Методическое пособие к курсу лекций "Логистика" (в схемах, таблицах, определениях) (стр. 4 )

Пример карточки для организации управления запасами

Наименование товара: ________________

Код: ­­­­­­­­­____________

Категория: _______

Наименование товара	Количество, шт./изд.	Габариты (или другие характеристики)	Цена, руб./шт.	Интервал времени между заказами, дни
Принятый	Желательный

Продолжение

таблицы

Время поставки, дни	Возможная задержка поставки, дни	Размер заказа, шт.	Поставщик
Принятый	Желательный	Максимальный

Продолжение

таблицы

Дата заказа	Записи о заказе	Точка заказа	Записи о движении
Заказанное количество	Невыполненный заказ	Приход	Расход	Остаток

АВС-АНАЛИЗ и XYZ-АНАЛИЗ

Группировка продукции с помощью АВС-метода

Категория	Стоимость изделия	Годовой объем	Годовая стоимость
А	высокая	высокая	высокая
А	средняя	высокая	высокая
А	низкая	очень высокая	высокая
В	высокая	низкая	средняя
В	средняя	средняя	средняя
В	низкая	высокая	средняя
С	средняя	низкая	низкая
С	низкая	средняя	низкая
С	низкая	низкая	низкая

Комбинация АВС - и ХYZ - анализа

	А	В	С
Х-материал	Высокая потребительская стоимость	Средняя потребительская стоимость	Низкая потребительская стоимость
Высокая степень надежности прогноза потребления	Высокая степень надежности прогноза потребления	Высокая степень надежности прогноза потребления
Y-материал	Высокая потребительская стоимость	Средняя потребительская стоимость	Низкая потребительская стоимость
Средняя степень надежности прогноза потребления	Средняя степень надежности прогноза потребления	Средняя степень надежности прогноза потребления
Z-материал	Высокая потребительская стоимость	Средняя потребительская стоимость	Низкая потребительская стоимость
Низкая степень надежности прогноза потребления	Низкая степень надежности прогноза потребления	Низкая степень надежности прогноза потребления

ВЫВОДЫ

Результаты АВС - и ХYZ-анализа необходимо комбинировать. Посредством этого руководство предприятия и менеджеры получают возможность лучше понять процессы, протекающие в системе обеспечения производства материалами.

Дополнительные знания делают возможным более точные планирование и контроль и повышают гибкость управления материально-техническим обеспечением и производством. Это позволяет снизить затраты прежде всего в системе материального обеспечения путем сокращения складских запасов сырья, основных и вспомогательных материалов. На малых и средних предприятиях складские запасы в большинстве случаев очень велики и связывают слишком большой капитал.

Практическое применение результатов ABC и XYZ анализа

Группа	Управление запасами	Планирование поставок	Размещение на складе	Транспортировка	Мотивация
АХ	Толкающая система (возможность точного расчёта оптимальной величины заказа; Ежедневный мониторинг запасов	Возможность долгосрочного и точного планирования на перспективу (год); Еженедельная корректировка плана поставок на квартал вперёд	Размещение на складе должно обеспечивать быструю и точную комплектацию и отправку клиенту	На дальние расстояния возможно формирование крупных партий и отправка ж/д с целью минимизации затрат. На короткие расстояния - автомобильный транспорт	Оценка результатов работы персонала логистики должна находиться в прямой зависимости от обеспечения наивысшего сервиса по товарам данной группы
AY	Толкающая система (относительно точный расчёт оптимальной величины запаса); Ежедневный мониторинг запасов; В ряде случаев возможна работа по отдельным заказам	Долгосрочное и среднесрочное планирование (полгода) с периодическим в течение установленного периода контролем изменения спроса; Ежедневная корректировка плана поставок	Размещение на складе должно обеспечивать относительно быструю комплектацию и отправку груза клиенту (располагать товар ближе к выходам и проходам)	В зависимости от состояния запасов и срочности заказа можно использовать как автомобильный транспорт, так и ж/д (в том числе, и скорый ж/д)	Оценка результатов работы персонала логистики должна находиться в прямой зависимости от обеспечения наивысшего уровня сервиса по товарам данной группы
AZ	Тянущая система (работа ведётся по индивидуальным заказам)	Планирование заказа осуществляется по каждому заказу	С целью сокращения складских затрат индивидуальные заказы могут направляться напрямую клиентам (в производство), в крайнем случае, склад можно использовать как перевалочный пункт	Преимущественно используется автомобильный транспорт как наиболее быстрый и обеспечивающий точную по времени доставку	Оценка результатов работы персонала логистики должна находиться в прямой зависимости от обеспечения наивысшего уровня сервиса по продукции данной группы
В	Относительно точный расчёт заказываемых партий с целью поддержания запасов для обеспечения уровня сервиса	Еженедельная корректировка плана поставок на квартал вперёд	Размещение на складе должно обеспечивать относительно быструю комплектацию и отправку груза, но не в ущерб изделиям группы «А»	На короткие расстояния – до 600 км - преимущественно используется автомобильный транспорт, на дальние – ж/д	Оценка результатов работы персонала логистики по изделиям этой группы должна отражать обеспечение персоналом логистики уровня сервиса, установленного для изделий данной группы
С	Относительно точный расчёт заказываемых партий с целью поддержания запасов для обеспечения уровня сервиса, установленного для данной категории	Еженедельная корректировка плана поставок на квартал вперёд	Размещение на складе не должно препятствовать оперативной комплектации и отправке изделий групп «А» и «В»; Хранить на удалённых складах	Желательно использовать автомобильный транспорт с несколькими местами разгрузки (или ж/д транспорт как самый дешёвый)	Оценка результатов работы персонала логистики по изделиям данной группы не является определяющей

