БЛОК 2 ЛОГИСТИЧЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ И ИХ ОПТИМИЗАЦИЯ
РЕШЕНИЯ В ОБЛАСТИ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ И ТРАНСПОРТА
Решения в области транспорта
Виды транспорта: относительные характеристики*
|
Характеристики |
Железные дороги |
Автотранспорт |
Водный транспорт |
Трубопроводы |
Воздушный транспорт |
|
Скорость |
3 |
2 |
4 |
5 |
1 |
|
Доступность |
2 |
1 |
4 |
5 |
3 |
|
Надёжность |
3 |
2 |
4 |
1 |
5 |
|
Грузоподъёмность |
2 |
3 |
1 |
5 |
4 |
|
Частота |
4 |
2 |
5 |
1 |
3 |
|
Суммарная оценка |
14 |
10 |
18 |
17 |
16 |
*Чем ниже балл, тем лучше характеристика
Перечень типичных сопутствующих услуг, оказываемых перевозчиком
|
Факторы, определяющие выбор перевозчика
|
1. Своевременность доставки 2. Ставка оплаты 3. География бизнеса и время в пути 4. Возможность отслеживания перевозки 5. Внимательное обращение с грузом 6. Финансовое состояние перевозчика 7. Возможность доставки «от двери до двери» 8. Самый прямой маршрут 9. Тип оборудования 10. Удобное расписание 11. Рассмотрение претензий 12. Страхование грузов 13. Консолидация грузов 14. Возможности электронного обмена данными и др. 15. Возможность интермодальной перевозки |
Условия поставки в соответствии с Инкотермс – 1990, и поправками,
внесенными в редакции 2000 г.
|
Группа терминов |
Наименование Условий поставок |
Код |
Особенности терминов |
|
E |
Отгрузка с завода |
EXW – ЕХВ |
Обязанности по заключению договора перевозки нет. Риск лежит на покупателе |
|
F |
Свободно у перевозчика Свободно вдоль борта судна Свободно на борту |
FCA – ФСА FAS – ФАС FOB – ФОБ |
Договор международной перевозки заключает покупатель. Риск лежит на покупателе |
|
C |
Стоимость и фрахт Стоимость, страхование, фрахт Перевозка оплачена до… Перевозка, страхование оплачено до … |
CFR – СФР CIF – СИФ CPT – СПТ CIP – СИП |
Договор международной перевозки заключает продавец. Стоимость транспортировки входит в конкретную цену товара. Риск лежит на покупателе |
|
D |
Поставка на границе Поставка с судна Поставка с пристани Поставка без оплаты пошлин Поставка с оплатой пошлин |
DAF – ДАФ DES – ДЕС DEQ – ДЕК DDU – ДДУ DDP – ДДП |
Договор международной перевозки заключает продавец. Стоимость транспортировки входит в контрактную цену товара. Риск лежит на продавце |
Примечание. В зависимости от способа транспортировки товара и вида транспорта торговые термины классифицируются:
- при перевозке только морским видам транспорта – FAS, FOB, CIF, DES;
- любым видом транспорта или при смешанном сообщении – DDU, DDP, DAF, FCA, CPT, CIP;
- полное использование принципов логистики при организации движения товарных потоков от поставщика к получателю, т. е. возможность применения принципа системного подхода при организации доставки в режиме оптимизации всей схемы – ECA, CPT, CIP, EXW, DDU, DDP.
Характеристика логистических операторов
Мировая теория логистики утверждает, что компанию можно признать 3 PL –провайдером, если она соответствует формуле
3PL = ТЭ + УДС,
где
ТЭ – это транспортно-экспедиторские услуги,
УДС – услуги добавленной стоимости (погрузка/выгрузка, услуги по комплектации ассортимента, складские услуги, управление грузопотоками в цепи поставок, маркетинговые и финансовые услуги и др.).
Характерным признаком 3 PL –провайдера является сочетание собственных и привлеченных по субподряду активов. Дополнительный признак – наличие собственной агентской сети, обеспечивающей нарастание объемов услуг добавленной стоимости и экономию за счет масштаба.
ЛОГИСТИЧЕСКИЙ АУТСОРСИНГ
Содержание и методы оценки альтернатив
|
Содержание |
Методы |
|
Согласуется ли решение с целями предприятия? |
Задание новых целей. Корректировка существующих целей |
|
Насколько велики затраты капитала при собственном производстве в сравнении с поставками со стороны? |
Анализ основных и оборотных средств предприятия |
|
Будет ли обеспечено качество при поставках со стороны? |
Анализ собственных и поставляемых со стороны продуктов |
|
Какими будут переменные и постоянные затраты при поставках со стороны |
Сравнение совокупных затрат при собственном производстве и поставках со стороны |
|
Какими будут суммы покрытия при собственном производстве и поставках со стороны? |
Расчет переменных и постоянных затрат для обеих альтернатив |
|
Какое воздействие окажет решение на персонал предприятия? |
Сохранение рабочих мест. Квалификация персонала |
|
Какое воздействие окажет решение на экологическую безопасность? |
Строительство очистных сооружений. Законодательные нормы на применение сырья и материалов, производственные и сбытовые процессы. |
Виды логистического аутсорсинга
1. Промышленный аутсорсинг (решение задачи «сделать или купить»).
