Функционирование предпринимательства в России (стр. 3 )

Если огромное предприятие будет стремиться втиснуть всю свою деятельность в три или четыре основных отдела, то для того, чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя до приемлемых масштабов, каждый такой отдел должен быть разбит на сотни подразделений. В свою очередь это приводит к тому, что цепь команд становится невероятно длинной и неуправляемой. Кроме того, многие из этих крупных предприятий распространили свою деятельность на обширные географические регионы, так что одному руководителю какой-либо функциональной области (например, маркетинга) очень трудно держать под контролем всю эту деятельность.

Ситуацию усложнила усилившаяся диверсификация деятельности ряда предприятий. Современные предприятия очень часто ведут операции в совершенно различных сферах деятельности.

Аналогичным образом некоторые предприятия начали производство и продажу товаров, рассчитанных на несколько совершенно различных групп покупателей. В ряде отраслей промышленности возникали и свои, специфические ситуации, где определенная технология играла настолько важную роль, что практически вокруг нее строилась вся деятельность.

Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером предприятия, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, его руководство разработало дивизиональную организационную структуру, в соответствии с которой деление предприятия на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Один из наиболее распространенных способов развития предприятий состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут, потребовать существенной структуризации, и окажутся решающим фактором успеха в целом. Дивизионально-продуктовая структура создавалась при помощи отделений по основному продукту. В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизионально-продуктовую организационную структуру.

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Продуктовая структура позволяет крупному предприятию уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшое предприятие, выпускающее один-два вида продукции. Предприятия с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем предприятия с другими видами организационных структур. Быть может, это происходит потому, что в продуктовой структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли: для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок. Предприятия с такой структурой способны также быстрее, чем предприятия с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Еще один положительный эффект того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека, состоит в улучшении координации работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование. В особенности эта проблема встает на заводах с массовым производством, оборудование которых, как правило, может работать 24 часа в сутки.

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные или специфические потребности. Если два или более таких клиентов становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и предприятие, которое обслуживает всего одну их группу.

Пример активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, – это коммерческие банки. Основные группы, пользующиеся их услугами, – это индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды или университеты, трастовые фирмы, банки-корреспонденты (другие банки), международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу.

Интересно, что, хотя обычно структура, ориентированная на покупателя, ассоциируется с предпринимательством, в последнее время ее стали использовать и в сфере образования. Сейчас уже стало привычным, что там имеются не только традиционные общеобразовательные программы, но и специальные подразделения обучения взрослых, повышения квалификации руководителей, самообразования и т. д. Некоторые эксперты считают, что эти новые группы «потребителей» знаний могут составить основной источник доходов высшей школы. Многие считают также, что людям будет гораздо лучше, если и государственные учреждения также будут больше ориентироваться на нужды своих клиентов.

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем, те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т. е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его членами.

Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны, которые в свою очередь делятся на более мелкие подразделения. Те тоже поделены на еще более мелкие блоки. На некоторых предприятиях региональная структуризация подразумевает наличие и очень мелких подразделений. Относительные преимущества и недостатки региональных организационных структур аналогичны тем, которые присущи структурам, ориентированным на продукты и потребителей.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки потому, что имеют одну и ту же цель – обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды. Продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей. Компании, функционирующие на международном уровне, должны выбирать организационную структуру, соответствующую их стратегии. Выбор организационной структуры таких компаний определяют три основных стратегических фактора:

1) как побудить компанию, действовавшую в основном внутри страны, полностью использовать для своего роста возможности, имеющиеся за рубежом;

2) как наиболее эффективно использовать знание продукции и различных географических регионов в целях координации деловой активности на международном уровне;

3) как координировать деятельность зарубежных филиалов и отделений компании во многих странах, сохраняя при этом их собственное лицо.

Поскольку организационные структуры международных корпораций весьма сложны для анализа, мы ограничимся только кратким обзором их основных типов.

Предприниматель, который хочет выйти на зарубежные рынки с каким-либо одним или несколькими видами новой продукции, обычно вводит должность управляющего по экспорту, который подчиняется руководству отдела маркетинга.

