Обзор подходов и лучших практик при построении внутренних коммуникаций в зарубежных и отечественных компаниях (стр. 2 )

4.2.  Потребность в уважении

Современные компании, в которых работают лучшие менеджеры, стараются удовлетворить и другое стремление своих сотрудников: потребность в уважении.

Американский филиал японской компании Honda, например, для того чтобы создать в компании атмосферу равенства, упразднил традиционные привилегии руководства. Нет больше отдельных автостоянок. Все питаются в одном кафетерии. Руководители и рабочие носят одинаковую униформу. Кроме этих символических жестов Honda поощряет участие своих рабочих в принятии решений, разработке расписания сверхурочной работы и смен, что всегда было прерогативой менеджмента. Укрепляют ли равные отношения сотрудников на работе их преданность своей компании? Несомненно. Вот как об этом сказал один из сотрудников: «Наконец-то у меня в жизни есть то, во что я могу верить».

Какие бы формы ни принимал общий знаменатель успеха компании, суть его всегда остается одной и той же - взаимное уважение сотрудников. Например, сотрудники пиццерии Domino's Pizza обращаются друг с другом, как с покупателями. Для укрепления этого стандарта шестнадцать региональных отделений компании регулярно проводят опрос персонала об уровне обслуживания отделений работниками головного офиса. Ежемесячные премии руководителей штаб-квартиры компании зависят от количества очков, которые они зарабатывают в этом рейтинге.

Руководители должны по меньшей мере избегать столкновений с сотрудниками. В условиях конфронтации очень быстро исчезают как уважение, так и моральный настрой коллектива.

4.3.  Потребность в двусторонней связи

Одна из самых сильных потребностей сотрудников компаний - необходимость в усовершенствованной системе внутренней корпоративной связи. Исследование среди работников крупных финансовых корпораций показывают, что на первом месте в списке их жалоб оказалась плохая связь между подчиненными и руководством и чувство того, что начальство не уважает своих сотрудников. Когда подчиненные вовлечены в двустороннюю связь, когда их постоянно ставят в известность о происходящем в компании, они чувствуют, что их ценят и им доверяют. А это, в свою очередь, рождает позитивное отношение сотрудников к компании.

Отлаженная корпоративная связь значит больше, чем просто распределение постоянного потока информации. Она также включает в себя изучение менеджерами мнений сотрудников и личный контакт с ними.

Руководители Honda, к примеру, каждые два месяца в течение часа ходят по заводским корпусам и беседуют с сотрудниками компании, предложившими лучшие идеи по усовершенствованию производства. Вот слова исполнительного вице-президента Honda Тоши Амино: «Если вы действительно хотите, чтобы заработала устойчивая двусторонняя связь и работники ощутили себя единой командой, вам потребуется немало времени».

4.4.  Потребность в творческой работе

Потребность сотрудников в творчестве и возможность внести личный вклад в дело компании, тесно связаны со стремлением к устойчивой двусторонней связи. Когда сотрудник получает шанс проявить свои творческие способности в работе, он чувствует свою значимость для компании.

Американская компания ЗМ уделяет серьезное внимание поощрению творческих способностей работников. Компания продает товары более 50 тысяч наименований - начиная с популярных приклеивающихся листков для заметок и заканчивая биоэлектронными слуховыми аппаратами для глухих. , аналитика компании Salomon Brothers, попросили объяснить причины успешной деятельности этой компании, она ответила: «ЗМ создает для своих работников такие условия, в которых они могут творить, и тогда одна за другой рождаются блестящие идеи». Творческий вклад сотрудников в дело компании приносит ей успех.

«Мы стараемся многое перенять у западных компаний, стараемся подражать им в умении получать прибыль, но никак не можем понять одного — в основе всего должно существовать взаимное уважение и осознание того, что компания принадлежит работникам, а не только небольшой кучке руководителей», — говорил основатель компании «Сони» Акио Морита.

4.5.  Потребность в признании

Потребность в том, чтобы работу ценили, затрагивает самые глубинные струны человеческой души. Эффективность труда и профессиональная отдача существенно возрастают, когда сотрудники ощущают, что их ценят, и существенно снижается, если чувствуют себя недооцененными.

Для того чтобы выразить свое одобрение подчиненным и коллегам, не стоит придумывать грандиозные мероприятия, реализация которых отнимет массу времени. Самое простое послать записку со словами похвалы и высокой оценки.