Рекомендации

AX

ежедневный учет;

горизонт планирования - неделя;

расчет оптимального размера заказа;

система управления запасами - "с фиксированным уровнем заказа";

расположение на складе - ближе к выходу, на среднем уровне.

AY

еженедельный учет;

внедрение системы прогнозирования с учетом сезонных колебаний;

система управления запасами - "с фиксированным уровнем заказа с учетом сезонных колебаний", т. е. повышение/понижение оптимального размера заказа и порогового уровня в зависимости от сезонности;

расположение на складе - ближе к выходу, на верхнем уровне.

AZ

еженедельный учет;

система управления запасами - "с фиксированным интервалом времени между заказами", либо система "минимум-максимум";

включение в запас максимального страхового запаса;

расположение на складе - ближе к выходу на нижнем уровне.

BX

горизонт планирования - месяц;

учет - раз в две недели;

использование инструментов стимуляции сбыта;

система управления запасами - "с фиксированным уровнем заказа";

расположение на складе - за товаром группы А на среднем уровне.

BY

горизонт планирования - месяц;

система управления запасами - "с фиксированным интервалом времени между заказами";

расположение на складе - за товаром группы А на верхнем уровне.

BZ

горизонт планирования - месяц;

система управления запасами - "с фиксированным интервалом времени между заказами";

включение в запас среднего страхового запаса;

расположение на складе - за товаром группы А на нижнем уровне.

CX

горизонт планирования - квартал/полгода;

учет - по мере необходимости;

система управления запасами - "с фиксированным интервалом времени между заказами";

расположение на складе - за товаром группы В на среднем уровне.

CY

горизонт планирования - квартал/полгода;

учет - по мере необходимости;

система управления запасами - "с фиксированным интервалом времени между заказами";

расположение на складе - за товаром группы В на верхнем уровне.

CZ

горизонт планирования - квартал/полгода;

учет - по мере необходимости;

система управления запасами - "с фиксированным интервалом времени между заказами";

включение в запас минимального или нулевого страхового запаса;

расположение на складе - за товаром группы В на верхнем уровне.

БЛОК 3 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ

Процессный подход в управлении

1. Рассмотрение всех элементов логистической системы как взаимосвязанных и взаимодействующих для достижения единой цели управления и предполагает оптимизацию функционирования не отдельных элементов (склада, транспорта или закупок), а всей логистической системы в целом.

2. Построение логистической системы в соответствии с бизнес-процессами и управление ее функционированием на основе сбалансированных показателей, обусловленных целями логистической системы.

3. Обеспечение каждой операции и процедуры однозначно определенным количеством ресурсов (материальных, финансовых, людских и информационных) надлежащего качества (производительности, квалификации, стоимости и т. п.).

4. Жесткое разграничение функций между участниками логистического процесса и закрепление этих функций в рамках Стандартов и Регламентов, четкое разделении функций на соответствующие операции в технологических процессах.

5. Подкрепление соответствующими документами (приказами, распоряжениями, инструкциями, договорами, стандартами и регламентами предприятия) любых действий субъектов логистической системы.

Принципы проектирования логистических процессов

1. Горизонтальное сжатие процесса (несколько рабочих процедур объединяются в одну).

2. Вертикальное сжатие процесса (исполнители принимают самостоятельные решения).

3. Распараллеленность процесса (один исполнитель не должен выполнять две операции одновременно и выполнение шагов должно осуществляться процесса в естественном порядке).

4. Многовариантность исполнения процесса (повышение адаптивности процесса к изменениям вне системы).

5. Уменьшение циклов (минимизация количества согласований и проверок).

6. Единая точка контакта с клиентом.

Анализ бизнес-процессов

1. В чем ценность данной операции, добавляет ли она новое качество?

2. Нельзя ли ее исключить?

3. Нельзя ли изменить порядок выполнения?

4. Что является источником ошибок? Нельзя ли его устранить?

4. Где основные задержки процессов? Можно ли их исключить?

6. Нельзя ли модернизировать процесс в целом?