Компании, которые значительно увеличили объем продаж на зарубежных рынках, начнут изучать возможность создания в соответствующих странах своих производственных мощностей. Однако доля зарубежных продаж в общем объеме реализуемой продукции может оставаться относительно небольшой. Руководитель каждого зарубежного производственного филиала подчиняется исполнительному директору или президенту всей фирмы. При этом центральное руководство компании обычно оказывает помощь своим зарубежным филиалам в вопросах производства, маркетинга, финансовых и людских ресурсов. Определенная часть штабного персонала главного управления компании переводится в зарубежные филиалы для того, чтобы обеспечить эффективную реализацию стратегических планов и задач компании в целом.

По мере дальнейшего роста деловой активности компании на международных рынках она обычно создает специальное международное отделение. При этом все функции, обеспечивающие ее деятельность на зарубежных рынках, концентрируются в этом подразделении. Устанавливается должность руководителя такого подразделения (обычно достаточно высокого ранга), который подчиняется президенту компании. Как правило, такой руководитель имеет достаточно широкие полномочия во всех функциях и видах деятельности зарубежных филиалов.

Компании, которые создают дивизиональную структуру с международным отделением, имеют относительно небольшой объем зарубежных продаж, по сравнению с продажами внутри страны, ограниченную номенклатуру продукции и географию зарубежных рынков. Однако, по мере роста объема зарубежных продаж, расширения ассортимента выпускаемой продукции и продвижения компании в новые экономические регионы, международная дивизиональная структура начинает стеснять ее. В этот момент компании обычно переходят к формированию глобальной структуры.

Когда подразделения компании внутри страны и за рубежом действуют порознь, предприниматель лишен возможности придать глобальную ориентацию своей деловой активности. Поэтому возникает необходимость в глобальной структуре. Глобальные решения – это решения о том, где развивать новые производственные мощности, в какие области увеличить капиталовложения, в каких областях начинать предпринимательство и какую продукцию выпускать, откуда получать ресурсы, какие использовать методы для внедрения на зарубежные рынки, какую политику в отношении форм собственности в зарубежных филиалах избрать и т. п. Таким образом, для того чтобы принимать действительно эффективные решения в отношении своей деятельности на различных международных рынках, компания должна перестать делать основную ставку на деятельность внутри страны, перестроить свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели не менее важное значение, чем операции внутри страны.

Два наиболее широко распространенных типа глобальных структур – это глобальная продуктовая структура и глобальная, региональная структура.

Глобальная продуктовая структура больше всего подходит для тех компаний, у которых различия между выпускаемыми видами продукции имеют большее значение, чем различия между регионами, в которых их продают. Различия в продукции зачастую обусловливаются тем, что компания производит широкую гамму изделий, которые требуют различных технологий. Кроме того, различия в продукции могут появляться потому, что методы маркетинга мало соответствуют каналам реализации этой продукции. Если структурировать компанию по выпускаемой ею продукции, то гораздо легче достичь необходимой технологической и сбытовой специализации и координации.

Структуризация по географическим регионам более подходит там, где региональные различия имеют большее значение, чем различия в продукции. Региональные различия часто обусловливаются тем, что разнообразные зарубежные клиенты компании концентрируются в различных регионах. В результате проектирование организационной структуры осуществляется по критерию соответствия покупательского спроса и методов маркетинга в данных регионах. Структурируя компанию по географическому принципу, можно достичь требуемой специализации и координации в системе «потребитель – рынок».

Начиная с 60-х годов, некоторые предприятия столкнулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так стремительно, что недостатки бюрократической структуры управления стали перевешивать их достоинства. По существу стройность традиционной организационной структуры (особенно там, где цепь команд длинная) может замедлять взаимодействие и процедуру выработки решений до такой степени, что организация больше не сможет эффективно реагировать на происходящие изменения.

Тогда многие предприятия стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самого предприятия. Еще одно название этих более гибких систем – органические структуры. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Органические, или адаптивные, структуры – это не просто какая-то вариация бюрократии, каковой является дивизиональная структура. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.

Вот какое сравнение органических и бюрократических структур дают Том Берне и , английские ученые-бихевиористы, изучавшие зависимость успешного функционирования предприятия от его структуры. Бюрократические структуры они называют механистическими: «В механистической структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается предприятие в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед предприятием в целом, как будто это его задача – предмет субконтракта. «Кто-то там наверху» должен решать, насколько эти частные задачи соответствуют задачам всего предприятия. Технические методы и средства решения задач, права и обязанности каждого функционального элемента механистической системы точно определены. Взаимодействие в системе управления происходит в основном по вертикали, т. е. между начальником и подчиненным. Производственная деятельность и поведение персонала регламентируются инструкциями и решениями руководства. Такая управленческая иерархическая система строится на том, что вся информация о положении предприятия и его задачах доступна или может быть доступна только его главе. Управление таким предприятием, хорошо известное по многочисленным схемам как сложная иерархическая структура, использует очень простую систему контроля, где информация поступает снизу вверх, подвергаясь последовательному усилению.