2. Аутсорсинг отдельных логистических функций (например, 1) транспортировка и оформление соответствующей документации; 2) складирование; 3) комплектация; 4) дистрибуция; 5) закупка; 6) управление запасами; 7) таможенное декларирование и таможенная очистка грузов; 8) сервис).
3. IT-аутсорсинг, или принятие решений в области использования и поддержки логистических решений с помощью различных ИС.
4. Полная передача в аутсорсинг услуг внешней логистики и управления цепями поставок логистическим оператором (контрактная логистика).
При этом аутсорсер (специализированная компания) осуществляет полное управление внешней логистикой (или отдельными функциями), оптимизирует и постоянно совершенствует логистиеский (-ие) процесс.
Передача функций может осуществляться несколькими способами и организационно и юридически может быть оформлена по-разному. Так, например, предприятие может выделять соответствующее звено из общей структуры, наделяя его при этом определённой юридической и финансовой самостоятельностью. Таким образом могут быть выделены транспортное и складское хозяйство, служба закупок и сбыта (бухгалтерия). Это повышает степень ответственности, качество оказываемых услуг, способствует снижению издержек. При этом соответствующая структура может обслуживать и сторонние предприятия, что повышает конкурентоспособность её услуг.
Таким образом работают сетевые розничные компании (создавая в своих сетях РЦ), аптеки. Нефтяные компании выделяют из своей структуры сервисные подразделения, обслуживающие нефтяные скважины. Дело в том, что, функционируя в структуре компании, такие подразделения не заинтересованы в повышении качества и снижении издержек, так как их услуги всё равно будут куплены.
Очень актуальным является создание единого Центра закупок и для пищевых предприятий г. Томска. Такая централизация позволит обеспечить снижение издержек за счёт эффекта масштаба, улучшить информационное обслуживание, обработку заказа.
Другим способом передачи функций является покупка услуги у специализированной компании или размещение заказа у специализированного поставщика. Такие отношения предполагают субконтрактацию и заключение соответствующих договоров субоконтрактации. В России уже создано более десятка региональных центра субконтрактации. Они собирают информацию о производственных возможностях предприятия, помогают им найти заказчиков, организовать логистические цепочки поставок, провести тендеры.
Необходимо отметить, что аутсорсинг связан с рисками и может способствовать росту издержек – задержка поставок, несвоевременность оказания услуг, потеря управляемости и контроля. Аутсорсинг тогда даст положительный эффект, когда передаваемые функции (размещаемые комплектующие) не являются специфическими для данного предприятия и поэтому из-за высокой конкуренции предлагаются на более выгодных условиях.
УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПКАМИ И РАБОТА С ПОСТАВЩИКАМИ
Эволюция закупок
Этап I Функция закупок рассматривается как пассивная. Подразделение Закупки не имеют стратегической направленности и в основном реагируют на потребности других подразделений организации (прежде всего, производства). Характеристика – большая доля времени на фиксированные рутинные операции; функциональные и индивидуальные взаимоотношения имеют низкий приоритет; выбор поставщиков базируется на цене и доступности.
Этап II Функция закупок рассматривается как независимая. Подразделение Закупки использует современные методы и процедуры (методы выбора поставщиков, система тендеров), однако его стратегическая направленность независима от корпоративной стратегии компании. Характеристика – закупочная деятельность базируется в основном на сокращении затрат и усилении дисциплины поставок; координационные связи установлены между закупками и техническими подразделениями; топ-менеджмент осознает важность профессионального развития; топ-менеджмент осознает возможности вклада подразделения закупок в увеличение прибыльности бизнеса компании.
Этап III Функция закупок рассматривается как поддерживающая. Подразделение Закупки поддерживает корпоративную стратегию компании за счет методов управления закупками и продуктов, которые усиливаю конкурентную позицию фирмы. Характеристика – персонал подразделения закупок включается в команды управления продажами; поставщики рассматриваются как ресурс с акцентом на опыт, мотивацию и взаимоотношения; рынки, продукты и поставщики постоянно отслеживаются и анализируются.
Этап IV Функция закупок рассматривается как интегративная. Стратегия закупок полностью интегрирована в корпоративную стратегию фирмы и составляет часть общего стратегического плана компании.