Формы для анализа бизнес-процессов фирмы

Форма 1 Поставщики бизнес-процесса*

Фирма поставщик _____________________________________

Поставляемый ресурс __________________________________

Вопросы	Описание
1. Роль партнёра в бизнес-процессе	Степень влияние на бизнес-процесс: время, деньги, степень удовлетворённости потребностей фирмы
2. Требования к идеальным партнёрам/поставщикам	Перечислить основные требования, можно проранжировать
3. Требования поставщиков к бизнес-процессу	Перечислить основные требования, можно проранжировать
4. Выгода поставщика от взаимодействия с данным бизнес-процессом
5. Потери поставщика в результате взаимодействия с существующим бизнес-процессом
6. Описать взаимодействие с существующим поставщиком	Применяемые процедуры, документы, время, ресурсы

*Подобные формы можно предложить и для клиентов, и для конкурентов, потребителей, а также для анализа внутренних бизнес-процессов

Форма 2 Анализ функциональных обязанностей*

Отдел/Подразделение _________________________________

Название должности __________________________________

Описание выполняемой работы (выполняемые функции и операции)

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Хорошо ли работа поддаётся формализации и стандартизации (можно использовать односложные ответы типа да/нет/ не знаю/затрудняюсь ответить)

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Опишите входной поток документов/информации

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Опишите выходной поток документов/информации

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Результат (продукт) выполняемой функции

_____________________________________________________________________________________________________________________________________

Время на выполнение выполняемой функции

______________________________________________________________________________________________________________________________________

Необходимые ресурсы для выполнения описываемой функции (например, компьютер, бумага, счётная машинка, формы документов и т. д.). Нужно перечислить достаточно подробно.

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Достаточно ли выделяемых ресурсов для выполнения работы (если нет, то перечислите)_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Основные причины, связанные с удовлетворительной/неудовлетворительной работой (перечислите основные причины, мешающие эффективному выполнению Ваших обязанностей) _____________________________________________________________________________________________________________________________________

Есть ли по Вашей должности должностная инструкция (можно использовать ответы да/нет/не знаю) ___________________________________________

Существуют ли «неписанные» правила в Вашей фирмы (например, разделяемые ценности в отношении фирмы/клиентов)

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

* Данная форма позволяет определить, какие функции дублируются, какие операции по выполняемой функции «лишние», почему происходит «задержка» выполнения функции и т. д.

Форма 3 Анализ структуры управления и функциональных

обязанностей

Вопросы	Описание
1. Текущие трудности - вызванные внешними причинами; - обусловленные внутренними причинами.	Указать источники и проранжировать Указать источники и проранжировать
2. Фаза жизненного цикла компании, реальные ценности и мотивация сотрудников
3. Тип управления	Коллегиальность – единоначалие, коммуникативный - информационный
4. Степень формализации процессов
5. Степень структурированности компании	Имеющиеся структурные подразделения, наличие чёткого распределения обязанностей между подразделениями
6. Наличие «законодательного» распределения обязанностей (в частности должностных инструкций или аналогичных документов) между сотрудниками
7. Реальные ценности и установки сотрудников: - в отношении клиентов; - в отношении фирмы
8. Мотивация сотрудников	Степень прозрачности связи результат-вознаграждение, возможности роста по вертикали и горизонтали

МЕТОДЫ ОПИСАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Способы описания бизнес-процессов

1. Вербальное описание на естественном языке (должностные инструкции, положения, регламенты) – логистическое администрирование

2. Формальное описание с использованием графических форм на основе внутренних стандартов (графики, таблицы, формы)

3. Формальное описание с применением методов структурного анализа и синтеза (IDEF, ARIS)

Методология IDEF

Методология ARIS

Построение карты процесса

Для того чтобы проанализировать процесс и построить карту, необходимо данный процесс разбить на отдельные виды деятельности. Например, проанализируем процесс размещения заказа (закупка МР). В нём можно описать следующие виды деятельности: 1. Получение запроса на закупку товара → 2. Проверка бюджета и получение разрешения на использование средства → 3. Отправка запроса на цены возможным поставщикам → 4. Анализ полученных цен и выбор лучшей из них → 5. Обсуждение условий закупок в ходе переговоров с поставщиком → 6. Размещение заказа на закупку → 7. Осуществление любых необходимых последующий действий и экспедирование заказа → 8. Осуществление платежа по счёту-фактуре поставщика → 9 и т. д.

Затем можно составить серию видов деятельности и описать точно, что в процессе их реализации происходит. Для этого можно воспользоваться следующими шагами.

Шаг 1. Перечислить все виды деятельности в нужной последовательности с начала до завершения процесса.

Шаг 2. Классифицировать каждый вид деятельности как операцию (что-то фактически делается), инспекцию (проверка уровня качества, цены), задержку (товары ожидают, что с ними что-то произойдёт), хранение (товары хранятся на складе, аптеке). Определить необходимое для этого время и расстояние, на которое осуществляется перемещение.

Шаг 3. Обобщить все виды деятельности, установить общее время, интенсивность выполнения каждого вида деятельности и получить любую другую нужную информацию.

Шаг 4. Критически проанализировать каждый вид деятельности, задавая, к примеру, такие вопросы: почему эта деятельность делается именно так? Можем ли мы устранить этот вид деятельности? Как мы можем его улучшить? Можем ли мы объединить виды деятельности?

Шаг 5. Пересмотреть процесс, чтобы иметь меньше видов деятельности, сократить время их выполнения, перемещать товары на меньшие расстояния и т. д.