Когда возникающие проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отдельные элементы, распределить по специалистам в соответствии с четко определенной иерархической ролью каждого, органические системы адаптируются к нестабильным условиям. В этом случае сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач предприятия в целом. Значительная часть формальных характеристик и определений должностных обязанностей (в категориях полномочий, ответственности, а также методов) отпадает, так как их необходимо постоянно пересматривать в результате взаимодействия с другими участниками решения данной задачи. Это взаимодействие происходит как по вертикали, так и по горизонтали. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов напоминает скорее консультацию двух коллег, чем приказ начальника подчиненному. Руководителя такого предприятия уже не считают всезнающим.

Как мы уже отмечали, эти новые органические типы организационных структур нельзя в любой ситуации считать более эффективными, чем механистические. Берне и Сталкер пришли к заключению, что органические структуры больше всего подходят для таких предприятий, которые действуют в быстро меняющейся обстановке. Механистические структуры больше подходят для таких, которые действуют в условиях, меняющихся довольно медленно.

Более того, органическая и механистическая структуры представляют собой лишь две крайние точки в континууме таких форм. Реальные структуры реальных предприятий лежат между ними, обладая признаками как механистических, так и органических структур в разных соотношениях. Кроме того, весьма часто бывает так, что различные подразделения внутри одного и того же предприятия имеют разные структуры. Так, на крупных предприятиях у одних подразделений может быть механистическая структура, а у других – органическая. Часто, например, руководство предприятия использует в производственных подразделениях механистические структуры, а в научно-исследовательских – органические.

Два основных типа органических структур, используемых сегодня, это проектные и матричные.

Типичный руководитель отдела в крупной бюрократической организационной структуре имеет массу различных обязанностей и отвечает за определенные аспекты нескольких разных проектов, видов продукции и услуг. Так, например, глава издательства какого-либо колледжа отвечает за редактирование, выпуск и реализацию десятков или даже сотен различных книг ежегодно. Неизбежно, что даже хороший руководитель в метании между этими обязанностями будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие – меньше. Какие-то детали неизбежно выпадут из сферы его внимания и останутся нереализованными. Если каждый из этих проектов отличается небольшим размером и затратами на фоне всей деятельности предприятия, то указанные проблемы не создают больших трудностей. Так, если несколько запланированных книг выйдут в свет позже намеченного срока или не выйдут никогда, то для крупного издателя это хотя и нежелательно, но не катастрофично.

Но если это – проекты крупномасштабные, то отсутствие постоянного внимания к ходу их реализации может иметь самые серьезные последствия. Для того чтобы эффективно управлять крупномасштабными проектами ограниченной длительности (например, строительство плотины, здания, запуск ракеты на Луну, разработка и выпуск новой системы вооружения и т. д.), все большее число предприятий стало использовать специальную проектную организационную структуру.

Проектная организационная структура – это временная структуpa, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников предприятия для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем родном отделе или уходят из этого предприятия.

Основное преимущество проектной организационной структуры в том, что она концентрирует все усилия на решении одной-единственной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

Существует несколько типов проектных организационных структур. В так называемых чистых или сводных проектных структурах временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены и все члены группы, и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. Чисто проектные структуры используются только для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач, например для создания космического корабля. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих на предприятии служб, в проектной структуре становятся непозволительными. В таких относительно небольших проектах руководитель в основном является консультантом высшего руководства предприятия. Кто-нибудь из высшего руководства предприятия координирует реализацию проекта в рамках обычной функциональной структуры.

Наиболее широко известный вариант проектной организационной структуры настолько сильно отличается от только что описанных типов, что заслуживает отдельного названия. Он называется матричной структурой. Начало применению матричной структуры было положено средними по размеру авиакосмическими предприятиями в 50-е и 60-е годы нашего столетия. Они были слишком малы, чтобы оказалась эффективной чисто проектная структура. Тем не менее, они были достаточно велики, чтобы столкнуться с проблемами, порождаемыми функциональными структурами, в которых интеграция происходит только на самой вершине пирамиды управления. Для того чтобы использовать преимущества и функциональных, и проектных структур, были проведены эксперименты по наложению проектной структуры на постоянную функциональную структуру. Блок-схема подобной структуры напоминает решетку, отсюда и название – матричная структура.