Современная система закупочной деятельности на предприятии характеризуется усилением координации с другими службами и подразделениями на предприятии, усилением значимости аналитических и управленческих функций (раньше преобладали простые физических операции – поставка, приёмка, хранение, выдача, учёт и контроль).
Внутренние информационные потоки к отделу закупок
Планово-экономический отдел обеспечивает отдел закупок информацией, важной для будущих долгосрочных (средне - и краткосрочных) потребностей компании (на основе плана производства по срокам и объёмам).
Отдел сбыта (прогнозирования) – отдел закупок должен иметь информацию и предварительные уведомления об объёмах продаж, сроках, возможных корректировках объёмов и сроков с подробным описанием типов/марок продукции.
Отдел бюджетирования и финансового контроля. Информация, которую обеспечивает данный отдел, помогает координировать информацию от планового отдела и отдела сбыта в соответствии с любыми ограничениями, введёнными функцией финансового контроля (например, бюджетом закупок). Такие ограничения могут касаться и операционных расходов системы закупок, а также запрещать закупки без объективной необходимости.
Бухгалтерия снабжает информацией по оплате поставщикам, занимается анализом того, что выгоднее, производить самим, или покупать, и сравнением реальных затрат с бюджетными.
Юридический отдел. Поскольку функция снабжения связана с заключением контрактов, юридический отдел обеспечивает информацией по контрактам и процедурам, а также возможным изменениям.
Служба гл. инженера. Основной обязанностью данной службы является снабжение информацией по вопросу, какие типы сырья необходимы, и спецификациями необходимого количества сырья. Полномочия отдела МТС уточнять спецификации сырья обычно приносят компании большую экономию.
Производственный отдел обеспечивает информацией о качестве сырья. Отдел обычно составляет графики производства, в связи с эти требуется информация, какое сырьё/материал необходимо, и в каком количестве на данный период времени, в соответствии с производственным циклом. Правильно подобранная информация обеспечивает отдел МТС полезными инструментами при планировании закупок
Отдел контроля уровня запасов (склады в системе МТС). Обеспечивает основной информацией о том, что необходимо заказать в конкретный период времени. Использование экономичного заказа будет определяться политикой поддержания определённого уровня запаса, которая управляет инвестициями в запас. На политику компании в области поддержания уровня запаса могут оказать влияние финансовые ресурсы компании, будущие планы, текущие рыночные условия, сроки закупки сырья, надёжность поставщиков.
Отдел контроля качества и отдел получения сырья. Оба эти отдела предоставляют информацию, которая определяет, обладают ли поставщики сырьём в нужном количестве, нужного качества, по спецификациям. Такая информация важна для выполнения своих функций отделом закупок.
Отдел маркетинга (отдел развития, отдел новой продукции). В последние годы возросла важность разработки новой продукции. Если информация о новой продукции/её совершенствования не достигнет отдела МТС в начале проекта, полная реализация обеих функций вряд ли будет успешной.
Потоки внешней информации к отделу закупок
Общие условия рынка. Компетентные специалисты по снабжению становятся экспертами по вопросам общего рынка и условий ведения бизнеса. Проводят семинары, обеспечивают постоянный поток информации о ценах, факторах предложения и спроса, действиях конкурентов.
Новая продукция и информация о продукте. Акцент на создание новой продукции и услуг серьёзно влияет на функцию МТС. Отдел МТС должен обрабатывать информацию о продукции и услугах, получаемых с внешней стороны (от поставщиков) таким образом, чтобы соответствующие отделы компании вовремя получили любую информацию, которая может стать полезной для роста эффективности, сокращения затрат или оказания помощи при разработке новой продукции компании.
Производственные возможности поставщика (оборудование, технологии, режимы труда и отдыха, персонал, условия хранения закупаемой продукции). Потоки информации по этим вопросам имеют огромное значение для определения политики поддержания запасов, гарантий стабильности качества, стабильного снабжения и производства.
Цены, скидки, таможенные пошлины, налог с продаж. Такая информация нужна для эффективного функционирования отдела закупок и компании в целом.
Внутренний поток информации от отдела закупок
Производственный отдел зависит от отдела закупок в плане получения информации о сырье, его наличии, сроках доставки, его заменителях и определении местоположения источников снабжения производственного оборудования
Отдел маркетинга. Работники отдела МТС могут предоставлять информацию по новым компаниям по продажам продукции (т. к. сами работают с внешними поставщиками).
Юридический отдел. Отдел МТС предоставляет информацию, необходимую для составления отдельных контрактов по всем типам сырья, для составления общих контрактов, договоров (цены, условия, значимость сырья для производства – особые условия). Возможна и упрощённая процедура закупок по не основным компонентам.
Склады. Формулирование политики управления запасами зависит от информации относительно временных циклов закупок сырья, его наличия, тенденций в цене и заменителей сырья. Отдел МТС – лучший источник такой информации.