Бобби Джи, автор книги «Имидж фирмы. Планирование. Формирование. Продвижение» описывает такой случай. «Работая над подготовкой Олимпийских игр в Калгари, я поделилась идеей записок с группой менеджеров Конгресс центра и попросила их послать по две записки своим подчиненным. Эл Ричарде, директор Конгресс центра, выбрал пожилую уборщицу. Она работала в центре много лет, никогда не опаздывала, всегда выглядела очень аккуратно и была очень милым человеком. Именно потому, что она обладала столькими качествами идеального работника, с ней никогда не возникало никаких проблем и женщина выпадала из поля зрения руководителей. На написание записки, в которой директор Центра благодарил уборщицу за ее особые качества, ушло всего две минуты. На следующее утро в офис директора вошла уборщица. В ее глазах стояли слезы, в руках она сжимала записку. «Никогда в жизни, - проговорила она, - никто меня не ценил так, как вы». Женщина рассыпалась в благодарностях за то, что менеджер нашел время на написание записки. Позже Эл сказал мне, что, на его взгляд, он получает от этих записок столько же, сколько и те, кому они предназначаются. Когда в компании начинается «эпидемия похвал», любой ее работник чувствует себя лучше...»

Признание заслуг работника - это высокая оценка его вклада в общее дело в присутствии коллег. Похвала сотрудника на глазах его сослуживцев приносит двойную пользу, ибо эффект ее воздействия удваивается. Совсем не обязательно, чтобы награда была дорогой - это может быть внеплановый выходной, подарок, букет цветов, билеты на спортивное соревнование или даже приглашение на вечеринку в офисе.

Внимание к сотрудникам возвращается преданностью работников компании, удовлетворению от своей работы, а стало быть, и повышению в их глазах имиджа и престижа компании. Никто не может принести большую пользу корпоративному имиджу компании, чем сотрудники, которые гордятся своей работой.

4.6.  Потребность в росте и продвижении

М. Мескон пишет, что в 1987 году в газете USA Today было опубликовано одно очень интересное исследование под названием «Причины увольнения работников». Основу его составили материалы опроса, который провела консалтинговая компания Robert Half International. К своему удивлению, исследователи обнаружили, что в списке главных причин увольнения деньги занимают последнее место. Главная причина недовольства работников состояла в ограниченных возможностях для роста. Об этом упомянули 47% всех респондентов. Еще 26% основной причиной своего ухода назвали то, что никто из руководства не оценил их успешную работу.

Снизить текучесть кадров или повысить мотивацию к работе сотрудников помогает не столько высокий уровень зарплаты, как удовлетворение эмоциональных потребностей работников. Когда свои сотрудники считают, что их обходят, приглашая менеджеров со стороны, моральный настрой коллектива неизбежно падает. Работники чувствуют, что как бы хорошо они ни работали, они никогда не смогут продвинуться по службе. Это не значит, что не нужно определять, соответствует ли некий сотрудник вышестоящей должности. Возможности карьерного роста работников имеют отношение скорее к общей корпоративной философии компании, а не к какой-то отдельной ситуации. Компания, которая использует политику продвижения своих сотрудников (как, например, компания IBM с её системой пожизненного найма) и ценит их заслуги, получает взамен преданного, высоко мотивированного, продуктивного работника и низкую текучесть кадров, что предопределяет ее финансовые успехи.

5.  Внутриорганизационные коммуникации

Опыт выдающихся менеджеров, практика функционирования преуспевающих компаний свидетельствует о том, что эффективное управление невозможно без отлаженных коммуникаций. Принятие решений, инновационная политика, создание благоприятного психологического климата, стимулирование людей - всё это требует детальной информации.

Эффективность коммуникаций различна. Данные зарубежных исследований показывают, что результативность горизонтальных связей достигает 90 %, вертикальных - 20-25 %, (т. е. такое количество исходящей от руководителей информации доходит до работников и правильно понимается ими). Другими словами, исполнители способны реализовать свои функции, располагая лишь пятой частью предназначенной им информации.

Недостаточную эффективность вертикальных (как восходящих, так и нисходящих) коммуникаций подтверждают данные о том, что ближайший начальник рабочих (бригадир), покидая кабинет первого руководителя предприятия, выносит только 30% информации, а начальник цеха - около 40%. Коммуникации снизу вверх ещё более неэффективны, так как до начальства доходит не более 10% информации. Это убедительно свидетельствует о существующих неиспользованных резервах в организации коммуникаций, возможностях их качественного улучшения.