Шаг 6. Проверить новые процедуры, подготовить организацию к осуществлению изменений, провести подготовку персонала, выполнить другие необходимые действия и осуществить изменения.

Процесс «Закупка МР»

Виды деятельности

1. Получение заказа на закупку (необходимо решить, кто, когда и почему. Т. е. выяснить, почему МТС отправляет заказ на закупку)

2. Проверка бюджета подразделения и выдача разрешения на закупку

3. Составление списка возможных поставщиков и отправка запросов на цены

4. Анализ полученных цен и выбор лучшей из них

5. Обсуждение условий закупок в ходе переговоров с поставщиком

6. Размещение заказа на закупку

7. Осуществление любых необходимых последующих действий и экспедирование заказа

Карта процесса «Управление заказом»

Вид деятельности	Описание	Необходимая документация	Возможные проблемы	Возможные решения	Время

План мероприятий проведения изменений

Название мероприятия	Форма отчётности	Ответственное лицо	Дата осуществления	Примечания

Показатели эффективности бизнес-процессов

1. Показатели выполнения процесса

Суммарное время процесса (время ожидания плюс время выполнения).

Время ожидания выполнения процесса.

Время выполнения процесса.

Количество занятых в процессе работников.

Количество и состав используемого в процессе оборудования.

Количество дублирующих функций.

Количество контрольных функций.

2. Показатели стоимости

Суммарная стоимость процесса.

Затраты на амортизацию оборудования, используемого в процессе.

Затраты на оплату труда персонала, занятого в процессе (включая отчисления с ФОТ).

Затраты на поддержание процесса в рабочем состоянии (затраты на расходные материалы, электроснабжение, тепло - водоснабжение, телекоммуникации, техническое обслуживание складских зданий и сооружений, складского и транспортного оборудования).

3. Показатели качества

Частота возникновения ошибок при выполнении операций грузообработки.

Частота возникновения ошибок при оформлении товаросопроводительных документов.

Степень удовлетворенности клиента (искусственная шкала и балльная система).

Количество рекламаций (например, по поврежденному товару в результате неправильной загрузки в транспортное средство).

Количество поврежденного на складе товара.

Количество товара, поврежденного в пути.

4. Показатели наблюдаемости

Оперативность получения информации по количеству товарных запасов и товаров в пути.

Оперативность получения информации по качеству товарных запасов и товаров в пути.

Оперативность получения информации по состоянию складского и транспортного оборудования.

Оперативность получения информации по персоналу.

Глубина аналитической информации по ассортименту товарных запасов.

ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССОВ В ЛОГИСТИКЕ И ИХ АНАЛИЗ

Информационные системы класса «Управление предприятием»

(модули по логистике)

