Список статей сотрудников кафедры «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства» Института туризма и гостеприимства на ХIY-ой международной научно-практической конференции «Наука - сервису» 30 ноября 2009 года (стр. 3 )

Телеработа в большинстве случаев является очень удобным решением не только для работодателя, который не сталкивается при этом с проблемами аренды офиса и организацией рабочего места, а также затратами на их содержание, но и для сотрудников, особенно для людей, живущих в больших городах, например, таких как Москва, в которых люди тратят слишком много времени и нервов на ожидание в пробках, на утренние неудобства, связанные с пользованием метро и другим общественным транспортом. При телеработе сотрудник может проводить это сэкономленное время с пользой не только для себя, но и для работодателя, решая и планируя все дела дома, а также добиваясь результатов, имея все необходимые для этого средства связи. Безусловно, это не значит, что доступ в офис ему закрыт, он может ездить туда, когда в этом есть необходимость, а остальное время посвящать работе дома.

Исследование, проведенное Международной ассоциацией профессионалов в области управления человеческими ресурсами WorldatWork в сентябре 2007 года, показало, что телекомьютинг, наряду с оплачиваемыми отпусками, медицинской страховкой, корпоративными фитнес-программами, детскими центрами, может выступать инструментом мотивации сотрудников. Опрос был проведен среди членов Ассоциации в США, являющихся руководителями среднего и высшего звена, и направлен на выявление наиболее популярных инструментов привлечения и удержания кадров. В результате исследования было установлено, что половина из 62% компаний-респондентов, использующих модель телекомьютинга, считает, что данный режим работы существенно влияет на мотивацию и лояльность персонала [6].

В настоящее время телеработа используется в основном в таких областях, как менеджмент, финансы, информационные технологии, программирование, мультимедиа, дизайн, написание текстов, переводы, преподавание, проектирование, планирование, архитектура, юриспруденция, консалтинг. Тем не менее, телеработой занимаются люди, занятые не только в этих областях. Например, туристическая компания WorldTravel Partners успешно использует телекомьютинг уже многие годы, причем ей удалось добиться серьезного роста производительности труда торговых агентов, работающих на дому. WorldTravel, штаб-квартира которой расположена в Далласе (штат Техас, США), предоставляет услуги на сумму более 850 млн. долл. в год и входит в первую десятку ведущих американских туристических компаний. За последние четыре года число ее сотрудников удвоилось, и возникла насущная потребность в современных сетевых технологиях, способных обеспечить надомную работу служащих и оперативное обслуживание новых корпоративных клиентов из различных городов. Чтобы определить эффективность нового метода в компании WorldTravel Partners начали учитывать общее количество полученных заказов, оформленных агентом, и продолжительность его телефонных разговоров. Оказалось, что производительность труда повысилась на 20% [7].

Естественно, что с каждым годом расширяются сферы деятельности, в которых используется телеработа, а, следовательно, будет расти и число телеработников, самостоятельно планирующих и распределяющих свое время и место работы. В связи с этим появилось еще одно новое понятие, введенное для работников такого типа. Наряду с «белыми воротничками» — работниками умственного труда возникло понятие «виртуальные воротнички», т. е. сотрудники умственного труда, деятельность которых характеризуется высокой добавленной стоимостью, способностью к осуществлению своей профессиональной деятельности в любом месте пространства, в любое время [8]. Такие сотрудники являются «фундаментом» нового перспективного типа структур — виртуальных.

Виртуальные структуры (от английского слова «virtual» — «воспринимаемый иначе, чем реализуем, или не имеющий физического воплощения») представляют собой сеть делового сотрудничества, включающую как основной бизнес данной организации, так и ее внешнее окружение (поставщиков, потребителей и т. д.), функционирование которых координируется и объединяется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций. И именно это обстоятельство делает принципиально не обязательным физическое наличие сотрудников на рабочих местах [9]. Виртуальные коллективы группируют людей по мере возникновения необходимости в создании определенной стоимости для удовлетворения специфических потребностей. При этом не возникает физического коллектива как организации, а происходит лишь объединение особых отличительных способностей в систему, которая оказывается способной произвести требуемую стоимость.

Основные характеристики виртуальных организаций, как известно, следующие [1]:

1). Технология. Информационные сети помогут компаниям и предпринимателям, разделенным огромными расстояниями, установить прочные связи и сообща работать от начала до конца. Партнерство будет основано на электронных контрактах, что позволит избежать участия юристов и ускорить установление связей.

2). Использование возможностей. Партнерство носит менее постоянный, менее формальный характер и нацелено на реализацию возможностей. Компании устанавливают связи, чтобы использовать все открывающиеся на рынке возможности и в большинстве случаев расходятся, когда потребность в сотрудничестве отпадает.

3). Отсутствие границ. Эта новая организационная модель заставляет по-новому взглянуть на традиционные границы компании. При тесном сотрудничестве между конкурентами, поставщиками и клиентами трудно определить, где начинается одна компания и заканчивается другая.

4). Доверие. Эти отношения ставят компании в существенно большую зависимость друг от друга и требуют большего взаимного доверия, чем когда-либо раньше. Они разделяют чувство «общей судьбы», подразумевая при этом, что судьба каждого партнера зависит от другого.

5). Совершенство. Поскольку каждый партнер привносит в союз свою «основную компетенцию», можно создать организацию, «совершенную во всех отношениях». Каждая функция и каждый процесс будут соответствовать высочайшим мировым стандартам — чего не может добиться в изоляции ни одна компания.

