Методическое пособие к курсу лекций "Логистика" (в схемах, таблицах, определениях) (стр. 3 )

Производственная подсистема (управление производственным процессом) включает процесс точного планирования производства и 100 5 надёжность поставщиков и заказчиков.

Информационное управление в системе Канбан обеспечивает карточка.

Система Канбан позволяет к минимуму свести запасы (в традиционном понимании их там вообще нет), значительно ускорить оборачиваемость оборотных средств (японские фирмы достигают 150-кратного оборота запасов в течение года, в то время как американские – 20-30-кратного, отечественные – 4-кратного), снизить время на выполнение транспортно-складских операций, повысить эффективность и конкурентоспособность производства.

OPT (в переводе с англ. яз. – оптимизационная производственная технология, Optimized Production Technology) представляет собой компьютеризированный вариант система Канбан, и была разработана израильскими и американскими специалистами в 80-е гг. XX века.

Данная система основана на выявлении «узких» мест, или «критических ресурсов». В качестве критических ресурсов могут выступать: 1) запасы, 2) оборудование, 3) технологические процессы, 4) персонал.

От эффективности использования критических ресурсов и зависят темпы производства, в то время как повышение использования других – на эффективности практически не сказывается. Фирмы, использующие OPT, не стремятся обеспечить 100 % загрузку рабочих мест, занятых на некритически операциях, поскольку интенсификация труда этих работников приводит к росту НП и других нежелательных последствий. Данные системы поощряют использование резерва рабочего времени для повышения квалификации, проведение кружков качества, совмещение профессий.

Эффект от внедрения данной системы заключается в снижении запасов НП и длительности ПЦ, увеличении выхода ГП, снижении издержек, увеличении гибкости и приспособляемости производства.