5.1.  Характеристики внутриорганизационных коммуникаций

Внутриорганизационные коммуникации должны обладать рядом характеристик.

-  Они должны быть ясными и точными. У руководителя, придерживающегося этого правила, меньше шансов быть неверно интерпретированным.

-  Они дают информацию. Они правдивы, понятны и основаны на фактах, а сама информация помогает людям сделать хороший выбор.

-  Они взывают к лучшим интересам людей и борются против атмосферы недоверия.

-  Они всячески обыгрывают слово «вы» и преуменьшают слово «я».

Работники хотят знать, что их Работодатели заботятся о них как о людях. Следует иметь в виду и следующий факт, что сегодняшние работники не склонны слепо подчиняться приказам руководства и просто выполнять свою работу. Сегодняшние профессионалы обладают гораздо большей автономностью, независимостью и, не задумываясь, уходят, если их что-то не устраивает. Их личные потребности для них весьма значимы.

В конечном счете, от них зависит, сколько усилий им прилагать на работе, а эти усилия напрямую связаны с тем, как с ними обращаются и как их ценят как людей, а не просто как рабочую силу. Этого-то и не понимают многие руководители. Они научились понимать цифры, разбираются в накладных расходах, ценах и т. д., но не в состоянии справиться с чувствами и эмоциями людей, поэтому просто их отбрасывают как неважные. Отсюда их попытки справиться с проблемами персонала только разумными средствами - путем изменения стратегии оплаты, разработки более эффективной системы целей или периодического проведения командных тренингов. В результате многие организации стали «вращающимися дверями» для своих служащих.

Пока к работникам не перестанут относиться только как к «активам», бесполезно ожидать от них энергичных действий, проявлений творческих способностей, преданности или энтузиазма.

За последние десять лет, по мнению Дэвида Пэйна (David Paine. It’s time to put people before profit.), президента компании «Paine & Associates», удалось «несколько постигнуть потребности работников». Он предлагает ряд своих ключевых наблюдений, которые позволили отойти от понимания бизнеса исключительно с финансовой точки зрения. Его рекомендации состоят в следующем.

1)  Признайте, что отношения Работника и Работодателя - человеческие, а не просто деловые. Подумайте о них как о браке. Чтобы его сохранить, нужна честность, коммуникации, сотрудничество, преданность, справедливость и любовь. Это именно то, чего так не хватает в деловом мире. Пока же людей преследуют перегрузки, нервное напряжение, нехватка соответствующей подготовки и навыков, конкуренция, сокращения. Вот почему столько работников жертвуют работе свое время, но не сердце. У них просто нет причины поступать по-другому.

2)  Свяжите ценности вашей организации с основными человеческими потребностями. Одно дело признавать, что люди нуждаются в человечности на рабочем месте, и совсем другое - приложить усилия и воплотить эту идею. Для этого нужно иметь не только сформулированную цель, но и ясно выраженные принципы. Миссия отвечает на вопрос, куда стремится компания и что она планирует делать. Ценности говорят работникам, КАК ИМЕННО компания намеревается пройти этот путь. Они формируют доверие. Разработка ценностей должна осуществляться самими работниками, а не группой руководителей. Если компания не готова осуществить все вышесказанное и связать свои действия с ценностями, то не стоит тратить на это силы. Лучше всего тогда вернуться к управлению по-старому и не вдохновлять работников ожидаемыми переменами в рабочей атмосфере для того, чтобы после этого развеять их надежды. Разрабатывайте ценности компании исходя из человеческих, а не из деловых соображений. У работников есть внутренние потребности, которые следует учитывать в целях мотивации:

-  Их нужно честно информировать обо всем, что происходит;

-  Им нужно давать возможность высказаться по поводу себя и своей работы;

-  Им нужно, чтобы с ними обращались справедливо и одинаково, вежливо и с уважением;

-  Им нужно ощущение сопричастности;

-  Им нужно, чтобы их ценили;

-  Им нужно работать в атмосфере, свободной от конкуренции с равными себе;

-  Им нужна стабильность в жизни, возможность личностного и профессионального роста.