Представляется, что будущее именно за подходом, связанным с сотрудничеством с персоналом. Прежде всего, этот подход основан на доверии к сотруднику, на предоставлении ему полномочий, на раскрытии всех его потенциальных возможностей и, конечно же, на его ответственности, именно на взаимном доверии и взаимной ответственности руководителя компании и сотрудника, на партнерстве. Сегодня, подход сотрудничества, партнерства — это нетрадиционный подход. Конечно же, такой подход сейчас возможен не на всех предприятиях и, вероятно, так окажется и впоследствии [1]. Справедливости ради, следует подчеркнуть, что российская действительность сегодня мало приспособлена к внедрению такого подхода. Именно об этом упоминается в монографии, посвященной интересной и малоизученной в научном плане проблеме становления и развития социального партнерства в России: «Применение зарубежного опыта социального партнерства в России пока весьма ограничено. Попытки использовать зарубежные модели партнерско-договорных отношений в социально-трудовой сфере имеют формы имплантации. При этом недостаточно учитывается специфика российских реалий, а именно: резко выраженная поляризация и политизация коллективно-договорного процесса; несформированность равноправных институтов партнерства, отсутствие достаточно разработанной системы регулирования социально-трудовых отношений»[10].

В России лишь немногие компании готовы использовать в своей деятельности виртуальные структуры и предоставить сотрудникам желанную свободу: более половины работодателей вообще не используют телекомьютинг. В России к телеработе относятся с большим недоверием, многие считают, что это приведет к разрушению корпоративной культуры, к разобщенности между сотрудниками, угрозе безопасности компании, а также угрозам для самого телеработника, так как его работа будет индивидуальна и практически независима от сотрудников в офисе, причем никаких контактов с ними он иметь не будет, а также потеряет возможность ежедневно общаться и решать возникающие вопросы. Боязнь перейти на телеработу заключается также и в невозможности традиционного «тесного» контроля за деятельностью такого сотрудника, а, следовательно, и с большими рисками невыполнения или провала какого-либо проекта.

Конечно, внедрение такой формы труда на предприятии требует тщательного изучения специфики работы данного предприятия, технологических аспектов, психологических особенностей сотрудников и их готовности перейти на такую организацию деятельности. Для этого необходимо проводить тщательные исследования, анкетирования, тестирования сотрудников, чтобы определить степень их готовности к работе на основе телекомьютинга, и по результатам этих исследований делать вывод: переходить ли компании или отделу на такую форму организации своей работы или нет.

Популярной исследовательской компанией Cutter Consortium было проведено исследование (см. Рис.2 и Рис.3), которое дало следующие результаты (опрос проводился среди IT-менеджеров компаний из списка Fortune 1000) [11].

Рис.2. Результаты ответа на вопрос «В чем вы видите преимущества телеработы для вашей компании?», % (разрешалось давать несколько вариантов ответа). Здесь: 1 — Гибкий график работы (78%), 2 — Возможность привлекать сотрудников, которые ранее были недоступны (дорого, в другом городе, инвалиды и т. п.) (59%), 3 — Уменьшение финансовых и временных затрат на физическое общение (50%), 4 — Преимущества для работающих родителей (42%), 5 — Рост производительности (37%), 6 — Уменьшение прогулов (в том числе и по болезни) (26%), 7 — Уменьшение потребности в размерах офисного пространства (26%).

Рис.3. Результаты ответа на вопрос «Что сдерживает развитие телеработы?», % (разрешалось давать несколько вариантов ответа). Здесь: 1 — Мнение менеджеров, что работники нуждаются в присмотре (56%), 2 — Проблемы безопасности (информации) (54%), 3 — Конфликты между работой и домашними хлопотами (42%), 4 — Недостаточная дешевизна современных технологий (42%), 5 — Необходимость общаться с клиентами лицом к лицу (30%), 6 — Проблемы, связанные с налогообложением и страхованием (12%), 7 — Государственное регулирование (12%).

Итак, можно выделить следующие основные достоинства телекомьютинга:

1.  Экономия на арендной плате и оборудовании офиса.

2.  Сокращение временных затрат работников на дорогу (уменьшатся пробки на дорогах и затраты на дорожные работы, потребление топлива для автомобилей и, как следствие, улучшится экология).

3.  Повышение производительности труда, снижение утомляемости.

4.  Мотивирующий фактор.

5.  Становится возможным трудоустройство инвалидов.

6.  В некоторых случаях — улучшение взаимопонимания в коллективе и условий для взаимоподдержки.

7.  Стимулирование сбыта услуг, конкурентное преимущество: клиенту не нужно ехать в компанию, сотрудник сам может приехать к клиенту и посредством современных технических средств связи заключить сделку на месте.

Некоторые недостатки телекомьютинга:

1.  Настороженное отношение владельцев компаний и руководства к удаленной работе, связанное с усложнением системы контроля сотрудников «вне офиса».

2.  Обязательное наличие у сотрудников определенных компетенций, например, высокой способности к самодисциплине.

3.  В отдельных случаях — рост разобщенности в коллективе, снижение чувства принадлежности к команде.

4.  Развитие телекомьютинга в России «снизу вверх».

5.  Недостаток теоретических и практических материалов по построению «виртуального офиса».