Программа снижения затрат

Содержание	Причины	Методы	Мероприятия
Затраты, вызванные перепроизводством продукции
Суть проблемы раскрывает одна фраза «Производим больше, чем можем продать».	К перепроизводству приводят недостатки планирования выпуска продукции, неадекватное понимание потребностей клиентов, значительные производственные заделы. В результате затрачивается масса ресурсов, времени и т. д., что, в конечном счёте, приводит к издержкам, а отдачи (выручки) нет.	1.Выявить проблему. Для того, чтобы решить, выпуск какой продукции следует продолжить, а какой прекратить, компании обычно используют 4 инструмента сбора необходимой информации: анализ по Парето, анализ стоимости по видам деятельности, анализ ассортимента и оборота наличных средств. 2.Улучшение качества планирования производства. 3. Применение модели «вытягивающего» производства. 4.Сокращение времени на переналадку и наладку производственных линий. 5. Проведения исследования потенциального спроса. 6. Отсрочка – классический в логистике стратегический ход для преодоления проблем, вызванных перепроизводством продукции.	Для преодоления проблем, связанных с перепроизводством, многие компании разработали программы или установили правила, подтверждённые практическим опытом, которые помогают им решать, какие продукты/услуги им стоит выпускать, а от каких следует отказаться. 1.Одни компании контролируют период оборачиваемости складских запасов, используя показатели, которые должны сигнализировать руководству о слишком низком обороте отдельных видов продукции. 2. Другие вводят правила, требующие того, чтобы из ассортимента выпускаемой продукции исключалась какая-либо позиция при появлении новой. 3. Некоторые фиксируют минимальный объём запасов для отдельных видов продукции. Если объём запасов какого-либо товара в течение определённого времени будет превышать лимит, то этот товар будет снят с продажи (продукция – с производства). 4. Есть компании, которые устанавливают особые задачи для каждого вида продукции по тому вкладу, который они должны вносить в развитие бренда и прибыль компании. 5. Многие регулярно исследуют продуктовые позиции, созданные для удовлетворения специфических требований покупателя, проверяя, сохраняется ли потребность в этих продуктах.
Затраты, обусловленные дефектами и переделкой
Дефекты и переделка – это исправимый и неисправимый брак.	Они вредны с точки зрения порождения непроизводительных затрат по той же причине – на них тратятся ресурсы, а отдача отсутствует. Основные причины – устаревшие и несовершенные технология и оборудование, брак материалов «на входе» (от поставщиков), человеческий фактор.	1.Внедрение систем «защиты от дурака», не позволяющих совершить действия, ухудшающие качество готовой продукции. Это может быть датчик, останавливающий производственную линию при обнаружении брака, или же посадочные гнёзда деталей, расположенные таким образом, чтобы невозможно было перепутать порядок сборки изделий. 2.Внедрение систем контроля над выполнением операций.	Снижение затрат, обусловленных высоким уровнем производственного брака, должно происходить за счёт следующих мероприятий: 1) уменьшение количества переналадок оборудования; 2) своевременная зачистка производственных линий; 3) соблюдение очередности ассортимента без резких переходов технологических параметров производственного процесса; 4) исключение пересортицы в готовой продукции (очистка бункеров). Сокращение поступления бракованных изделий, путём усиления входного контроля над поставкой запчастей и материалов. Система контроля качества «Шесть сигма». Рабочие участка совместно с администрацией разрабатывают «Положение о браке». В нём ставится задача – не пропускать брак дальше рабочего места его происхождения. Рационализация заключается в минимизации потерь от брака, чтобы не допустить бракованные детали в готовое изделие. Работник, допустивший брак и передавший бракованную деталь на последующие операции, штрафуется за все последующие потери, обусловленные этим браком. Одновременно рабочий на последующей операции, использовавший деталь с явным браком, также штрафуется.
Затраты, связанные с излишним передвижением и перемещением материалов, деталей, инструмента
Обусловлены их нерациональным расположением.	Простые примеры: рабочий вынужден идти за получением нужного инструмента в подсобное помещение, вместо того, чтобы протянуть руку и взять его со стоящего рядом стеллажа; заготовки постоянно перекладывают из одного цеха в другой, а не перемещают их последовательно на минимальное расстояние между участками. Такие передвижения и перемещения не добавляют ценности конечному продукту и, следовательно, просто бесполезны.	1.Оптимизация перемещения материалов, деталей, инструмента в производственных процессах. 2.Рационализация рабочих мест, производственных линий, расположения мест хранения.	Могут проводиться следующие мероприятия. 1.Минимизация перемещения деталей в процессе обработки за счёт применения вертикальной конструкции центра. 2. Система рационализации рабочего места «Тойота 5S». Процессной команде ставится задача рационализировать трудовой процесс на каждом рабочем месте. Разрабатываются планировки рабочих мест, обеспечивающие расположение предметов труда и инструмента в зоне досягаемости работника и максимального использования совмещённых и обратных движений рук. Рационализация заключается в устранении перемещений человека в рабочей зоне и ликвидации излишних движений, особенно наклонов и поворотов туловища, а также в увеличении количества трудовых действий, выполняемых двумя руками и сокращении движений рук без предмета.
Затраты, обусловленные наличием запасов
Излишние запасы «омертвляют» оборотный капитал, а также требуют дополнительных расходов на хранение.	Причиной их возникновения являются недостатки планирования потребностей, тяготение к закупке «про запас», наличие неликвидов. Например, в одной компании планировалось создать подсобное приусадебное хозяйство и был приобретён соответствующий инвентарь. Но проект был заморожен, и немалые запасы пролёживали на складах компании в течение длительного времени.	1. Оптимизация планирования запасов. 2. Применение системы «Точно в срок», внедрение системы Канбан.	Система «Канбан». Продуктовый команде ставится задача сократить межоперационные запасы заготовок и материалов, и обеспечить информацию об этих запасах в режиме реального времени. Разрабатывается «Список продуктов», обрабатываемых на линии, форма и требования к мерным ёмкостям для хранения, ведомости материалов и узлов, необходимых для изделия. Эти сведения дополняются характеристиками технологического процесса и служат информацией для разработки ёмкостей межоперационных «Контейнеров Канбан» и нормативов минимальных межоперационных запасов. Минимальные запасы в контейнере зрительно выделяются. При их достижении рабочий должен сигнализировать в диспетчерскую службу. Рационализация заключается в профилактике простоев рабочих и оборудования и оптимизации межоперационных запасов.
Затраты, вызванные проведением излишней обработки
Излишняя обработка означает добавление продукции таких качеств и свойств, которые не востребованы потребителем и за которые он не готов платить.	Например, зачем продавать позолоченные чайники, если и в обычных можно прекрасно кипятить воду? Основная причина связана с непониманием вкусов и предпочтений клиентов.	1. Изменение потребительских свойств продукта. 2. Изменение технологии производства. 3. «Подключение» клиентов к процессам производства и управления заказом.	Необходимость корректирования потребительских свойств товара определяется сравнением удовлетворённости потребителей товарами. Для этого можно провести фокус-группу для определения потребительских предпочтений, получения новых идей относительно усовершенствования существующих товаров. Например, в ходе проведения маркетинговых исследований, было выявлено, что большинство людей не используют Wi-Fi (беспроводной Интернет) в своём телефоне и боятся большого количества кнопок. Поэтому было принято решение убрать эту функцию и упростить меню для более удобного использования.
Затраты, связанные с ожиданием/простоями
Простои для предприятия – это недополученная прибыль.	Они возникают по различным причинам – необязательность поставщиков (внешних и внутренних), длительные переналадки оборудования, ремонтные работы, некачественное планирование загрузки производственных мощностей и др. Так, на предприятии, основная продукция которого – макаронная, приходилось периодически останавливать производственную линию из-за того, что полностью заполнялись склады готовой продукции.	1. Выравнивание производственных линий. 2. Синхронизация процессов. 3. Управление взаимоотношениями с поставщиками.	Мероприятия. 1.Система постоянного улучшения «Кайдзен». Процессной команде ставится задача проанализировать трудовой процесс производственного участка. Командой на основе «Транспортно-технологической схемы производственного процесса в цехе» разрабатывается «Карта формирования потока ценностей на линии». Она характеризует последовательность операций, межоперационные запасы, расстояние перемещения и время «пролёживания» предметов труда. Далее наступает этап рационализации трудового процесса, который заключается в формировании эффективного такта линии и сокращении межоперационных запасов путём оптимизации размеров партии заготовок, минимизации перемещений предметов труда, оснащения линии передаточными устройствами и даже перестановкой оборудования. В целом на предприятии «Картирование» позволяет создать предсказуемые и измеряемые производственные процессы и объективно оценивать результаты их оптимизации. 2.Сокращение времени коммерческих простоев за счёт совершенствования работы с покупателями и заказчиками, поставщиками – жёсткого соблюдения графиков поставки для обеспечения равномерности загрузки оборудования. Для этого необходимо: - составлять планы продаж/закупок с учётом равномерности загрузки оборудования и остатков на складах; - предусматривать в договорах с покупателями и поставщиками штрафные санкции на несвоевременный вывоз/поставку, либо отказ от продукции и жёстко контролировать соблюдение каждого пункта.

