Функционирование предпринимательства в России (стр. 6 )

– потребители (поскольку они не только получают и потребляют услуги, но и включены в процессы производства и доставки услуг, их необходимо выбирать и ориентировать так же тщательно, как и собственных служащих);

– технология и физическая поддержка (услуги, помимо высокой трудоемкости, могут отличаться и высокой капиталоемкостью. Так, например, современная технология информации, будет играть все возрастающую роль в сфере услуг).

Если система оказания услуг, с точки зрения потребителей, функционирует хорошо, создается привлекательный образ поставщика. Этот образ может одновременно открыть доступ к более широкому спектру запросов потребителя. Рынок расширяется, но только в той части структуры потребностей, в которой потребитель воспринимает хороший образ поставщика. В этой связи очень важен вопрос деловой стратегии – каким должен быть объем поставок услуг? Образ фирмы может рассматриваться здесь как инструмент информации, используемый руководством для воздействия на штат, потребителей и поставщиков ресурсов. В долгосрочном плане образ компании зависит от того, что она поставляет и кто ее заказчик, но в краткосрочном аспекте образ может помочь придать форму новой действительности.

Заключительный элемент содержит массу ограничений, которые устанавливают практические пределы тому, что может предоставить компания. Культура, концепция и философия бизнеса имеют первостепенное значение, так как с их помощью руководство контролирует, поддерживает и развивает социальный процесс, осуществляющийся в виде поставки приносящих пользу услуг. Наряду с организацией системы доставки и выработкой реалистической концепции услуг, культура и философия бизнеса являются важнейшими факторами долгосрочной эффективности. Именно в рамках идеологии компании формируются ценности и моральный дух, лежащие в основе ее жизнеспособности и успеха.

Стратегия малого предприятия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения имеющихся ресурсов. Подготовительным этапом ее разработки является анализ, включающий: выявление долгосрочных тенденций развития предприятия, критических точек в циклической динамике, требующих принятия стратегических решений; классификацию и оценку внешних и внутренних факторов развития; оценку действующих стратегий с выделением устаревших, не отвечающих изменившимся условиям развития, и перспективных, заслуживающих внимания стратегических зон хозяйствования; предварительное рассмотрение условий и сил, которые могут обеспечить изменение стратегического курса.

Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат предприятию высокую рентабельность.

Общие стратегии по Портеру

Общие стратегии выведены М. Портером из некоторых базовых постулатов и обладают универсальной применимостью. Любой из трех основных видов стратегии (рис. 6) может быть использован малым предприятием как эффективное средство достижения и сохранения конкурентных преимуществ.

Область конкуренции

1 Лидерство в снижении издержек	2 Лидерство в дифференциации продукции
3а Фокусирование на снижении издержек	3б Фокусирование на дифференциации

Широкая

Узкая

Снижение издержек Дифференциация

продукции

Рис. 6. Четырехклеточная матрица общих стратегий

Лидерство в снижении издержек – наиболее общая из стратегий. Оно означает, что компания стремится стать производителем с низкими затратами. Поставки, которые осуществляет компания, отличаются большим разнообразием и обслуживают многие сегменты отрасли. Такая масштабность часто является ключевым фактором лидерства в снижении издержек. Природа преимущества такого рода зависит от структуры отрасли, это может быть вопрос экономии на масштабах производства, передовой технологии или доступа к источникам сырья.

Портер считает, что компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, должна быть на равных со своими конкурентами в области дифференциации продукции. В противном случае придется удерживать более низкие, чем у конкурентов цены, что может привести к потере лидерства.

Фирма, лидирующая в снижении издержек, стремясь сохранить свое положение, испытывает постоянное давление. Это означает, что лидер должен делать инвестиции в современное оборудование, противостоять искушению расширить ассортимент и внимательно следить за техническими новинками. В то же время снижение издержек никоим образом не следует автоматически за расширением объема производства

Необходимо иметь в виду следующие опасные моменты: технологические достижения, которые сводят на нет ценность сделанных инвестиций и ноу-хау; новых конкурентов и последователей, которые достигают такого же преимущества в издержках путем имитации и инвестиций в современное оборудование; неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате погруженности в проблемы снижения издержек; инфляционный рост издержек, который подрывает способность компании поддерживать достаточно высокий дифференциал цен, чтобы свести на нет усилия конкурентов или другие преимущества дифференциации.

Лидерство в дифференциации означает, что компания стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большинством клиентов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции.

Дифференциация может заключаться в самой продукции, в методах доставки, в условиях маркетинга или в каких-либо других факторах. Компания, делающая ставку на дифференциацию, должна изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек, поскольку в противном случае она рискует потерять конкурентоспособность из-за относительно высоких издержек. Разница между лидерством в ценах и дифференциацией состоит в том, что первое может быть получено только одним способом – путем установления эффективной структуры затрат, в то время как дифференциации можно добиться разными путями.