В матричной организационной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство предприятия.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.

Основной недостаток матричной структуры – ее сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения горизонтальных и вертикальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия.

Исследования показывают, что такое наложение часто приводит к конфликтам.

Исследователи в области управления указывают и на некоторые другие проблемы, возникающие в матричной структуре: борьбу за власть, неспособность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы.

Несмотря на все эти сложности, матричная структура стала использоваться во многих отраслях промышленности: химической, банковском деле и страховании, электронике и т. д. Матричная структура (если использовать ее эффективно) дает предприятию возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам. Матричная структура позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда, не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами. В матричной структуре – обратная картина: поскольку сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Помимо значительно большей гибкости, матричная структура дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Еще один подход к созданию адаптивных организационных структур связан с появлением организации типа конгломерата. Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Скорее вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении предприятия может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная структура, а в третьем – проектная или матричная.

Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также за координацию и контроль действий в рамках всего предприятия. Эту центральную группу окружает ряд предприятий, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми. Они почти полностью автономны в отношении оперативных решений, подчинены основной компании в основном в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. Как выполнять эти обязанности – целиком остается на усмотрение руководства соответствующей экономической единицы.

Некоторые крупные конгломераты развивались в основном за счет поглощений и слияний, а не за счет внутреннего расширения и роста. В результате их деятельность часто оказывалась слишком диверсифицированной, чтобы ее можно было уместить в рамках какой-либо системы или структуры. Поэтому руководство конгломерата дает возможность руководству каждого входящего в его состав предприятия выбрать ту структуру управления, которая ему более всего подходит.

Еще одна серьезная причина, по которой предприятия, входящие в состав конгломерата, сохраняют свои собственные организационные структуры, состоит в том, что при этом можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей. Между отдельными предприятиями, входящими в состав конгломерата, почти не существует взаимозависимости в отличие от типичной департаментализации. Было бы немыслимо представить, например, что предприятие с функциональной структурой ликвидировало бы свой отдел маркетинга только потому, что он работал ниже возможностей. Конгломерат, наоборот, может продать любое предприятие, входящее в его состав, из-за его неудовлетворительной деятельности и купить предприятие, отличающееся хорошими экономическими перспективами, и все эти изменения вряд ли даже будут замечены другими подразделениями конгломерата. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.

Растущая роль маркетинга для предприятия отражается и на типичных организационных структурах. Можно выделить 4 фазы развития:

• маркетинг как функция распределения;

• организационная концентрация задач маркетинга как функции продажи;

• выделение маркетинга в самостоятельную службу;

• маркетинг как главная функция предприятия.

Сбыт товаров на этом этапе был относительно непроблематичен. Маркетинг, если о нем вообще можно говорить на этой стадии, ограничивается задачами распределения. Относительно важную роль играет отдел продажи. Исследования рынка, планирование сбыта и рекламы не имеют большого значения. Разработка продуктов входит в задачу других отделов.

В ходе расширения рынков появились новые проблемы. Некоторые функции выделяются отдельно, причем их руководители находятся на одном уровне с руководителями по сбыту.

Возникновение проблем со сбытом и лучшее понимание роли маркетинга привели к существенным организационным изменениям. Деятельность по сбыту переходит под эгиду одного руководителя, который, однако, зачастую сохраняет титул «руководитель отдела сбыта». Кроме того, под его руководство переходят связанные со сбытом функции других отделов (обучение продавцов, обслуживание клиентов, планирование сбыта).

Третья стадия эволюционного процесса характеризуется появлением специализированной службы маркетинга, равноправной с другими функциями предприятия. Служба маркетинга отвечает за планирование и развитие продукта, а также за ценообразование. Определенная деятельность в рамках маркетинга выходит за пределы предприятия. Руководитель маркетинга (а не руководитель производства) принимает решения о внешнем оформлении, упаковке, названии продукта. Однако каждый отдел преследует свои интересы, которые могут существенно различаться. Оптимальной комбинации сил нет; значение маркетинга как принципа еще не ясно.

Следующий шаг заключается в ориентации всех областей предприятия на требования маркетинга. Маркетинг рассматривается как главная функция предприятия. Конкретно это может выразиться в том, что другие службы будут подчинены службе маркетинга, или служба маркетинга получит право давать советы остальным службам.