3)  Практическая деятельность должна соответствовать провозглашенным ценностям. Это самая сложная часть, которую большинство компаний не в состоянии выполнить. Они разрабатывают честолюбивые и красиво написанные видение и ценности, вырезают их в мраморе, выставляют их на всеобщее обозрение. А затем игнорируют их. Проблема состоит в том, что следование провозглашенным ценностям требует фундаментальных перемен в ведении бизнеса.

Компания «Paine & Associates» предприняла, например, следующее, чтобы остаться верной ценностям сотрудничества, справедливости, открытости и высокого качества:

-  Она доводит до каждого сотрудника информацию о финансовом состоянии компании, особенно в части ее доходов, чтобы люди знали, когда дела идут хорошо, а когда нет.

-  Компания отдает работникам 15 процентов доходов без каких-либо условий. Пэйн вспоминает, что однажды, когда один из главных клиентов сократил их бюджет, чем вызвал финансовые трудности, каждый сотрудник добровольно согласился на пятипроцентное снижение зарплаты, чтобы избежать увольнений. Когда же ситуация наладилась, все получили эту разницу в трехкратном размере.

-  Коллеги по работе имеют возможность критиковать своих «боссов». В компании придерживаются демократического стиля управления. Каждый может высказываться и вносить свои предложения, участвуя в кружках качества.

4)  Признавайте за бизнесом его социальную роль. Ведение бизнеса не ограничивается зарабатыванием денег, а доходы не являются достаточным показателем успеха. На бизнес возлагается ответственность по улучшению жизни.

Компания должна найти способ содействовать тому, чтобы жизнь ее служащих была приемлемой, чтобы они были хорошими родителями, супругами, друзьями и просто людьми. В противном случае, как считает Пэйн, можно увеличить квартальную прибыль, но в долгосрочном плане это приведет к деградации общества.

5)  Стремитесь к эффективности в ведении бизнеса - не теряйте ничьего времени. Ничто так не подрывает организацию, как плохое управление и отсутствие динамики. Лучшие из намерений на уровне ценностей быстро погибают при наличии неэффективности, потерях, конфликтах и всего того, что сопутствует плохо управляемой организации. Необходимо приложить усилия к тому, чтобы обнаружить способ стать эффективным, затем постоянно улучшать его, предоставлять высококачественные услуги клиентам и здоровую рабочую атмосферу служащим. Благоприятный климат на работе способствует тому, что люди стремятся выйти на работу, увидеться с друзьями, узнать что-то новое, рисковать и быть награжденными. Это должна быть среда, которая вдохновляла бы их оставаться в организации, демонстрировать преданность, рост и продвижение.

Пейн предлагает подумать над тем, каким должно быть подобное рабочее место, каким образом оно должно приносить удовольствие от работы, поскольку в случае успеха оно обещает потрясающие результаты.

В работниках необходимо вырабатывать позитивное отношение к собственной компании. Это имеет решающее значение для имиджа компании, поскольку явно большее количество служащих перевешивает число тех, кто занимается в компании связями с общественностью. Поэтому в случае недовольства условиями, сложившимися на работе, первые могут обратиться в средства массовой информации, дать негативные комментарии как люди, наиболее близкие к тому, что происходит. Журналисты с удовольствием подхватят эту новость, и потребуется огромное количество усилий, чтобы поправить ситуацию. Исходя из этого, забота о служащих - гарантия стабильности компании плюс экономия усилий и средств.

5.2.  PR в системе внутренних коммуникаций компании

Сегодня уже никого не приходится убеждать в том, что основную стоимость бизнеса создают люди, т. е. персонал компании. И большинство руководителей осознают необходимость построения оптимальных, взаимовыгодных и уважительных отношений со своим «главным ресурсом». Специалисты в области PR открыли для себя новую аудиторию, HR-менеджеры учатся использовать коммуникационные возможности для мотивации и повышения уровня лояльности. Где-то между этими службами, а в идеале - их совместными усилиями[4], в российских компаниях появляется новый вид деятельности - внутренний PR. Внутренний PR и есть та общая территория, на которой совместными усилиями специалисты по коммуникациям и HR-менеджеры выстраивают благоприятные отношения между компанией и коллективом.