Финансовый отдел и бухгалтерия. Отдел МТС обеспечивает эти отделы информацией, которая составляет основу для бюджета, определения потребностей в наличных средствах. Стоимость сырья и транспортных услуг, тенденции в ценах, существенные для будущих закупок, необходимых в связи с повышением спроса или перебоями в снабжении.
Инженерная служба, гл. технологи. Информация о новых возможностях на рынке закупок, новых видах сырья, технических возможностях должна доходить, в первую очередь, до инженерных и технологических служб.
Система критериев оценки потенциальных поставщиков
|
Критерии |
Общее содержание |
|
Группа технических критериев | |
|
Производственная мощность |
Станочный парк |
|
Прогрессивность технологии |
Соответствие современному уровню |
|
Комплексность поставляемой продукции |
Возможные нарушения |
|
Соответствие общепринятым стандартам |
Стандарты ISO и другие |
|
Развитость инфраструктуры |
Транспорт, информационные системы (ИКТ) |
|
Наличие дефектов в продукции |
Постоянство качества |
|
Послегарантийное обслуживание |
Профилактика, ремонт |
|
Ассортимент поставляемой продукции |
Возможности поставщика |
|
Постоянство упаковки продукции |
Наличие изменений |
|
Организационно-экономическая группа | |
|
Доступность продукции |
Наличие продукции на складах |
|
Условия доставки |
Собственность транспортных средств |
|
Сроки поставки продукции |
Регламентируемое время поставки |
|
Удаленность поставщика |
Предоплата, по факту, другой вид оплаты |
|
Финансовое положение поставщика |
Расстояние между поставщиками и потребителями |
|
Организационная структура управления |
Долги, кредиты, просроченные задолженности, грань банкротства |
|
Организация логистики |
Структура и функции логистики у поставщика |
|
Стабильность стиля поставки |
Восприятие продукции потребителем |
|
Группа психологических и социальных критериев | |
|
Надежность поставщика |
Честность, открытость, коммуникабельность |
|
Предыдущая история поставщика |
Период существования на рынке |
|
Репутация |
Мнение потребителей и партнеров |
|
Степень сотрудничества |
Варианты взаимоотношений, уступчивость во взаимных требованиях и пожеланиях |
|
Трудовые отношения |
Климат в отношениях коллектива поставщика, соблюдение трудового законодательства |
|
Уровень компетентности |
Профессиональные навыки и знания представителей поставщика, характеризующие их мнение о продукции, потребителях, рынке |
|
Договорная ответственность |
Выполнение позиций договорных отношений |
|
Уровень взаимодействия |
Взаимопонимание с поставщиком |
|
Социальная ответственность поставщика |
Поддержка стандартов социальной ответственность, публичная нефинансовая отчетность |
Критерии выбора поставщиков
|
Название критерия |
Описание |
|
Коммуникационный аспект |
Предполагает анализ поставщиков на предмет умения вести переговоры, соблюдения этики деловых отношений и неразглашения информации, возможности участия в долгосрочных разработках и совместных проектах. Необходимо также выяснить, как будет налажен процесс коммуникаций в процессе поставок – рассылки, уведомления об осложнениях, о содержимое контейнера и т. д. |
|
Сервисный аспект |
Предполагает анализ возможного уровня сервиса, дополнительных услуг в процессе закупок (гарантийный ремонт, послепродажное обслуживание, замена брака, консультирование, обучение персонала). |
|
Финансовый аспект |
Предполагает анализ всех финансовых условий будущих закупок – цена (или стоимость контракта), возможные формы расчётов и скидок (индивидуальный подход), возможность соблюдения стабильных цен в течение срока действия контракта, финансовые санкции (штрафы, пени, неустойки). В отдельных случаях, возможно проанализировать и показатели финансовой устойчивости предприятия-поставщика. |
|
Транспортный аспект |
Предполагает анализ способа доставки с точки зрения транспорта и транспортной компании, распределения франко-цены (франко-склад поставщика, франко-станция отправления, франко-станция назначения, франко-склад-потребителя), возможности доставки груза «от двери до двери». |
|
Производственный аспект |
Изучается с целью возможного увеличения объёма поставок в будущем, анализа качества поставок и гарантии стабильности качества. Анализироваться могут производственные помещения, оборудование, технология, персонал, условия хранения. Например, на Западе, особенно на небольших фирмах, практикуется «вынесение» производственного процесса «на витрину», который бы мог стать доступным для потенциальных поставщиков (производство очков, общественное питание, производство пива, мелкие бытовые услуги). У нас можно привести пример компании «Лама», которая вынесла хлебопекарное производство «под стекло» в своей главной торговой точке по ул. Новгородская. |
|
Организационный аспект |
Предполагает детальный анализ сроков и объёмов поставок, их ритмичности и периодичности, а также возможности отслеживания поставки |
Методы выбора потенциальных поставщиков
|
Метод |
Содержание |
|
Затратно-коэффициентный |