Название фирмы	Услуги / характеристика / примеры
Консультационно-внедренческая фирма «Инталев», www. intalev. *****	Разработка систем автоматизации управления предприятием
Компания «СОЛВО», г. Санкт-Петербург, -А, офис 29; E-mail: *****@***ru; www. solvo, ru	Система «Сириус» - реализует складские и производственные решения (в системе используются системы спутникового позиционирования и сопровождения подвижных объектов, получаемые на базе глобальной системы спутниковой навигации GPS); входят также устройства электронной идентификации (штрихкоды); комплект радиооборудования. Система управления интегрирована с автономной системой документооборота. Используется на крупных терминалах, распределительных центрах
Фирма «ФОЛИО» www. *****	Разработчик складских программ, позволяющих решать логистические задачи управления складом и запасами. Наиболее известные программы: «ФармСклад», «ПродСклад», «ФОЛИО-WinСклад»
Компания «Транскон», г. Санкт-Петербург, Межевой канал, 3, кор. 1, офис 38. Тел.: (9; . E-mail: *****@***.	Разработчик программных продуктов в области транспорта. Наиболее известные программные продукты: «Транскон-офис», «АС ТРАНСКОН», «ВАГОН» (с помощью этой программы пользователь за короткое время и квалифицированно может оценить размещение груза в вагонах распространённых типов, а также принять решение об изменении конфигурации и размеров упаковки грузов для снижения степени негабаритности погрузки груза в вагоне)
Фирма «ИнтеПрог» (Россия). Г. Москва, тел./; ; . E-mail: *****@***ru, www. *****	Разработчик ИС для транспортно-экспедиторских компаний, логистических центров и терминалов. Транспортно-складские ИС. Прикладной программный пакет «PRO shipper DATA». Функции, предоставляемые программным пакетом: 1) набор опорных функций – логистический «back office» (транспортировка грузов; библиотека схем транспортировки; библиотека третьих лиц, предлагающих свои услуги; настройка деятельности предприятия); 2) набор операционных функций – логистический «front office» (решает задачи, непосредственно связанные с организацией и контролем поставок)
Компания «Никос-Софт», г. Москва, ; ; . E-mail: *****@***ru; www. *****	Система NS2000 – комплекс логистических задач для крупных предприятий и корпораций (закупка, транспортировка, хранение и управление запасами, продажа и дистрибуция сырья и товаров)
-Р» - дочернее предприятие немецкой фирмы «Lipro Holding AG, Berlin»; E-mail: *****@	Решения в интегрированной логистике: программные продукты «LS LIPRO SYSTEMS» и LS PRODUCTION network→» («тянущие» системы логистики, действующие по принципу «клиент-сервер» и содержащие сеть модулей, обеспечивающих децентрализованное планирование и управление производственными заданиями в рамках отношений заказчик-сервер. Применён pull-принцип управления по всей сети модулей, что придаёт системе гибкость. В общем виде система представляет собой интегрированную информационную систему управления и планирования, обеспечивающее гибкое и масштабируемое ERP-решение для средних предприятий. Она состоит из сети модулей – сбыт, склады, контроль качества, основные производственные данные, управление материалами)
Фирма «Интеллект-Сервис», г. Москва www. *****)	Разработчик программных продуктов, реализующие управление предприятием в стандарте MRP-II и сами программы (БЭСТ-предприятие)
Корпорация «Галактика, www. *****, www. galaktika. *****,	Крупнейший отечественный разработчик корпоративных ИС класса ERP. В составе КИС «Галактика» до 40 взаимосвязанных модулей, включая складской, сбытовой, закупочный, транспортный и т. д. В новой версии 5.7 на платформе Oracle реализована концепция управления ресурсами в логистических системах. OLAP-технология для решения аналитических ресурсных задач
НПП «СпецТек», www. *****	Разработчик корпоративных ИС класса ERP. Имеются приложения для разных отраслей, в том числе для транспорта и крупных торговых сетей. Имеются модули управления проектами, распределением, снабжением, системы электронных каталогов товаров, управление складом и др.
Компания SAP AG, www.	Один из мировых лидеров-разработчиков систем класса ERP. Система R/3 версия 4.0 (пакет mySAP) включает комплекс «Логистика». Обеспечивается автоматизация решения задач классической логистики крупной производственной компании, включая весь комплекс задач управления транспортными операциями
Фирма BAAN (BAAN-ЕВРАЗИЯ, www.	Разработчик систем класса ERP (система BAAN-IV). Полное решение транспортно-складских и учётно-договорных задач крупной компании и транспортно-логистического центра
Фирма Oracle, www.	Крупнейший разработчик ИС класса ERP (программные продукты - Oracle Application)
Фирма Damgaard (Дания), Фирма-поставщик в России Columbus IT Partner	Разработчик программных продуктов класса ERP для средних предприятий. ИС AXAPTA – одна из самых распространённых на средних и крупных российских предприятиях
Фирма «Парус», www. *****	Один из крупных отечественных разработчиков систем класса MRP для средних и малых предприятий

Виды отчётов

Показатели логистики

Показатель	Р а с ч е т
Оборачиваемость складских запасов	Объем продаж Средний объем складских запасов
Степень готовности к поставкам	Количество заказов, поставки по которым были выполнены в срок Общее число запросов-потребителей
Затраты на одно движение складских запасов	Совокупные расходы на складской персонал, включая побочные расходы Число поступлений и отпуска товаров со склада
Степень загрузки складских мощностей	Фактическая загрузка складских мощностей Максимально возможная загрузка складских мощностей
Транспортные расходы в расчете на одно транспортное поручение	Транспортные расходы всего Количество выполняемых поручений
Средняя продолжительность приемки товара	Общая продолжительность приемки товара Количество полученных отправлений в месяц
Расходы в расчете на одно порученное отправление	Всего расходов на приемку товара Количество полученных отправлений
Связывание капитала в запасах	Стоимость промежуточных складов в производстве ´ средняя продолжительность хранения ´ внутренняя процентная ставка

Другие типы показателей по каждой сфере логистики

Типы показа- телей Сферы логистики	Общие показатели	Показатели производительности	Показатели экономичности	Показатели качества
Снабжение	Количество закупаемый частей Объем закупаемых материалов Объем заказов/ месяц Количество поставщиков Количество договоров Поставки товара/период	Число оформленных отправлений в расчете на час работы персонала Степень загруженности разгрузочных устройств	Затраты на приемку товара в расчете на 1 полученное отправление Затраты на снабжение в % от объема покупок	Средняя продолжительность пребывания товара при поступлении Квота неправильных поставок Средняя продолжительность новоприобретений
Материальный поток	Объем перевозок в колич. выражен. Число транспортных поручений в расчете на 1 заказ Степень механизации/ автоматизации Число сотрудников в транспортном отделе	Продолжительность транспортировки в расчете на 1 транспортное поручение Средние трансп. расходы в расчете на единицу веса Для транспортных расходов в производств. издержках или издержках изготовления	Транспортные расходы в расчете на 1 транспортное поручение Объем перевозок	Уровень сервиса Соблюдение сроков
Планирование и управление производством	Число перемещаемых материалов Среднее кол-во позиций в 1 заказе Средняя стоимость одной позиции заказа Глубина производства Затраты на планирование и управление производством	Продолжительность оформления 1 заказа Среднее количество операций по управлению запасами в расчете на 1 сотрудника	Расходы на обработку одной позиции поступивших заказов Расходы на одну операцию по размещению материалов Затраты на обработку 1 производственного задания	Величина запасов Оборачиваемость Средняя продолжительность прохождения/ хранения Возвратная структура запасов
Сбыт	Средний объем продаж на 1 клиента Средняя удаленность от склада до клиента Средние размеры заказа Затраты на выполнение заказа	Производительность экспедиционного отдела Производительность оформления заказов	Расход на сбыт в расчете на 1 заказ Доля затрат на выполнение/ оформление заказа в объеме продаж	Радиус действия заказа Квота неправильных поставок Квота рекламаций