Философия 5 S

Seri (сейри) – избавление от ненужных материалов.

Seiton (сейтон) – размещение материалов и ресурсов так, чтобы они были легко доступны.

Seiso (сейсо) – поддержание рабочих зон в идеальной чистоте.

Seiketsu (сейкетсу) – составление графика уборок помещений и завершения операций.

Shitsuke (ситсуке) – регулярное проведение перечисленных работ в соответствии с нормами или через согласованные интервалы. Не делайте этого, если кругом царит беспорядок!!!

Формирование перечня мероприятий по сокращению издержек – довольно сложная задача. Общая последовательность действий следующая:

1. Сбор данных о структуре издержек компании.

2. Анализ данных об издержках.

3. Определение перспективных направлений снижения затрат.

4. Выработка мероприятий по сокращению затрат.

5. Детальная проработка мероприятий как инвестиционных проектов.

Понятно, что реализация Программы сокращения издержек на практике может столкнуться с рядом технических, финансовых и психологических проблем. Однако эти проблемы можно минимизировать за счёт ряда способов, представленных ниже.

Группа проблем	Содержание	Способы минимизации
Технические	Связаны с внедрением нового оборудования и технологий, изменением бизнес-процессов	Качественное планирование и осуществление проектов по техническому перевооружению и реконструкции, тщательный выбор поставщиков и подрядных организаций
Финансовые	На реализацию большинства мероприятий требуются значительные финансовые ресурсы	Приобретение оборудования в лизинг, либо с помощью программ льготного кредитования, использование векселей и т. п.
Психологические	Сокращение затрат неминуемо сказывается на персонале, вызывает недовольство и раздражение; сопротивление персонала, особенно в связи с сокращением численности	Предварительный внутренний PR для Программ сокращения затрат, пересмотр системы материального стимулирования для повышения заинтересованности работников в реализации мероприятий

Залогом успешной реализации Программы мероприятий по сокращения затрат будут:

- качественное планирование и исполнения проекта снижения затрат;

- независимая экспертиза мероприятий с привлечением внешних экспертов и консультантов;

- поддержка персонала и высокая заинтересованность руководства в реализации программы;

- привлечение надёжных источников финансирования для реализации затратных мероприятий.