Дифференциация сопряжена с некоторыми опасностями. Среди них:

– разрыв в издержках компании, дифференцирующей свою продукцию, и теми конкурентами, которые избрали стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим для того, чтобы скомпенсировать его особым ассортиментом, услугами или престижем, которые данная компания может предложить своим покупателям;

– потребность покупателей в дифференциации продукции может снизиться, что возможно с ростом их информированности;

– имитация может скрыть ощутимую разницу, что вообще характерно для отраслей, достигающих этапа зрелости.

Компания может дифференцировать свою продукцию, но дифференциация может превзойти разницу в цене. Итак, если дифференцированная компания слишком отстает в снижении издержек в связи с изменениями в технологии или по простой невнимательности, компания с низкими издержками может перейти в сильную атакующую позицию.

Фокусирование заключается в выборе сегмента отраслевого рынка и обслуживании его лучше и эффективнее, чем конкуренты. Оптимизируя свою стратегию для выбранной целевой группы, компания, выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преимуществ применительно к выбранной группе.

Со стратегией фокусирования также связаны различного рода опасности:

– усиление различий в издержках между компаниями, выбравшими стратегию фокусирования, и другими производителями может свести на нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы, или же перевесить эффект дифференциации, достигнутой путем фокусирования;

– различия между видами продукции и услуг, требуемыми стратегической целевой группой и рынком в целом, могут сократиться;

– конкуренты могут найти целевые группы внутри целевой группы, обслуживаемой компанией, избравшей стратегию фокусирования, и преуспеть в их новом начинании.

Существуют два вида стратегии фокусирования. Компания в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Таким образом, она может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка. Размер целевой группы зависит от степени, а не от вида фокусирования, при этом суть рассматриваемой стратегии состоит в работе с узкой группой потребителей, которая отличается от других групп.

Управление малым предприятием начинается с формирования команды.

Концепция команды подразумевает слаженную работу коллектива, состоящего из сотрудников с разными способностями, разной подготовкой и информированностью.[25] Как и в спорте, каждый член команды предприятия имеет свою задачу, несет ответственность за ее выполнение и вносит свой вклад в общий результат. Способности многих, сориентированные на общую цель, не только складываются, но и дают эффект кооперирования.

Оптимальное количество членов команды составляет 7±2 человека, что, в общем, может соответствовать стартовым возможностям малого предприятия.

Командный стиль работы характеризуется снижением степени риска за счет повышения качества принимаемых решений и хода реализации проекта. Отличительной чертой команды является то, что стираются различия между ее членами, имеющие отношение к их иерархическому положению внутри предприятия. При этом члены команды отождествляют себя друг с другом и говорят «мы» вместо «я». В хорошей команде возникают неформальные отношения (атмосфера товарищества), являющиеся более мощным фактором влияния, чем формальная субординация.

В этой связи важность командного стиля работы для малого предприятия определяется еще и тем, что на начальных этапах деятельности применение материальных стимулов в значительной степени ограничено, а участие в команде, как правило, воспринимается ее членами как вознаграждение и таким образом играет роль мощного нематериального стимула.

Обычно полномочия на осуществление функций управления лидер получает от команды. Команда определяет, насколько далеко простираются прерогативы лидера. В силу специфики малой организации, всю полноту ответственности изначально принимает на себя управляющий и поэтому по умолчанию является лидером команды. Контроль же за результатами работы является делом всей команды.

Важнейшие функции должны быть распределены между членами команды уже при ее формировании. Необходимо, чтобы все члены команды четко и однозначно видели и воспринимали цель своей деятельности – это является исходной предпосылкой создания команды. Задача лидера команды состоит в том, чтобы цель, сформулированная операционально (т. е. таким образом, чтобы результат мог быть измерен), была доведена до всех членов команды. В задачи лидера входит также планирование процесса реализации цели (определение средств и сроков).

Часть организационных функций лидером может быть делегирована. Нужно согласовать, кто, что и к какому сроку выполняет. Должно быть единство в методах, в том, как вести себя в тех или иных ситуациях. В общем, руководитель малого предприятия может делегировать все, кроме регулируемой законодательством ответственности и прямых контактов с сотрудниками.

Через деятельность команды в значительной степени реализуется коллективный стиль управления. Однако имеются решения, с которым только знакомятся и принимают к исполнению. За эти решения управляющий отвечает головой, и сотрудники в таком случае являются только советчиками. Это не является ущемлением демократических прав членов команды, и ее лидер должен уметь тактично «заземлять» представления сотрудников о том, насколько далеко простирается их участие в принятии решений.

Косвенным свидетельством того, что сотрудники предприятия составляют команду, является то, что не только они сами чувствуют себя ее членами, но и то, что членами команды их воспринимают и окружающие (поставщики, потребители и др.).

При формировании команды из сотрудников вновь созданного предприятия важно помнить, что, несмотря на четкое распределение функций, ее члены не должны быть незаменимыми. Следует стремиться к тому, чтобы отсутствие кого-либо из членов команды и даже ее лидера не приводило к снижению производительности.