6.  Сильная зависимость от уровня обеспечения сотрудников качественными техническими средствами связи.

Успешность внедрения модели телекомьютинга в компании зависит не только от психологической готовности высшего управленческого звена и возможностей технического обеспечения, но в основном от профессиональной и психологической готовности сотрудников работать в новом режиме.

Как отмечалось выше телекомьютинг можно считать способом экономии денег на аренде и обслуживании офиса, повышения мобильности и снижения косвенных затрат. Однако, для этого нужна соответствующая инфраструктура, система мотивации и контроля, а главное — наличие у персонала организации соответствующих компетенций, влияющих на их способность эффективно работать удаленно. На поиске людей с такими компетенциями и должна сосредоточиться компания, решившая полностью или частично перейти на модель телекомьютинга. Компания, планирующая переход на модель телекомьютинга, должна найти ответ на вопрос: «Где и как можно найти специалистов, обладающих необходимыми для телекомьютинга компетенциями, и какие методы применить для их отбора, оценки?» [12]. При этом проблема оценки при найме, а также аттестация, оценка уже работающих сотрудников в соответствии с новыми требованиями выходит на первый план.

На основе анализа зарубежного и отечественного опыта можно выделить следующие особенности построения кадровых процессов найма и аттестации в соответствии с моделью телекомьютинга:

1). Профиль должности составляется на основе четко сформулированных компетенций с возможностью количественной оценки, таких как высокая самоорганизация, способность к самостоятельной работе, мобильность, ответственность, честность и лояльность, креативность мышления. Конечно, не следует забывать и о базисных компетенциях сотрудника XXI века — об ориентированности на изменения, освоении и использовании новых знаний и навыков, постоянном «рационализаторстве», эффективном взаимодействии и сотрудничестве, ориентированности на потребности клиентов, нацеленности на результат [1].

2). Источники подбора персонала включают в первую очередь порталы для фрилансеров и телекомьютеров, такие как *****, и так называемые биржи удаленного труда: *****, , *****, *****. Данные ресурсы являются бесплатными, предлагают широкие возможности настройки персональных страниц, критериев отбора, размещения вакансий, содержат обширные базы резюме. Основное достоинство данных ресурсов для компании, планирующей переход на телекомьютинг, — целевая аудитория, заинтересованная в поиске именно удаленной работы.

3). Оценка кандидатов при найме включает такие методы как структурированное интервью по компетенциям, указанным в профиле должности, и проведение психологического тестирования с использованием профессиональных личностных опросников. Структурированное интервью по компетенциям обеспечивает сравнительно высокую прогностическую ценность (до 63%) и возможность количественной, а значит достаточно объективной оценки качеств испытуемых. Грамотная интерпретация результатов психологического и профессионального тестирования позволяет довольно точно спрогнозировать будущее поведение претендента на данную позицию в компании.

4). Методика аттестации уже работающих сотрудников в соответствии с требованиями удаленной работы включает в себя ассессмент-центр, как комплексную систему оценки на основе указанных компетенций, технологию двойных визитов и метод управления по целям (МВО), который ориентирован на результат и контроль за выполнением поставленных целей, что является критичным условием для эффективной удаленной работы [13].

Перечисленные подходы и методы дополняют друг друга и в результате грамотной суммарной оценки обладают высокой прогностической ценностью, что значительно снижает вероятность ошибки при найме и аттестации персонала.

Чтобы эффективно организовать телеработу и значительно расширить области ее внедрения, необходимо по-новому взглянуть на организационную структуру организации, выработать принципы управления и контроля за телеработниками, а также правильно и продуманно организовать рабочее место на дому. При этом выгоды от внедрения телеработы будут расти с каждым годом и не только для работодателя, сотрудника, но и для клиента, потребности которого, за счет повышения производительности труда телеработников, будут удовлетворяться все в большей мере.

Таким образом, применение телекомьютинга позволит руководителям предприятий индустрии туризма значительно увеличить эффективность работы сотрудников и снизить издержки, что приведет к уменьшению себестоимости услуг, возможности уменьшить цены и тем самым повысить конкурентоспособность компании. Это обстоятельство может оказаться решающим не только в условиях продолжающегося экономического кризиса, но и в неизбежно приближающееся посткризисное время.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1.  Музыченко -класс по управлению персоналом. — М.: ГроссМедиа; РОСБУХ, 2009. — 648с. — (Management-Pro).

2.  Отвращение к офису. URL: http://www. *****/print/13233

3.  Морозов формирования организационных команд, в составе которых имеются телеработники. Дисс. на соискание ученой степени к. э.н., Москва, 2007.

4.  Клуб внеофисных работников. URL: http://www. *****/node/1972

5.  Оставить офис. Навсегда. URL: http://www. *****/articles/index. php? ELEMENT_ID=9686

6.  Status of Telework in the Federal Government. Report to the Congress. United States Office of Perso nnel Management. December, 2008. URL: http://www. telework. gov/Reports_and_Studies/Annual_Reports/2008teleworkreport. pdf

7.  Боб Френсис. Телекомьютинг набирает силу. URL: http://www. *****/themes/detail. php? ID=48817

8.  , Кошелева как новая форма управления персоналом в организациях виртуального типа. // Вестник Санкт-Петербургского университета. 2004. Сер. 8. Вып. 3 (№24).