Разновидность метода ранжирования важности каждой отдельной статьи затрат на закупку. Этот метод очень содержателен с точки зрения факторов и их стоимостной оценки и направлен на идентификацию суммы, в которую обойдется выбор того или иного поставщика. Недостатком метода является то обстоятельство, что он требует большого объема информации и проведения анализа по каждому поставщику |
|
Метод доминирующих характеристик |
Метод требует сосредоточения на одной выбранной характеристике как основе для последующей оценки. Характеристика может быть любой: наиболее низкая цена, наилучшее качество, график поставок, внушающий наибольшее доверие. Преимущество этого метода - простота, а недостаток - отсутствие внимания к остальным факторам |
|
Категории предпочтений |
Оценка поставщика, в том числе и выбор метода оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений фирмы. Инженерные службы дают свою оценку способности поставщика производить высокотехнологичную продукцию и могут компетентно судить о ее качестве, диспетчерская докладывает о своевременности доставки закупаемой продукции, производственные отделы - о простоте и удобстве непосредственного использования продукции в производственном процессе. Использование такого метода подразумевает наличие информации из множества источников - обширной и разнообразной информационной базы, рассматривающей каждый фактор наравне с остальными, в то время, как для фирмы, возможно, какой-то фактор является ключевым, например, простота использования продукции в производственном процессе |
|
Рейтинговой оценки критериев (дополняет балльный метод) |
Суть метода заключается в сравнении рейтингов потенциальных поставщиков, каждый из которых находится путём суммирования произведений значимости (веса) критерия на его экспертную балльную оценку. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют уже с использованием дополнительных критериев оценки |
Оценка предложений поставщиков
|
Объект покупки: Обозначение типа: Материал: | ||||
|
Фирма | ||||
|
Дата запроса | ||||
|
Дата предложения | ||||
|
Цена | ||||
|
Внеплановые поставки | ||||
|
Доставка | ||||
|
Условия оплаты | ||||
|
Качество | ||||
|
Соблюдение сроков поставки | ||||
|
Надежность | ||||
|
Срок поставки | ||||
|
Уровень обслуживания | ||||
|
Встречные сделки | ||||
|
Решение | ||||
|
Обоснование решения: |
Управление отношениями с поставщиками
Управление поставщиками – это создание «портфеля (базы) поставщиков» и управление им, которое предусматривает четыре вида деятельности: управление базой поставщиков; воздействие на поставщиков; интеграцию поставщиков; развитие поставщиков.
Задачи управления поставщиками
ü оценка целесообразности аутсорсинга (проблема «делать или покупать»);
ü поиск, анализ и оценка поставщиков;
ü оптимизация базы поставщиков;
ü развитие потенциальных поставщиков;
ü оценка рыночной и финансовой устойчивости поставщиков;
ü проведение переговоров с поставщиками;
ü развитие взаимоотношений с поставщиками (партнерства, кооперативы, ассоциации и т. п.);
ü бенчмаркинг (сравнительный анализ лучших достижений в области закупок);
ü мониторинг эффективности функционирования поставщиков.
Управление базой поставщиков предполагает: оптимизацию количества поставщиков; сегментацию базы поставщиков (по объёму снабжения, применяемым технологиям, качеству, ценам, логистике и др.); составление характеристик поставщиков; выбор поставщиков; управление ведущими (ключевыми) поставщиками; привлечение к работе с поставщиками высшего управленческого звена; оценку поставщиков и их аудит; установление связи с поставщиками; организацию графика встреч с ними; награждение поставщиков.
Воздействие на поставщиков сводится к стимулированию существующих поставщиков и к работе с потенциальными или новыми поставщиками.
Интеграция поставщиков ориентирована на использование совместных усилий поставщика и покупателя на этапах:
разработки новой продукции;
производства (в части определения логистической ответственности поставщика и степени риска его поставок для предприятия).
Концепция «развития поставщика» (или «обратный маркетинг») основан на инициативе покупателя. В случае обычного рынка покупатель реагирует на маркетинговые действия. При обратном маркетинге покупатель обладает инициативой и может активно влиять на поставщика, выставляя расценки, сроки и совместные усилия. Роль обратного маркетинга в системе закупок рассматривается не только и не просто как удовлетворение текущих потребностей, но и как подготовка к будущему, в рамках общей стратегии развития фирмы (предприятия).
Цель развития поставщика – снижение издержек на взаимодействие с поставщиками и получение дополнительных конкурентных преимуществ за счёт поиска новых форм сотрудничества.
Развитие поставщика может осуществляться как в отношении новых источников снабжения, так и в отношении к уже существующим поставщикам там, где есть несоответствия между отношениями покупателя и эффективностью поставщика.