Сравнительная характеристика толкающей и тянущей концепций

Толкающая концепция	Тянущая концепция
Комплексное управление процессами
1) делается акцент на планировании; 2) планирование и стратегическое управление – приоритет высшего руководства; 3) четкая формализация и пошаговая детализация бизнес-процессов (большое количество регламентов); 4) порождает множество транзакций (учетных событий), не создающих добавленной стоимости; 5) требует отслеживать любую активность и любые материальные запасы; 6) большое количество внутренних стандартных отчетов (ежедневных сводок); 7) сложные и дорогие информационные технологии.	1) акцент делается на постоянном улучшении процессов; 2) планирование является приоритетом нижнего уровня управления; 3) философия мышления, основанная на выявлении проблем и устранении потерь, не добавляющих ценности к продукту (к деятельности); 4) ограниченное количество транзакций, создающих стоимость и добавляющих ценность к продукту; 5) акцентирование внимания на проблемах и непроизводительных затратах; 6) работникам нужна только та информация и отчетность, которые указывают на сбои или отклонения в производстве (управлении).
Организация труда
1) жесткая система организации труда и закрепление за работниками (подразделениями) жестких должностных обязанностей; 2) большое количество руководящих работников; 3) узкая специализация труда и работ; 4) иерархия управления и принятия решений, низкий уровень делегирования (и как следствие, ответственности у рядовых работников); 5) противопоставление руководителей и рядовых работников («мы-они»), акцентирование внимание первых на формальном контроле.	1) гибкая система организации труда, работа в команде, групповая организация труда; 2) сокращение уровней управления, снижение количества руководителей, особенно среднего звена (самое консервативное звено); 3) делегирование полномочий на самый нижний уровень, повышение ответственности; 4) понятие «внутренний партнер/клиент»; 5) самоконтроль и самоменеджмент; руководитель - скорее партнер и координатор, чем противостоящая сторона (начальник, который всегда прав).
Формирование системы мотивации
1) поощрение индивидуальных заслуг, при этом сохраняется и поддерживается статус должности и «места» человека (подразделения) в жесткой иерархии; 2) проведение различных тренингов, семинаров, курсов и развитие профессиональных компетенций в рамках занимаемой должности; 3) корпоративные университеты и учебные центры; подготовка вне фирмы; 4) вертикальный рост и карьера; 5) узкоспециализированные работники; 6) подход к человеку – основной ресурс.	1) мотивация творчества и самореализации; 2) стимулирование персонала на выявление проблем и идей, улучшающих процесс; 3) перекрестная подготовка, стимулирование совмещения профессий (работ, процедур, операций); 4) развитие не только профессиональных компетенций, но и управленческих (ответственность, навыки принятия решений, обсуждения проблем, выбор альтернатив); 5) ротация персонала, горизонтальная карьера; 6) универсальные работники в рамках процесса; 7) подход к человеку – основа развития.
Формирование отношений с внешними партнерами
1) отношения «купли-продажи», большое количество транзакций и сделок; 2) взаимодействие с поставщиками и потребителями исключительно в рамках свершаемых транзакций (сделок, отношений); 3) выставление претензий, рекламаций в случае возникновения проблем; 4) в задачах взаимодействия и кооперации со смежниками, поставщиками и клиентами возникает следующее положение: «здоровая конкуренция ограничивает желание делиться информацией...». Следовательно, форма и содержание информации должны стать таковыми, чтобы перестать быть чьим-то know how. И, как главный вывод, они должны быть стандартизованы.	1) превратить отношения с внешними партнерами, также как и с внутренними, в последовательные процессы создания ценности (это позволит минимизировать дискретности и разовые объёмы поставок с максимальным приближением их к потребностям реальных процессов); 2) совместное решение проблем, подключение партнеров к управлению совместными процессами; 3) свободный обмен информацией и повышение управляемости. Также рекомендуется обмениваться лучшими практиками со своими поставщиками, инициировать совместные проекты, группы по обмену опытом и продвижению инноваций...
Организационная культура
1) акцентирование внимания на личных достижениях и индивидуальном развитии; 2) выделение героев фирмы, лидеров, отражение во внешней среде (в СМИ) индивидуальных заслуг и персональных достижений; 3) скорейшая подготовка, возможность быстрой подготовки кадров с темпом, сообразным темпу роста производства; 4) организационная культура направлена на разовые кардинальные улучшения и изменения.	1) акцентирование внимания на групповых достижениях и групповом развитии (а не на подготовке, оценке, аттестации); 2) формирование атмосферы честности, открытости, взаимного доверия и уважения между сотрудниками (подразделениями, партнерами); 3) организационная культура направлена на постоянное организационное развитие и управление изменениями.

Сравнительная характеристика тянущих и толкающих

концепций управления логистическими системами

Концеп- ции Параметры	Толкающие системы	Тянущие системы
1. Тип рынка	Рынок «продавца»	Рынок «покупателя»
2. Рыночная ориентация	Ориентация на сбыт	Ориентация на маркетинг
3. Спрос на продукцию и услуги	Постоянный (стабильный)	Переменный
4. Уровень конкуренции	Умеренный	Высокий
5. Номенклатура продукции/услуг	Ограниченная	Широкая
6. Приоритетное развитие уровня логистической системы	Микросистема	Мезо-, макросистема
7. Тип логистической системы	Система с прямыми связями	Эшелонированная система
8. Тип управления логистической системой	Централизация управления	Децентрализация управления
9. Тип организационной структуры логистической системы	Бюрократический	Органический (адаптивный)
10. Характер компетенции исполнителей	Специализация	Универсализация
11. Число источников снабжения ресурсами	Значительное количество	Ограниченное количество
12. Политика в сфере запасов	Запасы – необходимый элемент функционирования системы	Создание запасов не приветствуется

Предпосылки появления систем класса ERP

Изменение условий ведения бизнеса	Значение изменений
Рыночные изменения	Процесс глобализации и повышение интенсивности информационных потоков способствуют уменьшению операционной маржи в традиционных отраслях промышленности
Отраслевые изменения	Появление новых фирм в отрасли, поглощения и слияния в традиционных отраслях промышленности увеличивают экономию от масштаба и способствуют росту конкуренции
Изменения на уровне фирмы	На уровне фирмы осуществляются изменения соответствующих бизнес-процессов. В 1990-х гг. возникла необходимость в интегрированных системах, способных поддерживать новые бизнес-процессы
Изменения продукта	Рост объёма информации, знаний, уменьшение продуктового цикла и его нелинейность (от создания продукта/услуги до ухода с рынка)
Изменения управленческой парадигмы	Переход от отдельных (дискретных) бизнес-процессов к рассмотрению фирмы как единого набора бизнес-процессов; переход от концепции неоклассической конкурентной фирмы к концепции фирмы, основанной на кооперации и объединении
Стратегия менеджмента	Возросшая уверенность в том, что инвестиции в информационную систему, могут способствовать накоплению уникальных знаний, которые не могут быть приобретены или получены на рынке