Эта концепция иногда реализуется, если к руководству предприятием приходит «человек маркетинга». По существу большинство предприятий находятся на третьей ступени развития.

Итак, маркетинг может быть интегрирован в деятельность предприятия частично и полностью. Частичная интеграция означает, что маркетинг представляет собой равноправную функцию предприятия. Полная интеграция-маркетинг является главной функцией. На практике частичная интеграция наблюдается на небольших предприятиях и в сфере инвестиционных товаров, полная интеграция – преимущественно на американских предприятиях в сфере товаров массового спроса.

Оптимальная структура и форма организации маркетинга зависят от различных факторов и условий ситуации, в которой находится предприятие. Определяющими факторами являются:

а) цели предприятия: с технико-экономической точки зрения организация должна обеспечивать выполнение задач, облегчать руководство предприятием, минимизировать координационные проблемы; должна быть обеспечена мобильность организации, мотивированность работников и реализация их творческого потенциала;

б) условия среды. Внешние условия: конкуренция; внешние каналы сбыта; число и величина рынков; число, структура потребностей и покупательная способность потребителей; правовые нормы;

в) политические и общественные отношения. Внутренние условия:

– величина предприятия и его возраст; число и разнородность продуктов;

– квалификация сотрудников; финансовый потенциал;

– имеющиеся каналы сбыта.

В реальной жизни имеется множество различных форм организации службы маркетинга, поэтому ограничимся рассмотрением лишь некоторых базисных организационных структур.

Функциональная организационная структура означает, что маркетинг выступает как линия наряду с другими функциями предприятия. Специализация, стандартизация управленческих процессов, четкое разграничение компетенции определяют высокую эффективность этой организационной структуры. Проблемы, связанные с подобной организационной структурой:

а) групповой эгоизм, трудность с координацией;

б) решение задач, выходящих за пределы компетентности линии, передается наверх, что влечет опасность чрезмерной централизации;

в) сотрудники не всегда понимают конечную цель, недостаток мотивации.

С точки зрения приспособляемости к среде, функциональная организационная структура способна реагировать на количественные колебания спроса, однако для решения более серьезных проблем не хватает координации. Поэтому она лучше подходит для предприятий с однородной производственной программой.

Для преодоления координационных проблем в рамках функциональной организационной структуры иногда вводится менеджмент по продуктам. Менеджер по продукту несет ответственность от внедрения до снятия с производства за одно или за группу однородных изделий. Его задача – координировать работы различных служб предприятия в связи с выпуском данного продукта.

Реализация остается за функциональными менеджерами, поэтому выполнение менеджером по продукту своих задач зависит от его компетенции и силы убеждения. При интеграции в организационную структуру предприятия, управляющие по продуктам могут подчиняться непосредственно руководству предприятия или отделу маркетинга.

Исторически вначале преобладал второй вариант. Преимущества первого варианта – возможность менеджера по продукту влиять на все области деятельности предприятия, а не только на маркетинг. Однако проблемы разграничения компетенции возникают в обоих случаях. Управление по продуктам может улучшить планирование продукта, приспосабливаемость к рынку, координацию между службами, однако для этого необходима поддержка руководства предприятия.

При дивизиональной организационной структуре предприятие делится не по функциям, а по объектам, причем в качестве объектов могут выступать продукты, клиенты, рынки и т. д.

Чем разнороднее программа, чем сильнее диверсифицировано предприятие, чем динамичнее рынок, тем лучше подходит организационная структура предприятия по продуктам.

Эти структуры могут быть подчинены отделу маркетинга или руководству предприятия. Если руководитель по продукту отвечает за успех, то говорят о Профит-центре (предпосылка создания таких центров – возможность четко разграничить рынки и распределить результаты). При организационной структуре по продуктам функции, касающиеся всех продуктов (корпоративная стратегия, работа с общественностью), передаются обычно на верхние этажи управления.

Преимущества дивизиональной организационной структуры заключаются в следующем:

– лучшая приспосабливаемость к условиям;

– синергия (специализация на рынке);

– лучшая координация;

– сравнительно низкий потенциал конфликтов в управлении;

– лучшая мотивация сотрудников.