Вообще усилия руководителя малого предприятия (равно как и любого другого) должны быть направлены на то, чтобы личные потребности и интересы работников интегрировать с целями и задачами предприятия в деле повышения его эффективности.

В отношении управления трудовыми ресурсами на интеллектуальном предприятии в общих чертах действуют те же правила, что и в отношении к людям в других случаях. Существенное отличие состоит в том, что люди на интеллектуальных предприятиях в большей степени осознают собственное значение для деятельности и возможные альтернативы. Высокой зарплаты для их удержания недостаточно; они нацелены на повышение своей компетенции и уходят туда, где имеются наилучшие возможности. Противодействие их уходу состоит в создании как сильной культуры, где люди чувствуют уверенность и гордость, так и возможностей развития, имеющихся в проектных работах, образовании и личном руководстве.

Предпринимательский стиль управления предполагает нацеленность на поиск, большую вовлеченность в дела фирмы, поэтому руководитель небольшого предприятия должен быть распространителем опыта, создателем команды, а не контролером, стоящим над людьми. Фигура предпринимателя сегодня представляет собой особый тип руководителя, ориентированного на новое, на риск. Многое зависит от его целеустремленности, работоспособности. Ведь, по сути, в малых фирмах нет официальной 40-часовой рабочей недели, не существует рабочего дня с нормальной продолжительностью.

Обобщая мнения консультантов в области управления М. Вуд-кока и Д. Фрэнсиса,[26] а также Б. Карлофа и С. Седерберга[27] можно утверждать, что способность эффективно управлять требует наличия у руководителя, претендующего на роль лидера, следующих качеств, способностей и навыков: изобретательность и способность к инновациям; ориентация на результат и постоянный личный рост; открытость (экстравертированность); смелость и решительность; любознательность и чувствительность; вдохновленность, спокойствие и уверенность; критическая настроенность; четкие личные цели и разумные личные ценности; быстрое понимание комплексных взаимосвязей; добросердечность и внимательность; свобода от предрассудков; гибкость; способность управлять собой; способность выслушивать людей и выявлять у них лучшие качества; способность влиять на окружающих, внушать доверие и энтузиазм; умение руководить подчиненными, обучать и развивать их; знание методов управления, опыт решения проблем и терпимость к ошибкам.

Целью руководителя – лидера команды – является мобилизация людей на высокие достижения в выбранном направлении. Власть лидера помимо должностного статуса должна основываться на его личных качествах, поведении и делегироваться снизу. Лидеру, понимающему, уважающему и принимающему индивидуальные особенности своих сотрудников, проще увлечь их за собой.

Абсолютной предпосылкой высоких достижений является для лидера команды уверенность в себе. Эта уверенность чутко улавливается другими членами команды, воздействуя на качество и результаты их труда.

Руководитель малого предприятия как лидер команды должен стремиться к тому, чтобы каждый сотрудник отождествлял себя с командой, т. е. фактически с другими сотрудниками.

То, на что лидер команды обращает внимание своих сотрудников, является одновременно и тем, чему будет уделено повышенное внимание сотрудников, и чему они посвятят свое время. Поэтому необходимо проанализировать, на что, в первую очередь, стоит обращать внимание.

Ориентированный на достижения лидер должен постоянно интересоваться, как его оценивают окружающие. Это является основой процесса развития его собственной личности и усиления влияния. Если же лидер уклоняется от поиска информации о себе в опасении принизить свой образ, он может через некоторое время вообще остановиться в развитии.

Так как лидер сам является инструментом осуществления своего собственного видения будущего предприятия, ему следует проводить тщательный анализ своих ошибок и успехов.

Полное отсутствие ошибок является, скорее всего, указанием на то, что попытки действовать вообще не предпринимались («кто не работает – тот не ошибается»).

Командный стиль работы при всех его положительных сторонах таит скрытые опасности. Интересную точку зрения на преимущества лидерства и связанные с ними издержки высказывают Б. Карлоф и
С. Седерберг.

Безусловно, положительным является попытка подражания сотрудников авторитетному примеру лидера команды. В то же время это может воспрепятствовать развитию их собственных уникальных личностей.

Более или менее четкая оценка лидера команды со стороны ее членов стимулирует лидера. Однако в стремлении за восхищением со стороны сотрудников легко забыть об основной цели организации и/или о развитии компетенции сотрудников в опасении, что они обойдут лидера и перестанут давать ему высокую оценку.

Осуществление власти и влияния доставляет руководителю (лидеру) определенное удовольствие. Ему нравится определять ход событий и влиять на них, но при этом руководство может превратиться в самоцель.

Лидер команды (как и любой группы) имеет определенные материальные привилегии, размер которых исторически определялся показателями ответственности (больше ответственности – больше денег). Ответственность в свою очередь определялась количеством подчиненных. Так у лидера может появиться искушение увеличить число подчиненных с целью увеличить материальное вознаграждение независимо от того, нужно ли это для дела или нет.