9.  Антонов организационных структур. // Журнал «Менеджмент в России и за рубежом», 2000. №1. URL: http://www. *****/press/management/index. shtml

10.  Федулин и развитие системы социального партнерства в России. — М.: Издательство «Галерия», 1999. — 320с.

11.  Прелести телеработы, или Ваш босс по телевизору. Библиотека интернет индустрии i2r. URL: http://www. *****/static/314/out_5874.shtml

12.  , Трошкина : особенности организации кадровых процессов. URL: http://www. *****/modules. php? name=News&file=article&sid=733

13.  Музыченко — часть инвестиционного процесса компании. — М.: Институт туризма и гостеприимства, филиал МГУ сервиса. (В сб.: Проблемы качества образования и обеспечение занятости выпускников профильных учебных заведений). 2007. — 304с. (с. 182-203).

УКД 658.3

Персонал — главное достояние организации

, ассистент кафедры «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства»

Институт туризма и гостеприимства (г. Москва) (филиал) ФГОУВПО РГУТиС

Самый важный ресурс организации – это люди. Каждая организация уникальна в своем подходе к управлению персоналом. Но если руководитель верит, что люди это то, что создает организацию, то особое внимание уделяется изучению факторов, способствующих повышению удовлетворенности сотрудников работой и как следствие, ведущее к повышению эффективности работы организации.

Ключевые слова: персонал, организация, «человеческие ресурсы», мотивация

Эффективность организации зависит от людей. Уровень профессионализма и творчества, жизненные ценности работника, его мировоззрение, личностные качества, восприятие, являются определяющими факторами для качества работы.

Если руководитель верит, что люди это то, что создает организацию, то наибольшее внимание уделяется изучению вопросов, касающихся управлению поведением людей в процессе работы, мотивации их деятельности. Несмотря на то, что материальные ресурсы стали полновластными хозяевами во многих технологических процессах, роль человека в организации не уменьшилась, именно работники создают продукт ее деятельности, играя решающую роль в процветании.

Мировой экономический кризис явился причиной существенного уменьшения количества открытых вакансий и резкого роста числа свободных специалистов на рынке труда [1].

В то же время, образованные профессионалы, творческие личности все также востребованы. Борьба за квалифицированных, добросовестных и лояльных работников постоянно усложняется, поскольку имеется тенденция к тому, что с каждым годом сотрудники становятся:

·  более образованными и обеспеченными;

·  более предприимчивыми и самостоятельными;

·  менее лояльными к компании;

·  более заинтересованными в принятии решений на рабочих местах;

·  более способными к риску;

·  не допускающими дискриминацию.

Управлять такими работниками старыми методами, видя в людях только исполнителей руководящей воли, не учитывая их уникальности, уже невозможно.

В настоящее время человек стал не только самым важным, но и самым дорогостоящим ресурсом организации. Поэтому люди, работающие в организации, являются главным объектом внимания менеджмента.

Менеджмент формирует кадры организации, устанавливает систему отношений между людьми в организации, позволяющую создать необходимые условия для наиболее полного раскрытия потенциала работников и его интенсивного развития, способствует обучению и продвижению кадров. Менеджмент обязан создать в организации такие условия, в которых работники чувствовали бы удовлетворенность от взаимодействия с организацией.

Поддержка благоприятной атмосферы и климата в компании – это уже успех для всей организации. Для сотрудников важно, в какой бизнес-среде они находятся, как компания заботится о них, как признаются их заслуги и достижения. Работник должен чувствовать свою значимость в коллективе, видеть, что его результаты и достижения ценны для бизнеса.

Разработанная в организации программа поощрения и признания поможет выделить лучших сотрудников, повысить их мотивацию и желание достигать новых результатов.

Атмосфера, направленная на победу, влияет на эффективность работы всей организации, создает условия для роста и развития персонала что, в свою очередь, влияет на удержание наиболее талантливых специалистов.

В настоящее время, учитывая процессы глобализации, рост размеров и могущества современных институтов, экономическую неустойчивость менеджменту необходим новый подход к управлению сотрудниками, к их подбору, мотивации и стимулированию [2].

Понятие «персонал» часто заменяется понятием «человеческие ресурсы». Ресурсный подход к персоналу основывается на понятии «ресурсы», что в переводе с французского означает «вспомогательное средство». К числу ресурсов относятся денежные средства, ценности, запасы, возможности, источники средств и доходов. Причисление людей к ресурсам переводит их больше в категорию «объект», чем «субъект», ограничивает полноценность их восприятия руководством, ставит под сомнение целесообразность учета индивидуальности, индивидуальный подход и необходимость исследования, развития и применение потенциала.

Возникает необходимость перехода от управления «человеческими ресурсами» к «управлению персоналом», построенному на чутком понимании людей, их взаимоотношениях с организациями.

«Персона» — лицо, личность, особа. Определение понятия «персонал» недавнего прошлого: личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным или другим признакам (технический персонал, обслуживающий персонал). В этом случае содержание понятия «персонал» совпадает с содержанием понятия «кадры», «штаты».

По мнению многих современных ученых и практиков, введение термина «персонал», как множественного числа слова «персона», вместо терминов «кадры», «штатные единицы», «ресурсы», «человеческий фактор» отражает изменение восприятия людей на производстве, тенденцию к переходу от ресурсного, потребительского отношения к работникам к гуманистическому, к восприятию персонала как главного достояния предприятия в силу уникальности его качеств и безграничности возможностей.