ERP – Enterprise resource planning (Система планирования ресурсов и внешних связей предприятия) – набор интегрированных приложений, позволяющих создать единую информационную среду для автоматизированного планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнес-операций предприятия. Фактически представляет собой компьютерную модель бизнес-процессов

Модули ERP-системы

1.  Управление производством (включая планирование потребности в материалах, управление составом изделий, управление запасами).

2.  Логистика и управление цепочками поставок (SCM).

3.  Управление финансами.

4.  Управление персоналом.

5.  Управление проектами.

6.  Управление отношениями с клиентами (CRM).

УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ В ЛОГИСТИКЕ

Товарно-материальные запасы (ТМЗ) всегда считались фактором, обеспечивающим безопасность системы снабжения, производства и сбыта, обеспечивали «гибкость» функционирования организации и являлись своего рода страховкой. До определённого времени, в период промышленного бума, управление запасами стояло на втором месте. Однако в 70-80-е гг прошлого века (в развитых странах мира) произошли существенные изменения в сфере производства: темпы экономического роста замедлились, что привело к существенным переменам на рынке. Покупатель стал требовать максимально разнообразной продукции, или максимальной свободы выбора. Количество продукции/услуг, требуемых для насыщения рынка, становится всё большим, соответственно жизненные циклы товаров – всё короче. Всё это привело к расширению номенклатуры товаров и во многих случаях – к повышению издержек производства. Среди прочих вопросов, которые встали на первое место, стала решаться проблема и эффективного управления запасами, снижения издержек, повышение эффективности и конкурентоспособности.

Функции запасов

Функция	Описание
Уравновешивание спроса и предложения	Данная функция связана с существованием разрыва между производством и потреблением (сезонность, возможные пики спроса). Главная проблема управления – определение объёма, обеспечивающего максимальный сбыт (производство) при минимальном риске перехода остатков на другой сезон.
Географическая специализация	Запасы обеспечивают географическую специализацию отдельных хозяйственных единиц, т. к. предприятия может находиться далеко, как от основных рынков сбыта, так и поставщиков (что делает нецелесообразным небольшие поставки). Более того, произведённая в разных местах продукция должна накапливаться на складах для подготовки и комплектации партий по заказам клиентов. Более того, возникают запасы в пути. Главная проблема управления – определение экономически целесообразных партий закупки и реализации, выбор экономически целесообразной формы закупки/сбыта (транзитной, или складской).
Консолидация ресурсов	Реализация данной функции позволяет немедленно обслуживать потребителей не только в необходимом объёме, но и ассортименте. Консолидация ресурсов отличается от географической специализации тем, что способствует росту эффективности производства на отдельном предприятии, тогда как последняя повышает эффективность производств, разбросанных в пространстве. Современные информационные технологии, системы доставки и обработки грузов уменьшают экономические выгоды от консолидации ресурсов путём накопления запасов, но устранить такие запасы в ближайшее, по крайней мере, время не удастся.
Сглаживание неопределённости спроса или снабжения (создание страховых запасов)	Эта неопределённость может быть связана с изменением планов у потребителей (потребитель заказывает больше продукта), возможным срывом поставки поставщиками, собственными сбоями в производстве, могут возникнуть задержки и по вине транспортных компаний. В промышленности страховые запасы часто создаются и из-за непрерывности технологии (например, сталелитейное производство), когда издержки на остановку производства из-за нехватки сырья во много раз превышают издержек на создание запасов.

Однако распоряжение запасами всегда связано с высоким риском и оказывает серьёзное воздействие на логистику, основные её процессы и подходы к оптимизации. Отсутствие нужного ассортимента товаров может вызвать сокращение объёма продаж и разочарование потребителей. Нехватка сырья может повлечь за собой закрытие предприятия, либо изменение производственного графика, что, в свою очередь, может обернуться дополнительными расходами или дефицитом готовой продукции. Если дефицит продукции грозит срывом производственных планов, то избыточный объём запасов тоже чреват проблемами. Из-за чрезмерных запасов растёт потребность в складских площадях, в оборотном капитале, в расходах на страховку и выплату налогов. К тому же хранящаяся на складе продукция может устареть и утратить часть стоимости.