ПРИМЕРЫ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ

Задача 1 Применение формулы Уилсона

Торговое предприятие планирует в следующем году закупить 50000 шт. товара А по цене 10 руб. за шт. Издержки по обслуживанию закупок запланированы в размере 2000 руб. на 1 партию (заказ). Издержки по складированию согласно годовой смете должны составить 100000 руб. Рассчитать оптимальную величину партии (количество штук в партии) закупаемого товара.

Решение

U = 50000 шт.

P = 2000 руб.

C = 10 руб. / шт.

I = ?

1. Определим величину среднегодового запаса по формуле средней арифметической (если закупить одной партией сразу 50000 шт., тогда запас на начало периода составит 50000 шт., а на конец – 0 шт.)

З = 50000 + 0 / 2 = 25000 шт.

2. Определим стоимость среднегодового запаса

Зс = 25000 х 10 = 250000 руб.

3. Определим затраты на хранение (в % от стоимости среднегодового запаса)

S = 100000 / 250000 = 40 % (0,4)

4. Используя формулу Уилсона, определим оптимальную величину партии закупаемого товара А (количество штук товара А в партии)

Q = √2 х 50000 х 2000 / 10 х 0,4 = 7070 шт.

Задача 2 Применение формулы Уилсона

Спрос на продукцию относительно постоянен и равен 20 ед. в неделю, затраты на повторное размещение заказа составляет 125 ден. ед., а затраты на содержание запасов – 2 ден. ед. на единицу продукта за неделю. Если поставщики гарантируют доставку в течение двух недель, какую лучше всего выбрать политику размещения заказов этого продукта?

Решение

U = 20 ед. в неделю

P = 125 ден. ед. на заказ

C = 2 ден. ед.

L = 2 недели

Q = √2 x 125 x 20/2 = 50 ден. ед.

Точка заказа = 2 x 20 = 40 ед.

Лучшая политика такова – размещать заказ на 50 ед. всякий раз, когда запас опускается до 40 единиц.

Задача 3 Модификация формулы Уилсона

Фирма «А» занимается производством мебели, для чего она поставляет комплектующие. Так, на комплектующее С, годовая потребность 2400 ед. Постоянные затраты на заказ – 19,0 у. е., стоимость ед. заказываемого комплектующего – 5,0 у. е., доля затрат на содержание запасов 20 % от стоимости ед. продукции. Какова будет политика фирмы относительно организации поставок? Каким образом транспортный тариф может оказать влияние на объём заказываемой партии? Тариф на транспортировку мелкой (менее 480 ед. включительно) партии 1у. е. за ед. груза; тариф на транспортировку крупной партии (480 ед. включительно и более) - 0,75 у. е. за ед. груза.

Решение

I вариант С помощью формулы Уилсона

Q = √2 x 2400 x 19/5 x 0,2 = 302 ед. Однако в данном случае, невозможно учесть изменение тарифа при изменении партии поставки (количества ед. продукции в заказе).

II вариант Табличный метод

Кол-во закупок

1. Величина партии (в зависимости от количества закупок), ед.	2400	1200	800	600	480	400	343	300
2. Величина среднегодового запаса, ед., (З)	1200	600	400	300	240	200	171,5	150
3. Стоимость среднегодового запаса, руб. (З x С)	6000	3000	2000	1500	1200	1000	857,5	750
4. Издержки хранения в год, руб. (в % от 3 п. – 20 % от 3 п.))	1200	600	400	300	240	200	171,5	150
5. Издержки по обслуживанию закупок, руб. (затраты на заказ Р x количество закупок)	19	38	57	76	95	114	133	152
6. Транспортные издержки, руб. (величина партии x количество закупок x тариф)	1800 (2400 x 1 x 0,75)	1800 (1200 x 2 x 0,75)	1800	1800	1800	2400 (400 x 6 x 1)	2400	2400
7. Суммарные издержки (4 + 5 + 6), руб.	3019	2438	2257	2176	2135	2714	2704,5	3702

Оптимальной, с точки зрения затрат, будет партия 480 ед. и фирма должна сделать 5 закупок в течение года.

Задача 4 Оптимизация запасов в условиях неопределённости

(пример расчёта страховых запасов)

Приспособление к неопределённости спроса

Пусть продолжительность функционального цикла составляет 10 дней (через это время пополняются запасы). Из прежнего опыта известно, что за день продаются от 0 до 10 ед., т. е. средний объём продаж равен 5 ед. в день. Предположим, что оптимальный размер заказа составляет 50 ед., точка заказа – 50 ед., средний плановый запас – 25, а ожидаемый объём продаж в течение функционального цикла – 50 ед. В таблице 1 отражена реальная динамика продаж в ходе трёх последовательных циклов пополнения запасов.