Принцип «управления персоналом» строится на основных положениях:

·  Организации существуют, чтобы служить людям, а не наоборот.

·  Люди и организации нуждаются друг в друге. Организациям нужны идеи, энергия и талант; людям нужны курьера, зарплата и возможности.

·  Когда соответствие между индивидом и организацией недостаточно, страдают один или оба. Индивиды эксплуатируются или эксплуатируют организацию – или оба становятся жертвами.

·  Хорошее соответствие выгодно обоим. Индивиды обретают осмысленную и приносящую удовлетворение работу, а организации получают талант и энергию, которые необходимы им для преуспевания [3].

Вложения в персонал окупаются (что в интересах бизнеса) при полноценном использовании выявленного и развитого потенциала отдельных работников и рабочих групп. Это же входит и в интересы работников. Понимание данной истины бизнесом и работниками — основа социального партнерства и гармонии, примирения экономических и социальных интересов.

Роль персонала как решающего фактора производства уже понимают многие менеджеры и руководители. Это понимание должно формироваться в колледжах и университетах, где преподают гуманитарные дисциплины.

Современная литература по менеджменту содержит, как правило, значительный, иногда преобладающий по удельному весу блок вопросов, связанных с управлением персоналом, однако в этом зачастую сказывается «менеджерский подход». Дело в том, что менеджер по своему статусу руководителя подразделения должен уметь «смешивать» материальные факторы производства с живым трудом, и в этом смысле они для него равноценны. Для руководителя-лидера люди — основной объект деятельности, а его задача — сформировать новое видение своей организации и вдохновить людей на совместное движение к новой цели как к цели собственной жизни. Поэтому-то учебники по менеджменту дают обычно упрощенное представление о причинах и факторах поведения работников: этого обычно достаточно для линейного или функционального менеджера. Но при этом совершается методологическая ошибка: у менеджеров создается впечатление, будто управление людьми не сложнее управления техникой, и достаточно только выучить какие-то правила. Тем самым менеджмент уводится от осознания системной сущности объектов управления, от единственно правильного индивидуального подхода. Глубокое представление о факторах, закономерностях, причинах того или иного поведения людей дают фундаментальные гуманитарные науки: психология, социология, социальная психология и др.

Знания простых и якобы универсальных рекомендаций для эффективного управления персоналом, использования всего его потенциала явно недостаточно: например, разработчик сложной техники обязан знать, как и почему происходят те или иные процессы в проектируемом устройстве, и только тогда он сможет добиться, чтобы его устройство функционировало так, как он спрогнозировал и спроектировал. Что касается людей, то поведение, близкое к требуемому, можно получить, зная особенности личности, группы, воздействуя на душу человека, используя знания о его потребностях, мотивах, ценностных ориентациях, учитывая ситуацию и массу других обстоятельств. Но и в этом случае вероятность прогноза последствий управляющего воздействия на человека никогда не будет близка 100% (в отличие от техники). Однако чем больше объем знаний, тем больше вероятность исполнения прогноза поведения.

Итак, на современное отношение к человеку на производстве повлияли такие обстоятельства:

·  сосредоточение в руках одного, ничем не выдающегося, «рядового» работника огромной мощи — энергетической, военной, экологической, экономической и т. п., что является неизбежным следствием научно-технического прогресса;

·  доказанная практически наиболее высокая в конкурентной экономике эффективность инвестиций в персонал;

·  решающая роль персонала в принятии и реализации решений, в генерации инновационных идей;

·  развитие гражданского общества, установление реальных целей повышения благосостояния и развития человека в качестве основной цели развития цивилизации, рост самосознания персонала как субъекта организации, рост качества рабочей силы, правовой подготовки персонала и возможностей защиты своих интересов;

·  повышение уровня общественного развития, что определило пристальное внимание общественности к вопросам этики бизнеса, к его поведению по отношению к клиентам, акционерам, сотрудникам, обществу в целом;

·  восприятие отношения к персоналу как отражения внутренней этики предприятия, сущности и глубины моральных принципов поведения в бизнесе, влияющих на имидж организации

Безграничность потенциала, непрогнозируемость пределов развития, уникальность, исключительная сложность и невозможность моделирования поведения как отдельной личности (даже самого себя), так и группы, требует перехода к качественно новой системе подходов, из которых наиболее адекватным роли человека на производстве и его самоощущению представляется социально-психологический подход к персоналу, основанием которого служит концепция «Персонал — главное достояние организации» [4].

В заключение хотелось бы привести слова Эндрю Карнеги: «Оставьте мне мои фабрики, но заберите моих людей, и скоро полы заводов зарастут травой. Заберите мои фабрики, но оставьте мне моих людей — и скоро у нас будут новые заводы, гораздо лучше прежних».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1.  www. *****

2.  www. *****

3.  www. *****

4.  www. Pro Hotelia

УДК 378.1

Стратегическое управление в туризме

ассистент кафедры «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства»

Институт туризма и гостеприимства (г. Москва) (филиал) ФГОУВПО РГУТиС

В данной статье рассмотрены основные определения стратегии, применительно к туристическому бизнесу, выделена классификация, указана и проанализирована значимость государственной политики в формировании стратегии развития туризма в России. Сделан вывод о важности и объективной полезности выбора стратегии и создания стратегического плана на предприятиях туристической отрасли.

Ключевые слова: стратегия, стратегическое управление, конкурентные преимущества, цель.