Таким образом, сегодня запасы рассматриваются с точки зрения издержек фирмы. Невозможность удовлетворения потребностей (производства или потребителей) ведёт к издержкам, связанными с потерей потребителей, простоями оборудования и работников, необходимостью выполнения дополнительных заказов, сверхурочные и т. п. (что сказывается, в конечном счёте, на прибыли и конкурентоспособности предприятия в долгосрочной перспективе). С другой стороны, в запасах могут быть «заморожены» значительные оборотные средства, они также требуют дополнительных затрат на хранение, учёт и контроль, страхование и т. п.

Такой подход к запасам позволяет сформулировать и политику в области управления запасами.

Цель управления запасами – нахождение оптимального соотношения между издержками и выгодами, связанными с созданием запасов

Подходы к классификации запасов

Виды запасов (как текущих активов)

1.  Сырьё, материалы, топливо, комплектующие, упаковка, используемые для производства продукции (производственные запасы).

2.  Полуфабрикаты собственного производства и незавершённое производство (промежуточные производственные запасы).

3.  Конечная (готовая) продукция (сбытовые запасы).

4.  Закупленные товары с целью перепродажи (в торговом предприятии – товарные запасы).

Различают также изделия для ремонта и содержания оборудования, запасы МР, используемых для текущего и капитального ремонта, обслуживания зданий и сооружений

Категории запасов

(в зависимости от целевого назначения и природы возникновения)

Категория	Характеристика
Текущие (производственные, промежуточные, сбытовые и товарные) запасы	Их главная цель – обеспечить текущее потребление и непрерывность процессов производства и реализации, они подлежат регулярному пополнению. Причинами возникновения текущих запасов являются реализация второй и третьей функций, позволяющих выработать подходы к их оптимизации
Страховые запасы	Предназначены для обеспечения непрерывного потребления в случае непредвиденных обстоятельств и в нормальных условиях являются величиной постоянной и неприкосновенной. Главной причиной создания страховых запасов является неопределённость спроса. Таким образом, анализ причин возникновения неопределённости позволяет снизить величину страховых запасов или максимально точно определить их необходимый уровень (почему происходит срыв поставки, почему потребитель заказывает больше, почему происходит остановка производства, с чем связана задержка выполнения заказа?)
Подготовительные запасы	Предназначены для непрерывности потребления в случае, если продукции требуется время для подготовки к потреблению в производстве или реализации. Т. е. главными причинами образования подготовительных запасов является необходимость дополнительной подготовки к потреблению – разгрузка, погрузка, комплектация, фасовка, контроль качества, сортировка и др. (реализация второй и третьей функций). Знание причин (природы) возникновения позволяет выработать подходы к снижению и данных запасов – использование услуг посредников, механизация процессов разгрузки, погрузки, комплектования, использование информационных технологий (например, штрихового кодирования)
Технологические запасы	Основной причиной их создания являются требования технологического процесса, необходимость дополнительной подготовки к процессам производства и реализации – сушка, утруска, нарезка, упаковка. Основными направлениями оптимизации технологических запасов являются (наряду с совершенствованием технологии) передача части функций специализированным компаниям (в связи с этим появилось понятие «глубокая переработка»), создание цепочки компаний или обособленных подразделений (например, ремонтных)
Сезонные запасы	Обеспечивают непрерывность производства и потребления либо в сезонные разрывы, либо в сезонные пики (причина образования связана с первой функцией запасов)
Транспортный запас (запас в пути)	Запасы – отправленные/отгруженные или ожидающие транспортировки. С точки зрения управления запасы в пути являются источником двух сложных обстоятельств. Во-первых, запасы в пути представляют собой реальные активы, которые должны быть оплачены, хотя они пока недоступны (предприятия могут оплачивать груз и по факту прибытия, тогда с точки зрения текущих активов оборотный капитал не будет заморожен в транспортном запасе). Необходимо заметить, что если права собственности передаются в пункте отправления, то они составляют часть текущих запасов. Во-вторых, с ними связана некоторая неопределённость, поскольку часто трудно точно определить, где в данный момент времени находится груз, почему он опаздывает и когда точно оно прибудет к месту назначения, а также содержимое контейнера. Распространение практики заказывать чаще, но мелкими партиями, а также стратегия «точно в срок» привели к тому, что запасы в пути могут составлять большую часть суммарных запасов, чем прежде

В настоящее время руководители и специалисты компаний стараются выделить из общей классификации запасы нематериальных активов. Не все виды материальных активов сегодня можно оценить с помощью денежной оценки, но предприятия начинают проявлять интерес именно к созданию данного вида запасов, вместо традиционных – материальных. К запасам нематериальных активов можно отнести: 1) опыт и квалификацию сотрудников; 2) знания (например, рынка); деловые связи с партнёрами; 3) репутация фирмы; 4) информация.

Сегодня предприятия управляют нематериальными активами в рамках экономики знаний и такого направления в менеджменте как «управление знаниями».

Функции управления запасами

Планирование – установление целей, прогнозирование её достижения в условиях существующих ограничений по времени и ресурсам. Формирование критериев оценки достижения целей и системы показателей.