При организационной структуре маркетинга по клиентам каждому отделу поручается какая-либо отдельная группа клиентов или часть рынка (например, работа с оптовой торговлей, розничной торговлей и промышленными предприятиями). Иногда менеджеру поручается всего один, но очень важный клиент. Такая структура оправдывает себя, если сегменты рынка достаточно велики и достаточно различаются между собой. Важнейшая задача управления в этом случае состоит в поддержании оптимальных для предприятия связей с клиентами, причем с точки зрения всех продуктов. Проблемы этой структуры также заключаются в основном в координации, отдельных направлений и выполнении общих функций (исследования, снабжения и т. д.).

Организационная структура маркетинга по географическому принципу может подойти для предприятий, имеющих большой спектр сбыта, в рамках которого существуют регионы с различными требованиями к товару. На практике такие структуры управления встречаются относительно редко.

Матричные организационные структуры основываются как минимум на двух критериях структурирования. С их помощью предприятия пытаются преодолеть проблемы, характерные для одномерных управленческих структур. Предвестниками матричных структур можно назвать управление по продуктам и проект-менеджмент.

Каждый элемент матричной организационной структуры имеет две вышестоящие организации. В качестве критериев структурирования могут выступать регионы, клиенты, продукты и функции. Предпосылки эффективного функционирования матричной структуры:

– точное разделение полномочий;

– сотрудники должны быть способны к коммуникации;

– необходимо большее количество работников.

Преимуществом подобных структур можно назвать малые потери информации и лучшую координацию деятельности. Существенный недостаток – конфликты по поводу компетенции.

Глава 3. Организационно-правовые формы
и нормативная база
функционирования предприятий

Юридически понятие предпринимательской деятельности вновь возникло в нашей стране после более чем полувекового перерыва с принятием Государственной думой в декабре 1990 года закона РСФСР «О предприятиях и предпринимательской деятельности». Этот закон давал правовое определение предпринимательской деятельности (предпринимательства) как инициативной самостоятельной деятельности граждан и их объединений, направленной на получение прибыли[9].

Сейчас этот закон не действует, а Гражданский кодекс Российской Федерации не содержит формулировки предпринимательства. Тем не менее, с юридической точки зрения, представляется логичным выделить следующие основные критерии предпринимательской деятельности:

– занятие хозяйственной деятельностью (производством товаров, оказанием услуг, выполнением работ);

– заключение хозяйствующими субъектами гражданско-правовых сделок от своего имени;

– осуществление хозяйственной деятельности на постоянной основе;

– направленность деятельности на получение прибыли.

К предпринимательству в нашей стране применяются, так или иначе, нормы всей структуры законодательства Российской Федерации. Различные стороны предпринимательской деятельности регулируются соответствующими разделами права: гражданским, арбитражно-процессуальным, уголовным, законодательством по общим вопросам хозяйственной деятельности, о предприятиях и предпринимательской деятельности, финансах и кредите, труде и др.

Действующее законодательство определяет общие правовые, экономические и социальные основы создания коммерческих организаций, особенности их деятельности, устанавливает их организационно-правовые формы, регламентирует права и ответственность субъектов предпринимательства, определяет меры государственной защиты, поддержки и регулирования предпринимательства.

В терминологии Гражданского кодекса Российской Федерации хозяйствующим субъектом является организация. Далее в работе, за исключением специально оговоренных случаев, под организацией понимается субъект предпринимательской деятельности любой организационно-правовой формы, а термины организация и предприятие используются как тождественные.

Основное право каждого субъекта предпринимательской деятельности – свободно осуществлять не запрещенную законом деятельность. При этом всем предприятиям гарантируется равное право доступа на рынок, к материальным, финансовым, трудовым, информационным и природным ресурсам. Для всех предпринимателей устанавливаются равные условия деятельности.

Естественно, что из этого принципа допускаются отдельные исключения, диктуемые интересами общества в целом. Например, для негосударственных предприятий запрещены производство оружия, изготовление и реализация наркотических и ядовитых веществ, переработка руд радиоактивных и редкоземельных элементов и др.

Отдельные виды деятельности могут осуществляться предприятием только на основании специального разрешения (лицензии). Лицензируемые виды деятельности и порядок выдачи лицензий определяются специальными нормативными актами.

К важнейшим правам субъектов предпринимательской деятельности относится право на судебную защиту в случае неправомерных действий других предприятий, граждан, государственных органов, общественных и иных организаций.

Среди обязанностей субъектов предпринимательства можно выделить следующие:

– полностью рассчитываться со всеми работниками независимо от собственного финансового состояния;

– осуществлять социальные, медицинские и иные виды обязательного страхования граждан, работающих по найму, обеспечивать им условия для трудовой деятельности в соответствии с законодательством, коллективными и индивидуальными трудовыми договорами;

– своевременно и в полном объеме платить предусмотренные законодательством налоги.