Направления развития поставщика
1. Повышение качества путём совместной работы по проблемам качества и применения циклического контроля качества с целью достижения бездефектного производства (результат – не осуществляется входной контроль входящих материальных ресурсов).
2. Сокращение издержек путём целевых действий и оказание помощи в достижении целей (консультации, обучение персонала; содействие в приобретении оборудования). Координация ценовой политики.
3. Разработка новой продукции (совершенствование технологии) путём обмена стратегическими и текущими планами, обмена результатами исследований, идеями и разработками.
4. Обучение самодостаточности, когда поставщики начинают вести себя аналогично по отношению к своим поставщиками, улучшая взаимодействие в цепи поставок
5. Разработка программ лояльности по отношению к поставщикам, мотивация поставщиков.
6. Прямая связь с поставщиками в ответ на реагирование изменения покупательских предпочтений.
7. Выпуск продукции под общей торговой маркой (распространено при взаимодействии крупных розничных операторов с производителями).
Разработка Программ развития поставщика (-ов).
Данную концепцию используют и российские компании («Автоваз», «Газгрупп», компания «Вимм-Билль-Данн» и её программа «Молочные реки»).
ЛОГИСТИЧЕСКИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ СИСТЕМЫ
В настоящее время производственные системы в логистике рассматриваются в 2-х аспектах.
1. Управленческий аспект (управленческая технология) – набор подходов и методов к процессам планирования и организации производства (управления производством). Методология управления.
2. Информационный аспект (информационная технология) – набор ПО, аппаратных средств и прочих средств, поддерживающих управление производством.
Первый тип/класс производственных систем получил названия толкающие системы.
Толкающие системы – это такие системы планирования и организации производства, в которых сырьё, материалы, комплектующие подаются с одной операции на другую в соответствии с жёстким планом-графиком.
Другими словами, процесс производства сформирован централизованно. В системах толкающего типа каждый технический агрегат, каждый передел производства имеет информационные и управляющие связи с центральным органом управления (см. рис. Ниже).
Существуют также системы управления запасами в каналах сферы товарного обращения, в которых решение о пополнении запасов на периферийных складах принимаются централизованно (или стратегия сбыта, направленная на опережающее, по отношению к спросу, формирование товарных запасов в оптовых и розничных предприятиях).
Наиболее известными системами толкающего типа являются два поколения MRP-систем и два поколения DRP-систем.
Расчет необходимых материалов (пример использования MRP-систем)
Алгоритм работы MRP II состоит из следующих шагов:
1. Определение независимых (входящих) потребностей. Независимыми потребностями для системы MRP II могут являться следующие:
а) заказы клиентов;
б) прогнозы;
в) основной производственный план;
г) потребности в пополнении страхового запаса.
2. Расчет брутто-потребностей. Покажем это на примере изделия, спецификация которого приведена на рис выше.
|
Типовая спецификация изделия |
Предположим, что для изделия А существует производственный план (заказ клиента или прогноз) в размере 100 единиц. Исходя из этого требуемое количество компонентов составит:
В - 100 единиц;
С - 200 единиц;
D - 200 единиц;
Е - 200 единиц;
F - 400 единиц.
3. Расчет нетто-потребностей. На данном этапе производится расчет потребностей в материалах, узлах и компонентах с учетом имеющихся в наличии или в незавершенном производстве.
4. Расчет нетто-потребностей во времени. На этом этапе необходимые количества рассчитываются с учетом всех приходов и расходов материалов. Если на этом шаге система выявляет снижение уровня материала ниже определенного уровня, то определяется количество, которое нужно закупить или произвести для удовлетворения потребности.
Также возможен расчет нетто-потребностей с учетом правила партии (минимальная партия заказа, кратность партии, периодичность заказа).
5. Определение сроков закупки и изготовления. На этом этапе для отдела планирования (отдела снабжения) система определяет сроки начала действий по реализации рассчитанных нетто-потребностей. Алгоритм MRP берет за начало дату реализации конечной потребности и «раскручивает» назад во времени процесс изготовления изделия или закупки материалов, определяя, таким образом, даты начала производственных операций с компонентами (деталями) нижнего уровня, вплоть до определения дат формирования заказов поставщикам.
Алгоритм расчёта можно проиллюстрировать на рисунке, представленном ниже.