Организация – установление определённой последовательности выполнения функций управления и их распределение между структурными подразделениями фирмы.

Регулирование – целенаправленное воздействие на организационные условия поставок ресурсов, поддержание определённого уровня и структуры запасов с целью предотвращения их дефицита или излишков.

Координация – обеспечение согласования управления всех функций управления запасами, координация действий партнёров в цепи поставок.

Мотивация – разработка системы мотивации персонала и обеспечение связи «усилия и достижение целей-результат».

Анализ – выявление отклонений и тенденций в движении запасов.

Учёт и контроль – сбор, регистрация, обработка данных о движении и состоянии запасов, выработка мероприятий для повышения эффективности управления запасами.

Этапы моделирования системы управления запасами

I этап Определение стоимости запасов, их номенклатуры и количественных характеристик (объемных, временных параметров, сведений о местонахождении)

II этап Проведение АВС – анализа и выявление ключевых запасов категории А, менее важных – категорий В и второстепенных по значению – категорий С

III этап Регистрация методов и процедур, используемых компанией в настоящее время при управлении запасами. Выбор критериев для оценки результативности существующей системы управления запасами и постановка учета, позволяющего получить всю необходимую информацию для этой цели

IV этап Сравнение существующих методов и процедур управления с требующимися. Налаживание системы информационного мониторинга запасов, хода выполнения запасов, издержек по хранению запасов

V этап Определение шагов перехода из состояния «как есть» к состоянию «как надо». Разработка новой или усовершенствование действующей системы управления запасами

МОДЕЛЬ ОПТИМАЛЬНОГО ЗАПАСА ПРЕДПРИЯТИЯ

Расчёт оптимального запаса позволяет ответить на следующие вопросы: сколько, при существующих прогнозах, необходимо заказывать материалов/производить продукции, и как часто. Оптимальный запас предприятия позволяет, таким образом, не только оптимизировать сами запасы, но и снизить издержки на закупку и доставку, хранение.

Оптимальный запас – этот уровень, при котором достигается максимальное использование складских помещений, при минимальных издержках хранения, минимизация издержек на оформление закупок и минимизация издержек производства при оптимальной загрузке ПМ.

Затраты на формирование запасов

(с целью их оптимизации)

1. Затраты на единицу продукции (с) – цена единицы продукции, установленная поставщиков, или затраты организации на её приобретение.

2. Затраты на размещение повторного заказа / затраты на один заказ (p) – затраты на размещение единицы заказа. Включают: затраты на подготовку заказа, его размещение, доставку, приёмку, разгрузку, тестирование, использование соответствующего оборудования, контроль качества и др.

3. Затраты на хранение/содержание (s) – затраты на хранение единицы продукции в запасе в течение установленного периода времени и включает: затраты на вложенный капитал, содержание складских мощностей и оборудования, управленческие расходы, страхование.

4. Затраты, связанные с возникновением дефицита. Возникают в тех случаях, когда материал (товар) необходим, но его нет в наличии.

Зависимость затрат от количества заказов

Оптимальный запас предприятия (экономически целесообразный, рентабельный объём заказа) можно рассчитать с помощью универсальной формулы Уилсона.

Формула расчёта для определения оптимального запаса закупаемых материалов/товаров.

Qi = √2Uipi/ si, (1)

формула имеет натуральные единицы измерения, где

Ui – объём закупаемых и потребляемых в производстве i-ого наименования сырья/материала (товара в торговых организациях) в натуральных единицах измерения;

pi – издержки на оформление заказа в расчёте на одну партию (в руб.);

si – затраты на хранение единицы продукции (в руб.).

В свою очередь величину Si можно найти следующим образом:

Si = Ci * Gi, где

Ci – цена ед. продукции (материала/товара), в руб.

Gi – доля цены, приходящаяся на хранение запасов (годовые затраты на хранение запасов в % от их среднегодовой стоимости, доля).

Использование модели оптимального запаса предприятия (расчёт Q) имеет некоторые допущения:

1. Применяется для одного вида закупаемых материалов (товаров).

2.  Хорошо прогнозируемый спрос в расчётном периоде.

3.  Не учитывает понижающий транспортный тариф за больший объём (вес), а также возможные скидки за больший объём закупок.

4.  Стабильные цены в расчётном периоде (инфляция на уровне 4-6 % годовых).

5.  Предположение о том, что всё, что закупается - потребляется/реализуется в этом же расчётном периоде.

Для учёта возможных изменений цен и транспортных тарифов используются различные модификации формулы Уилсона.

Использование модели оптимального запаса предприятия предполагает и принятие решений о своевременном пополнении запасов с целью избегания (устранения) дефицита. Для этого и определяется точка заказа.

Точка заказа – параметр, обозначающий нижнюю границу запаса, при достижении которой запас необходимо восполнить (организовать очередной заказ).

Различают ещё и плавающую точку, которая не фиксируется заранее и момент восполнения запаса определяется с учётом конкретных условий производства, потребления, поставок и отношений с потребителями.