Таблица 1 Динамика спроса в течение трёх циклов пополнения запасов

Цикл 1 (по прогнозу)	Цикл 2 (дефицит запасов)	Цикл 3 (излишек)
День Спрос Всего с начала цикла (ед.)	День Спрос Всего с начала цикла (ед.)	День Спрос Всего с начала цикла (ед.)
1 9 9 2 2 11 3 1 12 4 3 15 5 7 22 6 5 27 7 4 31 8 8 39 9 6 45 10 5 50	11 0 0 12 6 6 13 5 11 14 7 18 15 10 28 16 7 35 17 6 41 18 9 50 19 дефицит 50 20 дефицит 50	21 5 5 22 5 10 23 4 14 24 3 17 25 4 21 26 1 22 27 2 24 28 8 32 29 3 35 30 4 39

Из данных, приведённых в таблице видно, что за 30 дней торговли запасов не хватило лишь на два дня. Поскольку объём продаж ни разу не превысил 10 ед. в день, в первые пять дней цикла вероятность дефицита в принципе исключена. Дефицит может возникнуть только с 6-го по 10-й день, если допустить маловероятную ситуацию, что в первые пять дней продаётся по 10 ед. и что нет переходящего остатка от предыдущего цикла. Поскольку за 30 дней только однажды было продано 10 ед., очевидно, что реально дефицит возможен только в последние несколько дней цикла пополнения запасов, да и то при объёме продаж существенно ниже среднего. Можно также прикинуть, сколько было бы продано на 9-й и 10-й день второго цикла, если бы закончились запасы – максимум 20 ед. С другой стороны, есть некоторая вероятность того, что даже при наличии запасов в эти два дня спрос оказался бы нулевым. Если исходить из средней величины спроса 4-5 ед. в день, резонно предположить, что за эти два дня можно было бы продать от 8 до 10 ед.

Нужно отдавать себе отчёт, что колебания спроса могут создавать угрозу дефицита запасов очень короткое время и затрагивают лишь малую долю продаж. Тем не менее, менеджерам следует защищаться и от этого риска, используя все возможности сбыта и избегая любых отношений с клиентами.

Решение

Для того, чтобы защититься от неопределённости и рассчитать величину страхового запаса, воспользуемся формулой среднего квадратического отклонения (хотя возможны и другие варианты). Среднее квадратическое отклонение – это показатель дисперсии событий внутри определённого интервала кривой нормального распределения. Применительно к управлению запасами событием является количество проданных единиц в день, а дисперсия – это характеристика изменчивости (вариации) показателя дневного объёма продаж. Формула среднего квадратического отклонения: σ = √Σ Fi Di² / n, где Fi – частота повторения события i, Di – отклонение вариантов от средней величины события i, n – общее число отклонений.

Таблица 2 Частотное распределение спроса

Спрос за день (ед.)	Частота повторения (дн.)	Спрос за день (ед.)	Частота повторения (дн.)
Дефицит 0 1 2 3 4	2 1 2 2 3 4	5 6 7 8 9 10	5 3 3 2 2 1

В таблице 2 представлено частотное распределение данных о прошлых продажах за 30 дней. Частотное распределение позволяет оценить отклонения от средней величины спроса. Так, по прогнозу, средний объём продаж за день составляет 5 ед. Из таблицы 1 видно, что спрос был выше среднего в течение 11 дней, и ниже – 12 дней. В нашем примере 68,7 % всех событий попадают в интервал ± 1 среднее квадратическое отклонение. Это значит, что в 68,27 % всех дней периода объём продаж равен средней величине ± 1 среднее квадратическое отклонение. Интервал ± 2 средних квадратических отклонений охватывает 94,45 % всех событий, а интервал ± 3средних квадратических отклонений – 99,73 % событий. Среднее квадратическое отклонение даёт возможность нам рассчитать объём страховых запасов, защищающих от дефицита при среднем уровне спроса.

Данные для расчёта среднего квадратического отклонения содержатся в таблице 3.

Таблица 3 Данные для расчёта среднего квадратического отклонения

Количество проданных единиц	Частота повторения, Fi	Отклонение от средней, Di	Квадрат отклонения, Di²	Σ Fi Di²
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 sˉ = 5	1 2 2 3 4 5 3 3 2 2 1 n = 28	- 5 - 4 -3 -2 -1 0 + 1 +2 +3 +4 +5	25 16 9 4 1 0 1 4 9 16 25	25 32 18 12 4 0 3 12 18 32 25 Σ Fi Di² = 181

σ = √181/28 = √6,46 ≈ 2,54 = 3 ед. Если при определении страховых запасов выбрать интервал в 2 средних квадратических отклонений (что соответствует 6 ед.), то фирма будет защищена в 94,5 % частотном распределении.