Схема расчета текущих потребностей
Структура корпоративной информационной системы класса MRP-II
(MRP II ISO Standard System)
|
1. Планирование продаж и операций (Sales and Operation Planning) 2. Управление спросом (Demand Management) 3. Основной календарный план производства (Master Production Scheduling – MPS) 4. Планирование потребности в материалах (Material Requirements Planning – MRP) 5. Ведомость материалов (Bill of Materials – BOM) 6. Подсистема операций с запасами (Inventory Transaction Subsystem) 7. Подсистема запланированных поступлений по открытым заказам (Scheduled Receipts Subsystem) 8. Оперативное управление производством (Shop Flow Control – SFC) 9. Планирование потребности в мощностях (Capacity Requirement Planning – CRP) 10. Управление входным/выходным материальным потоком (Input/output control) 11. Управление снабжением (Purchasing) 12. Планирование распределения (Distribution Recourse Planning – DRP) 13. Планирование и контроль производственных операций (Tooling Planning and Control) 14. Планирование финансовых ресурсов (Financial Recourse Planning – FRP) 15. Моделирование (Simulation) 16. Оценка/измерение результатов деятельности (Performance Measurement) |
Второй тип/класс производственных систем получил названия тянущие системы.
Тянущие системы – это такие системы планирования и организации производства, в которых сырьё, материалы, комплектующие подаются с одной операции на другую по мере необходимости (т. е. жёсткий план-график отсутствует).
При работе по тянущей системе на каждом производственном участке создаётся строго определённое количество деталей, узлов. Последующий участок заказывает и вытягивает с предыдущего участка изделия строго в соответствии с нормой и временем производственного потребления.
Существуют также системы управления запасами в каналах сферы товарного обращения, в которых решение о пополнении запасов на периферийных складах принимаются децентрализовано (стратегия сбыта, направленная на опережающее, по отношению к формированию товарных запасов, стимулирование спроса на продукцию розничного звена).
Основные преимущества тянущих систем: гибкость по отношению к изменениям, децентрализация управления и принятия решений. Однако, более сложна в практической настройке, также, как и толкающая, требует больших временных и организационных затрат.
Наиболее известными системами тянущего типа является система (концепция) точно-в-срок, концепция «бережливого производства» (LP – lean production), система Канбан и система ОПТ.
Концепция «точно-в-срок»
Сравнение концепции JIT с традиционными методами управления
|
Факторы |
ЛТ-подход |
Традиционный подход |
|
Запасы |
Играют негативную роль. Все усилия направлены на их минимизацию. Страховые запасы отсутствуют (или минимальны) |
Необходимый элемент управления. Защищают производство (и продажи) от ошибок прогнозирования и ненадежных поставщиков. Большая часть запасов - «страховые». Большие объемы запасов объясняются скидками при покупке большой партии; экономией на масштабе; страховыми запасами |
|
Размер запаса, число закупок MP |
Размер запаса показывает только текущую потребность. Минимальный объем MP в поставке применяется как для производителя, так и для поставщика. Для определения объема поставки используется модель EOQ |
Объем запаса определяется нормативом или по формуле EOQ. Не учитывается изменение запаса при изменении затрат в сбыте при переходе на меньшие объемы ГП или MP |
|
Распределение |
Высокий приоритет. Учет изменений спроса путем быстрой переналадки оборудования. Производство небольших партий ГП |
Низкий приоритет. Цель – максимизация объема выпуска ГП |
|
Запасы НП |
Устранение запасов НП. Если имеются небольшие запасы между производственными подразделениями, необходимо их фиксировать и устранить как можно раньше |
Необходимый элемент. Запасы НП аккумулируются между структурными подразделениями, являясь основой последующих производственно-технологических циклов |
|
Поставщики |
Рассматриваются как партнеры по производству. Отношения только с надежными поставщиками. Небольшое количество поставщиков |
Поддерживаются профессиональные длительные отношения с поставщиками. Как правило, большое количество поставщиков, между которыми искусственно поддерживается конкуренция |
|
Качество |
Цель - «ноль дефектов». Исключение входного контроля качества MP и ГП. Идеология TQM |
Допускается небольшое число дефектов. Выборочные инспекции качества ГП |
|
Поддержка технологическим оборудованием |
Предварительная поддержка существенна. Процесс может быть прерван, если поддержка не обеспечивает непрерывность доставки MP, НП вовремя |
По мере необходимости. Не критична, пока запасы поддерживаются |
|
Продолжительность логистических циклов |
Сокращение продолжительности логистических циклов. При этом возрастает скорость реакции логистических решений и уменьшается неопределенность, связанная с прогнозом потребности |
Длительные логистические циклы. Нет потребности в их сокращении, пока имеется компенсация за счет страховых запасов |
|
Персонал |
Требует согласованности действий рабочего и управляющего персонала. Нельзя вносить изменения в логистический процесс, пока нет согласованности |
Управление осуществляет общий менеджмент. Изменения не зависят от низших звеньев персонала |
|
Гибкость |
Короткий производственный цикл; максимальная гибкость |
Продолжительный производственный цикл; минимальная гибкость |
|
Транспортировка |
Полный комплекс услуг, надежность |
Минимальные издержки в пределах базового уровня обслуживания |
Использование гибкой организации труда в системе
«точно в срок» (выдержки из проекта компании McKinsey)
1. Строить работу в первую очередь на организации процессов, а не на решении отдельных задач. Ориентироваться на целевые нормативы, связанные с удовлетворением запросов потребителей, такие как низкие цены и быстрое обслуживание. Выделить процессы, отвечающие (или не отвечающие) этим нормативам – привлечение и исполнение заказов или, скажем, разработка нового продукта. Именно эти процессы – а не функциональные подразделения, такие как отдел продаж или производственный отдел, - становятся главными компонентами компаний.