Субъект предпринимательства несет ответственность согласно законодательству Российской Федерации за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств, нарушение прав собственности других субъектов, загрязнение окружающей среды, нарушение антимонопольного законодательства, несоблюдение безопасных условий труда, производство недоброкачественной продукции и т. д.

Нетрудно заметить, что сегодня, в условиях паралича государственной власти, невыполнение указанных выше основных обязанностей субъектов предпринимательства осуществляется часто преднамеренно и стало широко распространенным, массовым явлением.

Следует отметить, что Основы гражданского законодательства в ряде случаев особо регулируют отношения, вытекающие из предпринимательской деятельности. Так, например, установлена повышенная ответственность субъекта предпринимательства в денежных обязательствах и предполагается его ответственность за нарушение обязательств независимо от наличия вины.[10]

Рассмотрим организационно-правовые формы предприятий. Организационно-правовая форма предприятия определяет:

– характер взаимоотношений между его учредителями (участниками, акционерами);

– способы участия в деятельности предприятия;

– режим имущественной ответственности по обязательствам предприятия;

– минимальный размер и способ формирования уставного капитала;

– степень защиты интересов кредиторов;

– порядок управления предприятием;

– способы распределения полученной прибыли;

– возможные источники финансирования деятельности.

В некоторых случаях организационно-правовая форма служит обязательной предпосылкой для определенного вида деятельности. Например, инвестиционный фонд может быть образован только в форме отрытого акционерного общества, а фондовая биржа – только в форме закрытого акционерного общества.

Для коммерческих (т. е. преследующих цель получения прибыли) организаций действующим законодательством предусмотрены пять различных организационно-правовых форм.

В результате приватизации, как правило, небольшие государственные предприятия (магазины розничной торговли, мастерские и т. д.) были преобразованы в общества с ограниченной ответственностью, а более крупные (промышленные предприятия, предприятия ведомственной подчиненности и др.) – в акционерные общества.

Правовой статус производственных кооперативов регулируется, кроме Гражданского кодекса Российской Федерации, также Федеральным законом «О производственных кооперативах» от 08.05.96
, а акционерных обществ и обществ с ограниченной ответственностью – соответственно Федеральными законами
«Об акционерных обществах» от 26.12.95 и «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 02.08.98 .

Действующим законодательством определены два типа хозяйственных товариществ: полные товарищества; товарищества на вере (коммандитные).

Для хозяйственных товариществ предполагается наличие в них не менее двух участников.

Участниками полных товариществ и полными товарищами в товариществах на вере могут быть только индивидуальные предприниматели или коммерческие организации.

Физическое или юридическое лицо может быть участником не более чем одного товарищества.

Участники полного товарищества занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и обязаны участвовать в ней в соответствии с условиями учредительного договора.

Они несут ответственность по обязательствам товарищества всем принадлежащим им имуществом.

Управление полным товариществом осуществляется по общему согласию его участников (большинством голосов в случаях, предусмотренных учредительным договором).

Каждый участник полного товарищества имеет один голос, если учредительным договором не предусмотрен иной порядок определения количества голосов его участников.

Участник полного товарищества вправе выйти из него, заявив об отказе участия в товариществе не менее чем за полгода до фактического выхода.

При этом участнику выплачивается часть доли имущества, соответствующая его доле в складочном капитале, если иное не предусмотрено учредительным договором.

Товарищество на вере отличается от полного товарищества тем, что в нем могут быть участники-вкладчики, несущие риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах сумм внесенных ими вкладов и не принимающие участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности и в управлении им, но получающие часть прибыли, причитающуюся на их долю в складочном капитале. Вкладчиками могут быть как организации, так и граждане.

Гражданским кодексом предусмотрена возможность учреждения хозяйственных товариществ на определенный срок.

Производственный кооператив является объединением граждан для совместной хозяйственной деятельности, основанной на их личном трудовом и ином участии и объединении его членами имущественных паевых взносов.

В кооперативе возможно участие юридических лиц. Число членов кооператива не должно быть менее пяти.

Высшим органом управления кооперативом является общее собрание его членов, а исполнительным – правление и/или его председатель. Член кооператива имеет один голос при принятии решений общим собранием независимо от размера внесенного им пая.