Туристские услуги представляют один их самых динамично развивающихся объектов международной торговли. Рынок туризма подвержен воздействию разнообразных факторов, поэтому возможность предвидеть хотя бы некоторые тенденции его развития создает условия для повышения объективности планирования, создания стратегического плана, использования стратегии, как инструмент стабильного развития турфирмы.

Современное развитие туристической отрасли показывает, что с увеличением количества зарегистрированных турфирм в России, увеличивается и роль конкурентных преимуществ турфирм. Туристские потребности становятся все более изысканными и индивидуальными, и турфирмам приходиться более тщательно продумывать концепцию, ориентацию и направление своего развития. Вопрос о формировании направленности турфирмы постепенно уходит в прошлое, на смену размытого представления о том, кто является основным покупателем турфирмы, какие направления наиболее востребованы и как достичь увеличения объема продаж, приходит концептуальная разработка стратегического плана. Руководители многих известных турфирм, говоря о стратегии, упоминают такие слова, как « тактика», «позиционирование», «целевое планирование», «миссия», - все это относится к определению стратегическое управление.

В общем виде стратегическое управление представляет собой деятельность, которая состоит в выборе сферы и образа действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды.

Стратегическое управление – область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает организации конкурентные преимущества[1].

Некоторые специалисты в области планирования, сославшись на компетентное мнение известных американских специалистов по вопросам корпоративной стратегии А. Томпсона и Дж. Стрикленда, утверждают, что стратегия может быть полезна только для больших предприятий с численностью более 500 человек, а если фирма небольшая, с численностью менее 50 человек, тогда стратегия - вещь бесполезная. Если же речь идет о небольшом туристическом агентстве, где работает два-три человека, тогда стратегия даже вредна, поскольку ее разработка потребует достаточно много времени, которого из-за большого объема текущей работы у работников небольшой фирмы просто нет.

В одном из распространенных определений под стратегией понимается общий план достижения долгосрочных целей компании.

Возникает вопрос: зачем небольшому туристическому агентству разрабатывать план достижения долгосрочных целей компании, если, возможно, через некоторое время самого агентства уже не будет - мало ли как сложится конъюнктура туристического рынка? Однако такая точка зрения как раз и свидетельствует о том, что стратегия в первую очередь нужна как раз небольшому туристическому агентству, если оно намерено победить на рынке, а не кануть в лету через год-полтора. Что касается "долгосрочных целей" такой фирмы, то в их перечне обязательно следует сформулировать достижение долговременных конкурентных преимуществ турфирмы - таких качеств предприятия, которые привлекут к нему туристов и позволят положительно отличиться фирме от ее ближайших конкурентов. Такими качествами может быть, например, отличное знание своего направления деятельности - например, работа по местным курортам.

В данном определении отсутствует конкретность и четкий ориентир того, что стоит делать турфирме для успешного развития в будущем. Под стратегией так же понимается план распределения ограниченных ресурсов фирмы в выбранных направлениях. Второе определение как раз выражает мысль о своевременной концентрации в нужном месте ресурсов компании, так как выбор "правильных" направлений распределения этих ресурсов играет определяющую роль в дальнейшем успешном развитие. К ресурсам турфирмы можно отнести: квалификацию и опыт сотрудников фирмы, качество управления предприятием, удобность месторасположения, имидж компании, ее известность, финансовые ресурсы, время на обслуживание клиентов и т. д.

Для успешной концентрации ресурсов туристическому агентству необходимо выбрать вид стратегии. В литературе по стратегическому управлению можно встретить различные классификации стратегий, следует выделить наиболее приемлемую к туристическому бизнесу:

·  группа стратегий роста - быстрый рост, ограниченный рост, сокращение ("отрицательный" рост) или сочетание различных типов стратегий роста для различных направлений деятельности. Так, занимаясь одновременно местными курортами и зарубежным туризмом, турфирма решает усилить работу по местным курортам (направить на развитие этого направления свои ограниченные ресурсы). В качестве "усиливающих" мер может быть оказание большего внимания руководства фирмы этому направлению, активная реклама (использование ограниченных финансовых ресурсов), дополнительное стимулирование работников, отвечающих за работу данного направления и др.;

·  группа конкурентных стратегий (известных как стратегии М. Портера) - лидерство по низким ценам, дифференциация турпродукта, стратегия фокусирования на выбранном сегменте рынка. Например, фирма может принять решение активизировать работу по местным курортам, при этом одновременно направить свои ограниченные ресурсы (лучших работников, финансы) на расширение своих предложений для туристов. Пример удачно выбранной стратегии дифференциации можно увидеть в действиях нижегородского турагентства "Галатея", которое предложило своим туристам речные круизы сразу от всех нижегородских туроператоров, организовав своеобразный "магазин речных круизов". При этом фирма активно использовала свое удачное месторасположение - офис фирмы находится на берегу р. Волги недалеко от Речного вокзала.

Туристическая фирма в качестве своей стратегии может избрать путь "усиления" одного или нескольких своих имеющихся ресурсов:

·  например, потратить достаточно много времени и денег на серьезное повышение квалификации своего персонала;

·  избрать путь повышения качества управления своим предприятием, потратив свое ограниченное время на серьезное обучение в области менеджмента или прибегнув к услугам дорогостоящего внешнего консультанта;

·  целенаправленными действиями сформировать привлекательный для туристов имидж надежного турагента;

·  повысить свою известность активной и достаточно длительной рекламной кампанией;

·  разработать совместно с партнерами новые оригинальные маршруты для туристов;

·  приобрести или взять в аренду новый офис с удачным месторасположением.