Если дела складываются удачно, то опасность может скрываться в групповом единомыслии, выражающемся в иллюзии неуязвимости, всесильности команды. При этом сотрудники подвергают свои сомнения самоцензуре. Снизить риск возникновения группового единомыслия может назначение «адвоката дьявола» – сотрудника, задачей которого является постоянно подвергать сомнению все хорошие идеи.

Завышенные цели воспринимаются сотрудниками как нереальные для выполнения, а заниженные ведут к лени. Поэтому цель должна устанавливаться исходя из фактических возможностей сотрудника по ее реализации, а не из самой задачи, с которой он должен справиться. Индивидуальное определение оптимального уровня нагрузки для каждого сотрудника важно еще и потому, что успешное решение сотрудниками различных задач способствует росту их позитивного представления о себе.

В связи с этим в настоящее время в мире получила развитие концепция целевого менеджмента, подразумевающая разработку целей для отдельных сотрудников без уточнения средств и стратегии их достижения. В значительной степени такая концепция обусловлена увеличением числа людей, обладающих значительными притязаниями и стремящихся самостоятельно определить, что необходимо делать ради достижения поставленных целей.

Модель целевого менеджмента предполагает достижение между руководителем и подчиненным согласия относительно целей, ради которых подчиненный работает в течение определенного периода времени. Эта модель хорошо согласуется с изложенным выше командным стилем работы.

Исходным пунктом является сегодняшняя роль и обязанности сотрудника. Он определяет собственные цели, которые хотел бы достичь за данный промежуток времени. Далее, исходя из заданного положения сотрудника и декларированных целей, управляющий и сотрудник совместно достигают соглашения о дальнейшей деятельности. Это соглашение должно быть сформулировано так, чтобы воспринималось сотрудником как реализуемая программа действий. При положительной оценке сотрудником достигнутого соглашения, он берет на себя соответствующие обязательства перед управляющим, и таким образом соглашение вступает в силу.

Степень делегирования также может определяться для каждого конкретного сотрудника индивидуально, с учетом его состояния и возможностей.

Конфликты, как отсутствие согласия между сторонами (личностями или группами), могут возникать на малом предприятии, как и на любом другом. Опыт практической работы позволяет выделить характерные именно для малых предприятий конфликты, которые могут проявиться уже на первом году деятельности. Они определяются свойственной малому предприятию компактностью коллектива, простотой коммуникации, близостью руководителей к сотрудникам и их осведомленностью о делах предприятия. Эти конфликты могут привести в лучшем случае к снижению эффективности хозяйственной деятельности предприятия, а в худшем к ее полной парализации. Можно выделить три наиболее часто встречающихся внутри малых предприятий вида конфликтов:

1) конфликт целей;

2) конфликт полномочий;

3) конфликт вознаграждений и привилегий.

Конфликт целей. Почвой является различие представлений о стратегических целях предприятия и путях их достижения. Особенно серьезную форму такой конфликт может принять в случае, если сторонами его являются учредители, одновременно являющиеся сотрудниками (еще хуже руководителями) малого предприятия. Тогда он очень быстро перерастает в формализацию отношений и затем в антагонизм. Наиболее вероятный вариант дальнейшего развития событий – увольнение одной из сторон конфликта или даже прекращение предприятием хозяйственной деятельности, если каждая из сторон имеет существенное влияние.

Если же одной из сторон конфликта является руководство малого предприятия, а другой – сотрудник или группа сотрудников, то возможно протекание конфликта в скрытой форме в течение времени, определяемого индивидуальными характеристиками сотрудника или группы сотрудников, участвующих в конфликте. Разумеется, говорить о производительной работе коллектива здесь не приходится. Работа осуществляется исключительно за заработную плату.

Если конфликт порожден различным пониманием стратегических целей предприятия, то он с трудом поддается разрешению. Если же в основе конфликта тактические вопросы деятельности предприятия, то согласие вполне может быть достигнуто. При этом от сторон конфликта требуется прояснение позиций друг друга и поиски взаимоприемлемого способа действий. Конечно, наилучшим вариантом является предотвращение конфликта (как было отмечено выше, согласие между учредителями по поводу целей нового предприятия должно быть достигнуто еще на этапе его создания).

Конфликт полномочий. Его основой является разногласие по поводу распределения полномочий (но не всегда при этом и ответственности) между учредителями, являющимися одновременно руководителями предприятия. Обычно во вновь созданных небольших фирмах число руководителей мало и они все проблемы решают вместе, однако и здесь должно существовать четкое соблюдение «табели о рангах». Конфликт может быть обусловлен как низкой управленческой подготовкой руководства и очевидными ошибками в управлении, так и присвоением себе одним из руководителей общих или чужих успехов в случае, если неочевидно авторство продуктивных управленческих решений. Источником конфликта также может быть высокая амбициозность кого-либо из руководителей. В зависимости от обстоятельств протекать конфликт может вяло и продолжительно или энергично и быстро. Также возможен переход его в скрытую форму.