Согласно классическому определению, PR (связи с общественностью) - это управленческая функция, направленная на установление и поддержание взаимовыгодных отношений между организацией и общественностью, от которой зависит ее успех или, наоборот, неудача. Правильно выстроенные коммуникации с целевыми группами общественности позволяют организации не только создать позитивный имидж компании, но и добиться максимального эффекта от деятельности.

Рассматривая целевые группы общественности, мы зачастую забываем, что помимо таких важных групп, как потребители, клиенты, акционеры, конкуренты, СМИ, органы власти, существует и еще одна общность, чье отношение к деятельности компании может стать буквально решающим для успеха всей ее деятельности. Это сотрудники компании. Доказано, что потери компаний от нелояльного отношения персонала в среднем в три раза выше, чем от деятельности конкурентов или недружественных СМИ. Тем не менее, в современной российской практике лишь немногие компании ведут осознанную работу по установлению благоприятных коммуникаций со своим персоналом. Целью внутреннего PR являются развитие эффективной коммуникации с внутренней аудиторией, создание и укрепление корпоративной лояльности.

Проведя исследования в нескольких крупных организациях, американский консультант Дэвид Керк пришел к выводу, что 91% факторов, формирующих лояльность сотрудников и 99,5% факторов, влияющих на их удовлетворение своей работой, непосредственно связаны с эффективной коммуникацией. Не более 15% российских компаний последовательно и успешно занимаются внутренним PR - выстраиванием коммуникаций между сотрудниками, пропагандой ценностей компании. В большинстве средних и крупных компаний внутренний PR сводится к проведению праздничных вечеринок или изданию своей газеты. Ошибки, связанные с внутренним PR, совершают и такие мировые корпорации, как Honda, Boots Group, Cable & Wireless. «Главный просчет топ-менеджеров - нежелание поддерживать обратную связь с сотрудниками, неумение использовать выгоды налаженного контакта с ними», - считает Сьюзен Уокер, возглавляющая отдел исследований в области коммуникаций британской маркетинговой компании MORI.

Public relations (PR), как система отношений с общественностью включает и внутренние общественные связи - Employee relations (ER), направленные на управление мнением и поведением сотрудников по отношению к компании, ее руководству, конкурентам, создание опорных ценностей на которые ориентируются сотрудники для формирования собственного поведения и позиционирования себя в компании. Employee relations – система построения отношений со служащими сегодня является действенным средством повышения эффективности работы зарубежных и отечественных компаний. Данная система охватывает трудовые отношения, привлечение и найм компетентных сотрудников, направлена на обеспечение эффективной коммуникации между сотрудниками, развитие творческого потенциала у работников и стимулирование выпуска и улучшение качества продукции, повышение морального духа и улучшение отношения к работе, повышение уровня обслуживания клиентов, увеличение продуктивности. По утверждению специалистов из английской Ассоциации PR, эти отношения стали наиболее критической областью в деятельности компаний. Хотя PR-индустрия все еще развивает свой потенциал в этой области, она уже наглядно показала, чего можно достичь прямым двусторонним движением информации.

Анализ опыта различных компаний в области построения внутреннего PR (ER) показывает, что результата можно добиться лишь при условии регулярной работы. Заниматься внутренним PR-ом время от времени не имеет никакого смысла. Начинать подобную деятельность необходимо с общей концепции, а затем вести постоянную, системную работу.

Основными целями внутреннего PR являются:

-  выстраивание корпоративных коммуникаций;

-  формирование и укрепление корпоративной культуры;

-  укрепление лояльности персонала.

К главным задачам данной технологии относятся:

-  формирование единого информационного пространства;

-  преодоление коммуникативных разрывов и достижение взаимопонимания

-  получение обратной связи от персонала компании;

-  демонстрация «открытости» руководства;

-  разъяснение корпоративной политики в области обучения и развития персонала;

-  формирование единых стандартов поведения в соответствии с корпоративным кодексом и этикой компании.

Несмотря на понимание значимости целей, стоящих перед внутренним PR, большинство компаний пока подразумевают под этим термином лишь создание внутрикорпоративного СМИ. Безусловно, это очень важный компонент в деле построения отношений с внутренней аудиторией, но это всего лишь инструмент. Вряд ли можно ограничивать понятие «внутренний PR» лишь изданием газеты, созданием радиостанции или интранет-портала.

Всю информацию, которая курсирует в компании, можно условно разделить на 4 компонента:

1)  Обмен информацией в ходе бизнес-процессов;

2)  Официальная информация;

3)  Knowledge management;

4)  Внутренний PR.