Неопределённость функционального цикла

Неопределённость функционального цикла (цикла исполнения заказа) означает, что политику управления запасами нельзя строить на предпосылки бесперебойных поставок. Специалист должен быть готов к отклонениям продолжительности функционального цикла от средней величины и зачастую – в сторону превышения планового (нормативного) показателя. Политику страховых запасов можно планировать исходя из минимально возможной, средней ожидаемой или максимально возможной продолжительности цикла пополнения запасов. В зависимости от того, какой цикл выбран – самый длинный или самый короткий – страховые запасы будут существенно отличаться по объёму. Ведь страховые запасы, в том числе, предназначены для защиты от непредусмотренного повышения спроса. Поэтому политика, ориентированная на самый короткий цикл, не обеспечит должной защиты, а при ориентации на самый длинный цикл неизбежны избыточные страховые запасы.

Если не проведена статистическая оценка последствий неопределённости функционального цикла, политику страховых запасов выбирают интуитивно на основании опыта. Но если продолжительность цикла при планировании подвержена сильным колебаниям, формальная и аналитическая оценка просто необходима.

В таблице 4 представлены данные о частотном распределении продолжительности функционального цикла. Хотя чаще всего на пополнение запасов уходит 10 дней (наиболее часто встречающееся значение), иногда этот срок колеблется в диапазоне от 6 до 14 дней (наиболее часто встречающееся значение). Если предположить, что продолжительность функционального цикла подчинена нормальному распределению, можно ожидать, что в 68,27 % случаев она составит от 8 до 12 дней.

Таблица 4 Расчёт среднего квадратического отклонения продолжительности цикла пополнения запасов

Продолжительность цикла (дн.)	Частота повторения, Fi	Отклонение от средней, Di	Квадрат отклонения, Di²	Σ Fi Di²
6 7 8 9 10 11 12 13 14	2 4 6 8 10 8 6 4 2	-4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4	16 9 4 1 0 1 4 9 16	32 36 24 8 0 8 24 36 32 Σ Fi Di² = 200

N = 50; t = 10; σ = √Σ Fi Di² / n = √200 /50 = 2 дня.

Вычисление комбинации неопределённостей: спрос и функциональный цикл

Одновременное управление неопределённостью спроса и неопределённостью функционального цикла сводится к объединению двух независимых переменных. В таблице 5 представлены суммарные характеристики продаж и функционального цикла. Ключом к пониманию потенциальной взаимосвязи этих данных является 10-дневный цикл пополнения запасов. В течение цикла величина совокупного спроса может колебаться в пределах от 0 до 100 ед. На всём протяжении цикла спрос в любой дней не зависит от спроса в предыдущий день. В широком диапазоне потенциальных ситуаций, отражённых в табл. 5, суммарный объём продаж за один цикл пополнения запасов может варьировать от 0 до 140 ед. С учётом базовых взаимосвязей между двумя типами неопределённости размер страховых запасов можно определить численно или методом аналогового моделирования.

Таблица 5 Частотное распределение неопределённости спроса и функционального цикла

Распределение спроса	Распределение продолжительности цикла
Дневной объём продаж, (ед.)	Частота повторения	Число дней	Частота повторения
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	1 2 2 3 4 5 4 4 2 2 1 n = 28 T = 5 Ss = 2,54	6 7 8 9 10 11 12 13 14 n = 50 T = 10 Tt = 2	2 4 6 8 10 8 6 4 2

Точное вычисление комбинации двух независимых переменных требует расширения формулы за счёт включения в неё дополнительных параметров. Когда частотное распределение спроса и продолжительности функционального цикла таковы, как показано в табл. 5, использование этого метода сопряжено со сложными расчётами, но зато мы напрямую получаем значения средней величины и среднего квадратического отклонения спроса в течение функционального цикла.

Представленная ниже формула даёт приблизительное значение общего среднего квадратического отклонения для комбинации частотных распределений спроса и продолжительности функционального цикла.

σс = √T Ss² + D²St², где

σс – среднее квадратическое отклонение комбинаций случайных событий;

T – средняя продолжительность функционального цикла;

Ss – среднее квадратическое отклонение объёма продаж в день;

D – средний объём продаж за день;

St – среднее квадратическое отклонение продолжительности функционального цикла.

Подставим в формулу данные из табл. 5 и получим: σс = √10 x 2,54² + 5 x 2² = √64,52 + 100 = √164,52 = 12,83.

Итак, если продолжительность цикла пополнения запасов колеблется от 6 до 14 дней, а объём дневных продаж – от 0 до 10 ед., требуются страховые запасы в размере 13 ед. (величина одного квадратического отклонения), чтобы с вероятностью 68,27 % защититься от нехватки запасов во всех функциональных циклах. Для защиты на уровне 97,72 %, нужны страховые запасы размером 26 ед.

Таблица 6 Альтернативные допущения о неопределённости и их влияние на среднюю величину запасов

Предпосылки	Размер заказа	Страховой запас
1. Постоянные объём продаж S и функциональный цикл T 2. Защита от неопределённости спроса +2σ и постоянный функциональный цикл 3. Постоянный спрос S и защита от неопределённости функционального цикла +2σ 4. Общая защита от неопределённости спроса и функционального цикла +2σ	50 50 50 50	0 6 20 26

[1] Именно данный подход лежит в основе тянущих логистических концепций.