Член кооператива может по своему усмотрению выйти из членов кооператива или быть исключен по решению общего собрания в случаях, предусмотренных уставом кооператива. При выходе (исключении) выплачивается стоимость пая, и осуществляются другие выплаты, предусмотренные уставом кооператива.

Каких-либо ограничений по максимальному количеству участников (членов) хозяйственных товариществ (производственных кооперативов) действующим законодательством не установлено.

Личное участие учредителей в деятельности хозяйственных обществ необязательно.

Далее, говоря о малом предпринимательстве и малых предприятиях, будем иметь в виду только такие хозяйственные общества.

Действующим законодательством определены три типа хозяйственных обществ: общества с ограниченной ответственностью; общества с дополнительной ответственностью; акционерные общества (открытые и закрытые).

Общество с ограниченной ответственностью уставный капитал, состоящий из долей, вносимых его участниками в соответствии с учредительными документами. Ответственность участников общества по его долгам ограничена размерами вкладов в уставный капитал.

Высшим органом общества с ограниченной ответственностью является общее собрание его участников. В обществе создается исполнительный орган, осуществляющий текущее управление обществом и подотчетный общему собранию. Исполнительный орган (директор или генеральный директор) может не являться участником общества, а быть управляющим по найму.

Участник общества может продать свою долю (части долей) в уставном капитале третьему лицу (лицам). Допускается наличие в уставных документах общества ограничений на отчуждение долей или их части участниками общества на сторону.

Участник общества с ограниченной ответственностью вправе в любое время выйти из общества независимо от согласия других его участников. При этом ему должна быть выплачена стоимость части имущества, соответствующая его вкладу в уставный капитал общества.

Среди вновь создаваемых предприятий предпочтение отдается обществам с ограниченной ответственностью, что объясняется фиксированным размером обязательств участников по долгам общества и гарантированной выплатой им части доли имущества в случае выхода из общества.

Общества с дополнительной ответственностью по правовому своему статусу близки обществам с ограниченной ответственностью, но, как следует из названия, предполагают дополнительную ответственность их участников личным имуществом по обязательствам общества. Участие в таких обществах несет дополнительный риск, в связи с чем регистрация предприятий такой организационно-правовой формы является большой редкостью.

Максимальное число участников обществ с ограниченной и дополнительной ответственностью не должно превышать пятьдесят.
В случае, если количество участников превысит это число, такие общества должны быть в течение года преобразованы в открытые акционерные общества.

Уставный капитал акционерного общества составляется из номинальной стоимости его акций. Участники акционерного общества –
акционеры – не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание его акционеров. В обществе создается коллегиальный или единоличный исполнительный орган, осуществляющий оперативное управление обществом. Функции исполнительного орга-на решением общего собрания могут быть переданы по договору другой коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю.

При числе акционеров более пятидесяти в обществе создается совет директоров или наблюдательный совет.

Открытое акционерное общество вправе проводить свободную подписку на эмитируемые им акции. В связи с этим открытое акционерное общество обязано ежегодно публиковать для всеобщего сведения годовой отчет, бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках. Акционеры открытых акционерных обществ могут свободно отчуждать свои акции третьим лицам.

Акции закрытых акционерных обществ распределяются среди ограниченного круга лиц. Акционеры закрытого, акционерного общества имеют преимущественное право приобретения акций, продаваемых другими акционерами.

Акционерные общества, за исключением особо предусмотренных законодательством случаев, не имеют обязательств по выкупу акций по желанию акционеров.

Максимальное число акционеров закрытого акционерного общества не должно превышать пятьдесят. В случае, если количество участников превысит это число, общество должно быть преобразовано в открытое акционерное общество.

Отличительной чертой акционерных обществ является то, что они могут выпускать акции и облигации, привлекая, таким образом, дополнительные средства.

Акционерные общества сегодня менее распространены, чем общества с ограниченной ответственностью.

Гражданским кодексом Российской Федерации предусмотрено, что вновь создаваемые юридические лица подлежат государственной регистрации в органах юстиции в порядке, определяемом законом о регистрации юридических лиц. Однако до сих пор такой закон не принят и поэтому продолжают действовать статьи закона РСФСР
«О предприятиях и предпринимательской деятельности» № 000-1 от 25.12.90, определяющие порядок государственной регистрации предприятий и отказа в регистрации.1 Указом Президента РФ от 08.07.94 № 000 утверждено в соответствии со статьями 34 и 35 этого закона и в их развитие «Положение о порядке государственной регистрации субъектов предпринимательской деятельности».