2. Выровнять иерархию (придав ей более плоскую структуру), минимизируя дробление процессов. Лучше формировать параллельные команды так, чтобы каждая выполняла большую часть или все операции отдельного процесса, чем цепочку команд, выполняющих одну или несколько отдельных операций для многих процессов.
3. Возложить на ведущих руководителей ответственность за организацию и осуществление процессов.
4. Привязать целевые нормативы деятельности и систему оценки результатов к каждому виду работ, связанных с удовлетворением потребителей.
5. Сосредоточить усилия на организации и планировании работы команд, а не отдельных исполнителей. Отдельные исполнители поодиночке не в состоянии постоянно совершенствовать операции.
6. При любой возможности совмещать управленческие и неуправленческие функции и операции. Предоставить командам полномочия самостоятельно нанимать работников, оценивать результаты работы и осуществлять календарное планирование.
7. Уделить особое внимание тому, чтобы каждый работник обладал навыками в нескольких видах деятельности. Вам не нужно много узких специалистов.
8. Информировать и обучать людей своевременно, именно тогда, когда это требуется для выполнения конкретной работы. Абстрактные числа дойдут до тех, кому они нужны в работе, без управленческой волокиты только в том случае, если Вы дали себе труд научить рядовых исполнителей – продавцов, механиков и др. – как ими пользоваться.
9. Максимизировать контакты всех сотрудников организации с поставщиками и потребителями. Это означает, что все работники объединённых команд должны постоянно находиться в местах свершения сделок, непосредственно общаясь с партнёрами и клиентами.
10. Мотивировать не только материальными благами, повышением квалификации отдельных сотрудников, а наращивать компетентность команд в целом.
Бережливое производство (lean production) основано на том, что высокое качество продукции, более высокая производительность труда и его гибкая организация могут быть обеспечены за счёт более передовой организации труда, а именно:
1) наделение работников полномочиями и правом принятия решений;
2) работой в команде, групповой организацией труда;
3) ротацией труда, перекрёстной подготовкой;
4) мотивация творчества, самореализации. В основе концепции лежит оптимизация процессов путем их ранжирования по признакам, определяемым понятиями Муда. Под этими понятиями подразумеваются процессы, которые не приносят добавленной ценности потребителям, или уменьшают ее. Выделяют до восьми видов таких процессов.
1. Процессы ожидания.
2. Процессы, ведущие к перепроизводству.
3. Процессы лишней транспортировки.
4. Процессы излишней обработки.
5. Процессы, приводящие к избытку запасов.
6. Процессы, содержащие лишние движения.
7. Процессы, создающие дефекты.
8. Восьмая группа процессов связана с потерями, обусловленными игнорированием человеческого фактора.
Последовательное или взрывное уменьшение таких процессов позволяет приблизить время и уровень издержек к минимуму, определяемому только временем передела.
См. Программу снижения затрат (табл. ниже)
Канбан система (в переводе с японского яз. – карточка) основывается на управлении материальными потоками в зависимости от фактической загрузки производственных площадей.
Канбан представляет собой комплексную систему производства, претворяющей в жизнь принципы общей теории систем. Система Канбан состоит их трех подсистем.
Социальная подсистема (подбор и подготовка персонала, мотивация, продвижение по службе). Социальная подсистема предполагает создание определённого климата, взаимного уважения между работниками и работодателями (больше работников, меньше служащих). Работники поощряются за выявление проблем, идеи, улучшающие процесс. Трудовой день заканчивается только после выполнения плана; графики разрабатываются с точностью до нескольких минут, при этом приоритетом является выполнение текущих заданий.
Техническая подсистема (оптимально использование ПМ, высокое качество продукции; встроенная система качества, вместо инспектирования). Назначение технической подсистемы – своевременное реагирование на качественные и количественные изменения спроса, минимизация запасов. Достигается это сокращением до минимума времени переналадки оборудования благодаря техническим и организационным мероприятиям. Используется групповая организация труда и групповая технология, основанная на приспособлении машинного парка и организации производства к обработке однотипных изделий. В основе лежит промышленный инжиниринг, простое оборудование, крепежи (причём, оборудование покупается лишь у ограниченных поставщиков).
|
Из за большого объема эта статья размещена на нескольких страницах:
1 2 3 4 |