Представляется целесообразным разрешение конфликта путем делегирования полномочий и определением оптимальной загруженности всех работников предприятия с учетом уровня их квалификации, наклонностей и т. д.

Конфликт вознаграждений и привилегий. Возникает при значительном различии в уровнях оплаты труда, несправедливом распределении других вознаграждений и наличии различного рода привилегий для «убранных».

Сторонами конфликта являются сотрудники малого предприятия или, что гораздо хуже, сотрудники (или часть их) и руководство предприятия. Причиной такой дифференциации является непонимание руководителем роли и механизма стимулирования вследствие низкого уровня управленческой компетентности или его невысокая нравственность.

Создание нового предприятия под действием мотива личного обогащения с большой долей вероятности приводит к возникновению конфликта такого рода.

Совмещение функции собственности и функции управления на малых предприятиях часто приводит к созданию особых условий для трудоустроенных на этих предприятиях родственников владельцев предприятия. Обусловленные родственными связями привилегии оказывают на психологический климат внутри малого предприятия резко негативное влияние. Вообще же в найме на работу родственников нет ничего плохого.

Если на малом предприятии тлеет конфликт вознаграждений и привилегий, формирование команды из его сотрудников является неосуществимой задачей.

Предотвратить такой конфликт гораздо проще, чем разрешить его. Руководителю всегда следует помнить, что процесс завоевания доверия и уважения сотрудников длительный и сложный, в то время как обратный процесс быстрый и простой. Особенностью такого рода конфликта является то, что он может быть обращен во благо предприятия. Для этого вознаграждения и привилегии объективно должны быть обусловлены более высокой компетенцией сотрудников, их имеющих, и равнодоступны, т. е. завоевать их при соответствующем отношении к делу может любой.

Строго говоря, конфликт вознаграждений и привилегий нельзя считать свойственным только малым предприятиям. В российских условиях он достаточно характерен также и для средних, и для крупных предприятий. Существенная разница заключается в том, что на больших предприятиях директор и высший управленческий персонал достаточно далеки от рядовых сотрудников и для них представляют собой в некотором роде абстрактные фигуры, тогда как на малом предприятии контакты руководителей и сотрудников осуществляются близко и практически ежедневно. Кроме того, руководитель, являющийся учредителем малого предприятия, скорее всего, является представителем того же социального слоя, что и его подчиненные и в этом смысле представляется им равным. Этот факт еще более усиливает ощущение несправедливости.

Указанные конфликты могут проявляться независимо или быть взаимосвязаны, вытекать один из другого, смешиваться.

Разрешение перечисленных конфликтов на малом предприятии осложняется тем, что руководитель не может взглянуть на происходящее со стороны, выступить в роли арбитра, поскольку сам, как правило, является одной из сторон конфликта. В такой ситуации достаточно результативным способом разрешения конфликта представляется привлечение третьей, незаинтересованной, пользующейся доверием конфликтующих и готовой выступить в роли посредника стороны.

Хотя в команде вероятность возникновения конфликтов в целом ниже, чем внутри просто группы сотрудников, от риска их возникновения не застрахована и она. Однако в команде конфликт может быть разрешен быстрее и с меньшими потерями.

Литература

1. Закон Российской Федерации «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» от 08.01.98 .

2. Закон Российской Федерации «Об акционерных обществах»
от 26.12.95. – .

Закон РФ от 14.06.95. – «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации».

Конституция Российской Федерации.

Эволюция систем и организационное проектирование. Проблемы теории и практики управления, 4, – 1998.

Государство и малый бизнес: финансирование, кредитование и налогообложение. Вопросы экономики. – 1997.
– № 4.

Малое предпринимательство в решении проблемы занятости. Российский экономический журнал.
– 1996. – № 10.

Развитие малых предприятий России. Вопросы статистики. – № 9. – 1995.

Перспективы развития системы информационного обеспечения малого предпринимательства. Информационные ресурсы России. – 1996. – № 2.

Государственная поддержка малого предпринимательства. «Проблемы теории и практики управления». – 1996.
– № 2.

Малое предпринимательство в современной модели рыночного хозяйствования России: Проблемы рыночной экономики. Проблемы прогнозирования. – 1996. – № 1.

Где искать философский камень роста. ПТиПУ,
– № 4, – 1997, – с. 26-33.

Бородин управление инновационной фирмой. – Новосибирск: ЭКО, – 1996.

Буев бизнес Москвы: методы исследования, итоги исследования. Вопросы статистики. – 1996. – №

Буев малых предприятий в условиях экономики переходного периода. Вестник экономических реформ, март-ноябрь, – 1995.

Российское малое предпринимательство и система его государственной поддержки: перспектива развития. Проблемы прогнозирования. – 1996. – № 4.

, Веснин финансового анализа и финансового менеджмента на предприятии в условиях рынка.
– М.: Финансы и статистика. – 1996.