Обмен информацией в ходе бизнес-процессов включает все общение, происходящее в процессе выполнения бизнес-задач. Это общение может быть как регламентированным, так и нет, как письменным, так и устным.

Официальная информация - это неотъемлемая часть жизни любой компании на любом этапе ее развития. В основном, такая информация излагается в виде приказов, распоряжений, информационных писем, регламентов и других официальных документов, распространяемых письменно и хранящихся в общедоступном месте.

Knowledge management. Этот компонент информационного поля компании появляется через некоторое время ее жизни, когда накапливается достаточно большой объем ценного опыта, который нуждается в структурировании и сохранении для дальнейшего использования.

Внутренний PR - целенаправленное и структурированное информационное воздействие на персонал, призванное укрепить в его глазах имидж компании. Только будучи интегрированным в информационное поле организации, внутренний PR станет эффективным инструментом управления. Компания должна использовать все возможности для общения со своими сотрудниками. И все это общение (независимо от каналов, по которым идет информация) должно быть построено в рамках единой концепции и отталкиваться от целей, которые для себя определила компания.

Часто в российских компаниях топ-менеджеры и руководители среднего звена имеют разное представление о стратегии развития компании. Обычные сотрудники в этом случае совсем ничего не знают об их планах и живут «одним днем». Нередко топ-менеджеры достаточно высокомерно относятся к рядовому персоналу, в компании существует разделение на «мы» - «они», работники получают сверху только приказы, иногда противоречащие друг другу, применяется целая система штрафных санкций, поэтому конфликты и раздражение сотрудников неизбежны. Как следствие, такое же высокомерие рядовой персонал будет проявлять при обслуживании клиентов.

Существует множество барьеров на пути свободного развития двусторонних коммуникаций в организациях. Ряд исследований, проводимых зарубежными и отечественными специалистами, показали, что большинство сотрудников полностью доверяют организации. Однако лишь менее половины из них убеждены, что в их организации хорошо передается информация сверху вниз. Менее половины сотрудников дают высокую оценку стремлению руководства организации прислушиваться к их мнению.

Первоочередной задачей внутреннего PR является помощь сотрудникам оценить цели и направление, в котором движется организация, обеспечить свободный доступ к необходимой информации и наладить систему коммуникаций в организации.

Таким образом, чтобы не допустить негативных последствий, расхождения в понимании стратегических целей между сотрудниками компании и менеджментом, необходимо:

-  Согласовать цели и ценности компании, сформулировать их в письменной форме, донести до сотрудников;

-  Создать условия, когда все служащие организации будут вовлечены в процесс принятия решений, и в этом случае они уже со значительно большей готовностью будут их выполнять;

-  Допустить максимальную автономию сотрудников;

-  Рассматривать всех работников, как потенциальных экспертов в той сфере деятельности, которой они занимаются, стимулировать их выдвигать предложения по улучшению работы подразделения и организации в целом;

-  Выстроить систему материального и морального стимулирования по принципу «+, +, +», а не «-, -, -»;

-  Обеспечить каждому члену трудового коллектива возможность развития, карьерного роста, использования своих творческих способностей.

Реально работающий внутренний PR - это комплексная деятельность, в которой могут быть использованы самые разные инструменты. Главное - соответствие целям, которых компания стремится достигнуть, выстраивая систему взаимоотношений со своей внутренней аудиторией. Внутренний PR призван повышать уровень лояльности и мотивированности персонала, а значит, и эффективность его деятельности. Кроме того, создание позитивного имиджа компании в глазах сотрудников влияет на имидж компании во внешнем мире, ибо персонал является одним из каналов трансляции информации вовне.

5.3.  Этапы построения эффективной системы внутреннего PR

Анализ процесса построения эффективной системы внутреннего PR в ряде западных и отечественных компаний позволяет выделить ряд общих моментов. Для того чтобы понять, пора ли заниматься внутренним «PRом», необходимо ответить на несколько вопросов.

Информирован ли персонал о стратегии компании и ближайших планах ее развития? Знают ли сотрудники, чем занимаются в соседнем отделе? Проводилась ли диагностика отношения сотрудников к политике компании и ее руководству в течение последнего года? Удачным ли было последнее корпоративное мероприятие (если оно было)? Низкая ли текучесть кадров? В компании не принято доверять слухам и они не оказывают заметного воздействия на работу сотрудников?