Во всех перечисленных вариантах стратегии фирма приобретает конкурентные преимущества, которые не только могут положительно сказаться на уровне работы фирмы с туристами, но и будут иметь долговременный характер, поскольку конкурентам, чтобы добиться таких же преимуществ, придется пройти достаточно длительный путь развития своих ресурсов, в течение которого турагентство, конечно же, не будет стоять на месте.

Международная практика показывает, что повышение конкурентоспособности туристского продукта любой страны на мировом рынке может быть достигнуто при условии выделения государственных бюджетных средств, достаточных для некоммерческого продвижения туристского продукта на внутреннем и мировом рынках. При этом следует отметить, что для сферы туризма характерен кумулятивный эффект, когда максимальные показатели от вложенных средств в продвижение туристского продукта и туристскую инфраструктуру проявляются через несколько лет постоянных вложений этих средств. Частный бизнес не может проводить некоммерческую имиджевую рекламную кампанию своей страны, так как продвигает и продает только свой собственный продукт. Поэтому задача создания образа страны, благоприятной для посещения, является государственной задачей.

Согласно отчетным данным, представленным субъектами Российской Федерации за 1-е полугодие 2008 года, объем выполненных работ туристического назначения за счет всех источников финансирования составил –78420,0 тысяч рублей, объем финансирования за счет всех источников – 0 тысяч рублей, в том числе из федерального бюджета – 0 тысяч рублей, из бюджетов субъектов [5]. Согласно стратегическому плану развития туризма в России до 2015 г., ожидается реализация шести федеральных целевых программ:

·  «Юг России» ( гг.), раздел «Развитие туристско-рекреационного комплекса»;

·  «Социальное развитие села до 2010 года»;

·  «Экономическое и социальное развитие Дальнего Востока и Забайкалья на годы и до 2013 года»;

·  «Развитие транспортной системы Российской Федерации ( годы)»;

·  «Развитие историко-культурных зон в России ( гг.)»;

·  «Туристско-рекреационное развитие прибрежных территорий Азовского и Каспийского морей на период гг.».

Результатом выполнения данных программ будет являться увеличение ряда показателей, а так же улучшение качества предоставляемых услуг. Так, специалисты на базе данных прогноза Всемирного Совета по туризму и путешествиям смогли спрогнозировать изменения целевых показателей стратегии развития туризма в России до 2015 г.[5].

Целевые показатели стратегии развития туризма в России до 2015 г.

Таблица 1

Показатель	Год
	2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011	2012	2015
Въезд иностранных граждан в Россию (млн. поездок)	22,2	22,5	22,9	25,1	27,2	28,5	29,8	31,5	35
Численность обслуженных в средствах размещения (внутренний туристский поток) (млн. чел.)	24,81	26,567	29	31	33	35	37,5	40	46-48
Количество гостиниц (ед.)	4812	5375	6000	6700	7500	8300	9200	10200	13000
Число ночевок в гостиницах (тыс.)	51922	55148	78000	87100	97240	107900	119600	131820	156000
Объем платных услуг гостиниц и аналогичных средств размещения (млн. руб)	60097	74711	88899	107560	130140	157460	190520	224800	370000
Экспорт туристских услуг (млрд. руб.)	564	604,4	679,6	796,3	913	1029,7	1146	1262,7	1613
Инвестиции в основной капитал (млрд. руб.)	532,6	599	709,7	983,3	1257	1531	1804,6	2278,2	2898,5

Из табл. 1. следует, что прогнозируемые значения показателей будут ежегодно увеличиваться. Так въезд иностранных граждан в Россию к 2015 г. будет составлять примерно около 35 млн. поездок, по сравнению с 2005 г. этот показатель увеличится на 12, 8 мил. поездок. Отобразим изменение данного показателя в реальном и прогнозируемом значении.

Рис. 1. Динамика показателя въезда иностранных граждан в Россию, (млн. поездок)

Согласно рис.1., изменения в реальных и прогнозируемых значениях проявляются в 2008г. По прогнозу специалистов въезд иностранных граждан должен был составить 25,1 млн. поездок, хотя на самом деле составил 23,7 млн. поездок. Данный показатель за девять месяцев 2009г. составил 11,6 млн. поездок, а по прогнозу за 2009 г. иностранные туристы могли свершить в Россию 27, 2 млн. поездок. С учетом того, что летний сезон прошел, и до конца года осталось три месяца, можно с уверенностью сказать, что прогнозируемые данные преувеличены. Что касается показателя количества гостиниц, то тут также можно привести аналогию с предыдущим показателем. Положительная динамика в числе гостиниц прослеживается, но не такими быстрыми темпами. Из-за финансового кризиса некоторые проекты по реконструкции и строительству гостиниц пришлось приостановить. Все показатели, представленные в табл. 1. начинают расходиться с реальными значениями в 2008г., что обусловлено возникновением мирового финансового кризиса, который также повлиял и на туристический бизнес.

Моделирование целевых показателей стратегии действительно необходимо для завершения создания стратегического плана. Ориентированность на результат важна не только в промышленности, но и в туризме, главное, чтобы прогнозируемые показатели были достижимы и рассчитывались с учетом рисков и форс - мажорных обстоятельств.