Вартанов диагностика предприятия: организация и методология. – М.: Финансы и статистика, – 1991.
– 80 с.

Этапы развития малого предпринимательства в России. Вопросы экономики. – 1996. – № 7.

Владимирова структуры управления компаниями. Менеджмент в России и за рубежом, – № 3, – 1998. Владимирова и поглощения компаний. Менеджмент в России и за рубежом, – № 1, – 1999.

Финансово-кредитные механизмы регулирования малого бизнеса. Вопросы экономики. – 1996. – № 7.

Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов. , , А. Гуров, ; под ред. . – М.: Радиосвязь, – 1999.

Перспективы использования стратегического маркетинга на предприятии. Маркетинг, – № 5, – 1996, – с. 72-89.

, Белова малого предпринимательства. Деньги и кредит. – 1997. – № 1.

Хергшген X. Практический маркетинг. – М.: Экономика, – 1995.

Долгопятова предприятия в переходной экономике. Экономические проблемы и поведение. Академия народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации. – М.: Дело ЛТД, – 1995.

Друкер и предпринимательство. – М., – 1992.

Дункан Основополагающие идеи в менеджменте. Пер с англ. М. Дело, – 1995.

Ежегодный рейтинг крупнейших компаний России. Эксперт,
– № 33, – 1996, – с. 2.

Поддержка малого инновационного предпринимательства. Экономист. – 1996. – № 5.

Налогообложение, учет отчетность для малых предприятий. Хозяйство и право. – 1997. – № 2.

ИСЭИ Госкомстата России. Методологические вопросы анализа развития малого предпринимательства и его место в экономике страны. Вопросы экономики.
– 1995. – № 9.

Как открыть дело. Тульская панорама от 22.09.95. – № 39.
– Стр. 17-18.

, , Качалов P. M. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. – М.: Экономика, – 1997.

Клод Менар. Экономика организаций: перевод с франц. Под ред. – М: ИНФРА-М, – 1996. – 160 с.

Малый и средний бизнес: эволюция понятий и проблема определения. Вопросы экономики.
– 1996. – № 7.

Крейнина состояние предприятия. Методы оценки. М.: ДИС. – 1997.

и др. Эффективность использования государственных средств в малом предпринимательстве. Финансы.
– 1996.

Кузьмина малого бизнеса. – М.: МГУ, – 1992.

Превратить долги в инвестиции. Эксперт, – № 41. – 1998, – с. 16-18.

, Старостин предпринимательство. – М.: ИНФРА-М, – 1996.

, Шаршукова в предпринимательской деятельности. – М.: ИНФРА-М, – 1996.

Лунев и стратегия управления фирмой: Уч. пос. – М.: Финпресс, НГАЭиУ, – 1997. – 256 с.

(отв. ред.) Оптимизация планов производства.
– Новосибирск: Наука, Сибирское отделение, – 1987.

Малое предпринимательство заявляет о себе: (по материалам Первого всероссийского съезда представителей малых предприятий) Российский экономический журнал. – 1996. – № 3.

Малый бизнес в России: оценка ситуации: Характерные особенности малого предпринимательства. Общество и экономика.
– 1996. – № 9-12.

Малый бизнес: откуда ждать поддержки? Волошина -партнер, – 1998. – № 14. – Стр. 1, 2, 7.

Масленников технология экспертизы и рейтинговой оценки проектов предпринимателей. – М.: ЛА «Варяг»,
–1997.

Масленников сети в бизнесе. – М.: Центр экономики и маркетинга, – 1997. – 168 с.

Материалы I съезда предпринимателей России, март, – 1996. Москва. Сборник материалов ТПП и ГКРП, – 1996 г.

Материалы I-III международного конгресса развития малого бизнеса в России. г., Москва, Сборник материалов Совета Министров РФ.

Материалы проекта «Типовая программа реформирования». Министерство экономики РФ (Ведомственное приложение «Российской газеты»), август-ноябрь, – 1997.

Материалы семинара «Основы анализа и оценки бизнеса», проведенного Институтом Экономического развития Всемирного Банка совместно с Федеральным Управлением по делам о несостоятельности (банкротстве) при Госкомимуществе Российской Федерации и Московским экономико-статистическим институтом, – М.: – 1996.

, Шаршукова предпринимательство: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М. – 1997. – 240 с.

Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций), утвержденные приказом Министерства экономики Российской Федерации от 1 октября. – 1997. – № 000.

Методы активизации инновационных процессов. Сборник трудов ВНИИ системных исследований. Выпуск 16. М., – 1990.

Миль Дж. Ст. Основания политической экономии. Русск. Пер.
, – 1909.

«Экономика и предпринимательство». М.: Владос, 1994.

Государственная политика поддержки предпринимательства за рубежом. Экономист. – 1995. – № 12.

Ногина -экономическая стратегия предприятия. Автореферат диссертации на соискание ученой степени к. э.н., Воронеж, – 1998.