Точка заказа рассчитывается следующим образом:

Тз = Q * t (2), где

Tз – точка заказа, в натуральных ед.,

Q – среднедневной расход материала (среднедневной объём продаж товара или ГП), в натуральном выражении;

t – время выполнения заказа в днях (для закупок – с момента размещения заказа у поставщика до момента прибытия заказа на предприятие, для пополнения запасов ГП – с момента размещения заказа потребителем до момента полной готовности изделия).

СИСТЕМЫ (МОДЕЛИ) УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ

Расчет параметров системы управления запасами

с фиксированным размером заказа

Показатели	Порядок расчета
1.Потребность, шт.	-
2.Оптимальный размер заказа, шт.	См. формулу Уилсона
3.Время поставки, дни	-
4.Возможная задержка поставки, дни	-
5.Ожидаемое дневное потребление, шт./день	[1]:[количество рабочих дней]
6.Срок расходования заказа, дни	[2]:[5]
7.Ожидаемое потребление за время поставки, шт.	[3]х[5]
8.Максимальное потребление за время поставки, шт.	([3]+[4])х [5]
9.Гарантийный запас, шт.	[8]-[7]
10.Пороговый уровень запаса, шт.	[9]+[7]
11.Максимально желательный запас, шт.	[9]+[2]
12.Срок расходования запаса до порогового уровня, дни	([11]-[10]) : [5]

Расчет параметров системы управления запасами

с фиксированным интервалом времени между запасами

Показатели	Порядок расчета
1.Потребность, шт.	-
2.Интервал времени между заказами, дни	-
3.Время поставки, дни
4.Возможная задержка поставки, дни
5.Ожидаемое дневное потребление, шт./день	[1]:[количество рабочих дней]
6.Ожидаемое потребление за время поставки, шт.	[3]х[5]
7.Максимальное потребление за время поставки, шт.	([3]+[4])х [5]
8.Гарантийный запас, шт.	[7]-[6]
9.Максимально желательный запас, шт.	[8]+[2]х[5]
10.Размер заказа, шт.	См. формулу (2)

Расчет размера заказа в системе с фиксированным интервалом времени между заказами производится по формуле:

РЗ = МЖЗ – ТЗ + ОП (2)

где:

РЗ - размер заказа, шт.

МЖЗ - максимальный желательный запас, шт.

ТЗ - объем запаса в момент определения потребности, шт.

ОП - ожидаемое потребление до момента поставки, шт.

Сравнение основных систем управления запасами

Система	Преимущество	Недостаток
С фиксированным размером заказа	Меньший уровень максимального желательного запаса Экономия затрат на содержание запасов на складе за счет сокращения площадей под запасы	Ведение постоянного контроля наличия запасов на складе
С фиксированным интервалом времени между заказами	Отсутствие постоянного контроля наличия запасов на складе	Высокий уровень максимального желательного запаса Повышение затрат на содержание запасов на складе за счет увеличения площадей под запасы

Расчет параметров системы управления запасами

«минимум-максимум»

Показатели	Порядок расчета
1.Потребность, шт.	-
2.Интервал времени между заказами, дни
3.Время поставки, дни	-
4.Возможная задержка поставки, дни	-
5.Ожидаемое дневное потребление, шт./день	[1]:[количество рабочих дней]
6.Ожидаемое потребление за время поставки, шт.	[3]х[5]
7.Максимальное потребление за время поставки, шт.	([3]+[4])х [5]
8.Гарантийный запас, шт.	[7]-[6]
9.Пороговый уровень запаса, шт.	[8]+[6]
10.Максимально желательный запас, шт.	[9]+[2]х[5]
11.Размер заказа, шт.	См. формулу (3)

Расчет размера заказа в системе «Минимум-максимум» производится по формуле:

РЗ = МЖЗ – ПУ + ОП (3)

где:

РЗ - размер заказа, шт.

МЖЗ - максимальный желательный запас, шт.

ПУ - пороговый уровень запаса, шт.

ОП - ожидаемое потребление до момента поставки, шт.

Расчет параметров системы управления запасами

с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня

Показатели	Порядок расчета
1.Потребность, шт.	-
2.Интервал времени между заказами, дни
3.Время поставки, дни	-
4.Возможная задержка поставки, дни	-
5.Ожидаемое дневное потребление, шт./день	[1]:[количество рабочих дней]
6.Ожидаемое потребление за время поставки, шт.	[3]х[5]
7.Максимальное потребление за время поставки, шт.	([3]+[4])х [5]
8.Гарантийный запас, шт.	[7]-[6]
9.Пороговый уровень запаса, шт.	[8]+[6]
10.Максимально желательный запас, шт.	[9]+[2]х[5]
11.Размер заказа, шт.	См. формулы (2) и (3)

Плановые заказы осуществляются по формуле (2); дополнительные заказы (в случае отклонения темпов потребления от запланированных) по формуле (3)