Касательно качества предоставляемых услуг, возможно обратиться к теории известного американского специалиста в данной области . Он утверждал, что если действующая производственная система обеспечивает нормальный разброс параметров изделий, это свидетельствует об отсутствии "вредной" постоянной составляющей [2]. советует изучить, как функционирует система, какая форма организации, что можно улучшить в управлении фирмой, какие стратегические цели возможно поставить, как их достичь. Речь идет о выборе такой стратегии, когда свои ограниченные ресурсы руководство компании может рационально распределить таким образом, чтобы вызванные изменения в системе организации были направлены на увеличение ее эффективности.

Для туристической фирмы это может быть:

·  введение автоматизированной системы бронирования номеров в гостинице, что уменьшит накладки, связанные с ошибками рядовых менеджеров;

·  привлечение дополнительного технического персонала, что освободит старших менеджеров от рутинной работы, позволит улучшить уровень концентрации их внимания на ответственной работе за счет своевременного восстановления их работоспособности;

·  обучение менеджеров всех уровней в сфере психологии и управления, обеспечивающее снижение коммуникативных проблем в туристической фирме, чаще всего являющихся главным источником межличностных конфликтов;

·  начало работы по новым направлениям деятельности туристической фирмы, что повысит мотивацию персонала, у которого открываются новые перспективы карьерного роста;

·  формирование управленцев среднего звена, уменьшающее нагрузку на главного руководителя и одновременно обеспечивающее повышение инициативы работников;

·  привлечение внешнего консультанта, что обеспечит своевременную оценку открывающихся рыночных возможностей, направленных на лучшее удовлетворение растущих потребностей туристов и, как результат, увеличение дохода турфирмы и т. д.

В реализации намеченной стратегии фирмы всегда сложно сделать первый шаг, однако этот шаг значительно облегчается, если переводится на язык функциональных стратегий. Теория менеджмента утверждает, что для хорошей координации деятельности фирмы (постановки "правильного" менеджмента) нужно добиваться, чтобы у всех членов коллектива была выработана одна общая цель, однако практика показывает, что личные цели человека всегда ему ближе, чем цели корпоративные. Стратегия должна изменяться и, если надо, изменяться быстро с учетом возникающих экономических обстоятельств и изменений в туристском обращении. На ранней стадии разработки продукта (на стадии концепции и введения новшества) может быть важным момент решения. На второй стадии умелый маркетинг и эффективный контроль над сетью сбыта становятся более важными элементами. На заключительной стадии контроль текущих издержек становится жизненно необходимым. Компания должна быть уверенной, что на каждой стадии развития ничто не выходит за ее конкретные рамки. Однако своевременное осознание необходимости перемен в предпринятой стратегии является существенным в поддержании туристского обращения.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1.  Стратегическое управление.-М.; Гардарика, 2006 г.

2.  Новая экономика— М.: Эксмо, 2006 г.

3.  Кабушкин туризма. М., 2007 г.

4.  Типовые стратегии конкуренции. -Бизнес», 2005 г.

5.  По данным сайта **

6.  По данным сайта www. *****

7.  По данным сайта www. ***** /management/

8.  По данным сайта www. *****

УДК 378.1

Антикризисное управление в туризме

ассистент кафедры «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства»

Институт туризма и гостеприимства (г. Москва) (филиал) ФГОУВПО РГУТиС

В данной статье рассмотрены основные определения кризиса и антикризисного управления, применительно к туристическому бизнесу, предложены антикризисные мероприятия для развития туризма в России, выделены новые виды туризма. Сделан вывод о важности и объективной полезности антикризисного управления на предприятиях туристической отрасли.

Ключевые слова: туризм, кризис, антикризисное управление.

Проблема антикризисного управления в период финансового кризиса приобрела особую актуальность. Мировой финансовый и экономический кризисы отразились на работе предприятий. Мировой экономический кризис не обошел стороной и туристический бизнес России. У одних уменьшилось количество заказов, у других еще хватает ресурсов для работы. Между тем немало работников в настоящее время находятся в подвешенном состоянии, кто-то уже имеет задержки с выплатой заработной платы, другие же в ожидании второй “кризисной волны”. В первую очередь кризис повлиял на сознание людей - они начали экономить. Предложение на рынке предоставления туристских услуг значительно превышает спрос, что обязывает туристские фирмы более организованно подходить к проблеме эффективности собственной деятельности.

Под термином антикризисное управление понимают совокупность методов, приемов, позволяющих распознавать кризисы, осуществлять их профилактику, преодолевать их негативные последствия, сглаживать течение кризиса.[1]

Кризис — это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.[2]

До кризиса российский туристический рынок характеризовался как один из наиболее быстроразвивающихся и перспективных отраслей. В данный момент, в условиях мирового финансового кризиса и упадка мировой экономики, происходит существенное снижение активности в туризме, сокращается количество туристских прибытий. Положение большинства российских туристических фирм на сегодняшний день свидетельствует о напряженности на рынке и об отсутствии глубины продаж. Туристам удобнее приобретать туристические пакеты за неделю до поездки, а постоянное повышение курса доллара и евро по отношению к рублю перекрыло снижение цен на топливо, что не дает рублевой цене путевок ощутимо снизиться. В странах с развивающимися рынками туристических услуг, таких, например, как Индия и Китай, с наступлением кризиса появилась устойчивая тенденция к снижению стоимости туров, обусловленная девальвацией местной валюты.