Овчинников успешной организации бизнеса. – МГИФИ, – 1995.

Малое предпринимательство: старые и новые проблемы. Вопросы экономики. – 1997. – № 4.

Орлов развития малого бизнеса в мире. Мировой опыт и экономика России. – 1997. – № 1.

Основы предпринимательской деятельности (Экономическая теория. Маркетинг. Финансовый менеджмент) Под. ред.
. – М.: Финансы и статистика, – 1994. – 496 с.

Основы предпринимательской деятельности (Экономическая теория. Маркетинг. Финансовый менеджмент). Под ред.
. – М.: Финансы и статистика, – 1994. – 496 с.

Основы предпринимательской деятельности. Под ред.
. – М.: Финансы и статистика, – 1995.

, Региональная поддержка эффективного предпринимательства. Гуманитарные науки.
– 1995. – № 1-2.

, Атаманчук мощность и экономика предприятия. – М.: Экономика, – 1990. – 110 с.

Пешкова анализ в деятельности фирмы.
– М.: «Ось-89», – 1996. – 80 с.

Письмо Госналогслужбы РФ «О внесении изменений в установленный порядок учета надомников в среднесписочной численности сотрудников» от 31.05.93. – № ВГ-4-01/80н.

Международная конкуренция. – М.: Прогресс, – 1993.

Предпринимательское право. Отв. ред. . – М.: Юридическая литература, – 1993. – 478 с.

Предпринимательство в конце XX века. Отв. ред. , . – М.: Наука, – 1992. – 312 с.

Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. – М. Экономика, – 1997.
– 526 с.

Прилуцкий предприятия. – М.: «Ось-89», – 1998.
– 192 с.

Прохоров малого предпринимательства в Российской Федерации. Мировой опыт и экономика России. – 1997.
– № 1-2.

Разумнова фирмы в США: экономика и управление.
– М.: Наука, – 1989. – 128 с.

Ревуцкий и стоимость предприятия. – М.: Перспектива, – 1997. – 124 с.

Сочинения, Т-1, – М. –1958. – 103 с. Исследование о природе и причинах богатства народов. – М., – 1995.

Мировая практика определения критериев предприятий малого бизнеса. Бизнес. – 1996. – № 8-9.

, , Фаткин и само-менеджмент в системе рыночных отношений: Уч. пособ. – М.: ИНФРА-М, – 1996. – 352 с.

Малые и средние предприятия в странах с переходной экономикой. Деньги и кредит. – 1996. – № 8.

Самочкин развитие предприятия. Анализ и планирование. – М.: Дело, – 1999.

Становление и развитие современных форм предпринимательства. Экономика строительства. – 1993. – № 11.

Сластных относительных оценок производственного потенциала угольных разрезов. Автореферат диссертации на соискание ученой степени к. э.н., – М. – 1999.

Формирование концепции предпринимательского управления //Проблемы теории и практики управления, 4, – 1998.

, Сигарева на пред-приятиях. – М.: Экономика, – 1989. – 155 с.

Малый бизнес по-британски. Мировая экономика и международные отношения. – 1996. – № 9.

Справочник директора предприятия. Под ред. . ИЗД. 2-е, испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, – 1998. – 784 с.

, Тулин планирование в промышленных корпорациях США. – М.: Наука, – 1990.

О методах организации управления. Менеджмент в России и за рубежом, – № 6, – 1998.

Причины возникновения и особенности организации предприятия нового типа. Проблемы теории и практики управления, 1, – 1998.

Портрет представителя малого бизнеса (по материалам социологических исследований). Власть. – 1996.
– № 9 91.

Малый бизнес и региональные власти США: совместная стратегия конверсии. Проблемы прогнозирования.
– 1996. – № 000.

Формби Дж. Экономика фирмы. – М.: Бином, – 1998.

Управление инновациями. Факторы успеха новых фирм. Библиотека технологического предпринимательства, перевод с английского. Академия народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации. – Москва, Дело Лтд., – 1995 г.

Управление организацией: Учебник под ред. ,
, . – М.: ИНФРА-М. – 1998.
– 669 с.

Управленческие нововведения в США: проблемы внедрения. Отв. ред. . – М.: Наука, – 1986. – 244 с.

Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)».

Федеральный закон «О поддержке малого предпринимательства».

Невостребованный потенциал акций. Консультант директора. – № 3. – 1998.

Структура промышленности и управление предприятиями Британии и США. М., – 1958. – 289 с. Обновление производства: атакующие выигрывают: Пер. С англ./ – М.: Прогресс, – 1987. – 272 с.

Кооперация малых и средних предприятий в Италии. Мировая экономика и международные отношения.
– 1997. – № 2.

Хоминич стратегия компаний: Научное издание. М.: Издательство Рос. экон. акад., – 1998. – 156 с.

Хорунжий поддержка малого предприни-мательства: региональный аспект. Информационные ресурсы России. – 1996. – № 4-5.

Проблема финансирования в российском малом бизнесе. Вопросы экономики. – 1996. – № 7.

Субъекты малого предпринимательства и система его государственной поддержки. Российский экономический журнал. – 1996. – № 6.

Теория экономического развития (Исследования, предпринимательской прибыли, капитала, кредита, процента и цикла конъюнктуры). – М.: Прогресс. – 1982 г.

Экономическая стратегия фирмы. Под ред. – СПб.: Издательство «Специальная литература», – 1995. – 410 с.

Основа экономики – малый бизнес. Экономика и организация промышленного производства. – 1996. – № 6.

 

 

[1] Предпринимательство в конце XX века / Отв. ред. , . – М.: Наука, – 1992. – Стр. 19.

[2] Деловая стратегия: концепция, содержание, символы / Науч. ред.
– М.: Экономика, – 1997. – Стр. 48.

[3] Деловая стратегия: концепция, содержание, символы / Науч. ред.
. – М.: Экономика, – 1991. – Стр. 81

[4] По данным (Мелкие фирмы в США: экономика и управление.
– М.: Наука, – 1999. – Стр. 9

[5] Разумнова фирмы в США: экономика и управление. – М.: Наука,
– 1999. – Стр. 9.

6. П. Бекенева, С. Мельник. Одно из условий создания конкурентной рыночной среды // Человек и труд, – 1997. – № 12. – Стр. 42

По данным Л. Бекеневой и С. Мельник («Одно из условий создания конкурентной рыночной среды» // Человек и труд, – 1997. – № 12. – Стр. 42).

Когда на малый бизнес возлагаются большие надежды // Человек и труд, – 1997. – № 12. – Стр. 38.

[7] Предпринимательство в конце ХХI в. / Отв. ред. , .
– 1992. – Стр.75.

[8] Хозяйство и общество. – М., – 1979 . – с. 237-238.

[9] Закон РСФСР «О предприятиях и предпринимательской деятельности» от 25.12.90. – № 000-1, ст. 1.

[10] Основы гражданского законодательства Союза ССР и республик (утв. ВС СССР 31.05.91 № 000-1), ст. 66 п. 3, ст. 71 п. 2.

[11] ГК РФ. Ч. т ст. 49 п. 1.

Положение о порядке государственной регистрации субъектов предпринима-тельской деятельности (утв. Указом Президента РФ «Об упорядочении государст-венной регистрации предприятий и предпринимателей на территории Российской федерации» от 08.07.94 № 000), п. З е.

[12] Положение о порядке государственной регистрации субъектов предпринимательской деятельности (утв. Указом Президента РФ «Об упорядочении государственной регистрации предприятий и предпринимателей на территории Российской федерации» от 08.07.94 № 000), п. 4.

[13] Положение о порядке государственной регистрации субъектов предпринимательской деятельности (утв. Указом Президента РФ «Об упорядочении государственной регистрации предприятий и предпринимателей на территории Российской федерации» от 08.07.94 № 000), п. 5.

[14] Положение о порядке ведения государственного реестра предприятий (утв. Госналогслужбой РФ 12.04.93 № ЮУ-4-12/65н), п. 8.

[15] Закон РФ «Об основах налоговой системы и Российской Федерации» от 7-12.91 № 000-1, ст. 4 абз. 1.

[16] Федеральный закон «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» от 14.06.95 , ст. 3.

[17] Прилуцкий предприятия. – М.: Ось-89, – 1999. – Стр. 5.

Инструкция Госналогслужбы РФ «О порядке исчисления и уплаты в бюджет налога на прибыль предприятий и организаций» от 10.08.95 № 37.

[18] Закон РФ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» от 14.06.95 , ст. 4.

[19] Порядок ведения лицензионной деятельности (утв. Постановлением Правительства РФ «О лицензировании отдельных видов деятельности» от 24.12.94 № 000 (ред. от 22.04.97), п. 3.

[20] Закон РФ «Об основах налоговой системы и Российской Федерации»
от 27.12.91 № 000-1, ст. 11 п. 1.

[21] Закон РФ «Об упрощенной системе налогообложения, учета и отчетности для субъектов малого предпринимательства» от 29.12.95 , ст. 3 п. 1.

[22] Деловая стратегии: концепция, содержание, символы. Науч. ред;
. – М.: Экономика, – 1991. – Стр. 64.

[23] При минимальном установленном законодательством для уставного капитала.

[24] Вызов лидеров: о проблеме лидерства в области управления. – М.: Дело, – 1996. – Стр. 59.

[25] 1 Руководить без конфликтов. / Науч. ред. . М.: Экономика, – 1998. – Стр. 97.

2 Вызов лидеров: о проблеме лидерства в области управления. – М.: Дело, – 1996. – Стр. 223.

[26] Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, – 1994. – Стр. 21.

[27] Вызов лидеров: о проблеме лидерства в области управления. – М.: Дело, – 1996. – Стр. 183.