Если будут получены отрицательные ответы на большую часть поставленных вопросов, то в организации пора внедрять внутренний PR.

Если принято решение о том, что в компании необходим внутренний PR, нельзя забывать, что сам по себе (как отдельный процесс) он существовать не может. И все попытки проводить отдельные мероприятия и акции, вне общего информационного поля компании, обречены на провал.

Поскольку в любой компании происходит обмен информацией, причем независимо от воли владельцев, необходимо проанализировать уже существующие каналы ее распространения и интегрировать в них внутренний PR.

В большинстве проанализированных компаний это:

Внешний канал (рекламные сообщения, внешний PR компании); Официальный канал распространения информации (приказы, официальные распоряжения, директивы); Профессиональный канал (общение между коллегами по профессиональным вопросам, корпоративное обучение); Неформальный канал (сплетни, слухи, разговоры).

Только встроив в эту схему информацию, переданную по каналам внутреннего PR, и объединив их непротиворечивым содержанием, наладив двустороннюю связь, можно говорить о создании единого информационного поля компании.

Внутренний PR, как любая другая деятельность, должен быть оправдан. Приступать к разработке концепции внутреннего PR компании следует только после определения ее цели. Цель должна быть одна, а задач и подзадач, которые предстоит решать, может быть много.

Пример 1. Цель внутренней PR кампании - стереть  территориальный барьер между подразделениями и филиалами организации. Для ее достижения необходимо решить несколько задач: Наладить коммуникационные каналы связи между всеми подразделениями, создать и донести до них единую культуру общения. Создать источники информации понятные всем, учитывая культурные, национальные, психологические и возрастные особенности аудитории. Наладить обратную связь.

Пример 2: Цель PR кампании – формирование единой рабочей команды из сотрудников двух или более юридических лиц, входящих в одну структуру, но занимающихся разными видами деятельности и считающими себя совершенно отдельными компаниями.

Задачи: Выявить причины нежелания совместной работы на разных уровнях (от руководства до менеджеров среднего звена). Провести анализ сходств и различий служащих этих компаний (от профессиональной деятельности до личных качеств). Разработать систему взаимодействия компаний на разных уровнях  в бизнес среде и вне офиса.

Не может существовать внутренний PR отдельно от политики управления персоналом, действующей в компании. Не занимаясь непосредственно процессами адаптации, обучения, мотивации и развития персонала, внутренний PR должен постоянно и грамотно освещать шаги, предпринимаемые компанией в этом направлении. Только создав у сотрудников чувство защищенности (как части единого коллектива) и осведомленности об успехах и заботах других, можно говорить о формировании корпоративной общности.

Работу по внутреннему PR можно описать как ряд стандартных мероприятий, последовательность и частота которых определяется реальными потребностями компании.

Примерный перечень мероприятий, проводимых в рамках деятельности по внутреннему PR в ряде зарубежных и отечественных компаний выглядит следующим образом:

1.  Первый этап - диагностика.

2.  Второй этап - формирование единого информационного пространства.

3.  Третий этап - создание корпоративных правил и стандартов (корпоративный кодекс).

4.  Четвертый этап - укрепление лояльности персонала.

5.  Пятый этап - мониторинг и выработка новых задач.

На этапе диагностики состояния корпоративной культуры и внутренних коммуникаций проводятся следующие действия:

Определение базовых ценностей и стандартов, существующих в компании. Сопоставление их со стандартами и ценностями, необходимыми для достижения бизнес-целей организации. Определение разрывов в коммуникационных потоках.

Для формирования единого информационного пространства компании характерны следующие действия:

Создание корпоративного СМИ (журнала, интернет-сайта, стенда, электронной рассылки, радиоточки и т. п. ). Выявление «горячих» тем, освещаемых в СМИ. Привлечение к работе в корпоративном СМИ сотрудников компании. Работа над разрывами в коммуникационных потоках. Обеспечение обратной связи с сотрудниками.

На этапе создания корпоративных правил и стандартов (корпоративный кодекс) проводится:

Проработка противоречий и разрывов между «реальными» и «идеальными» корпоративными ценностями. Описание целей, к которым стремимся, и правил, по которым движемся к ним в виде корпоративного кодекса. Издание кодекса. Привнесение правил кодекса в жизнь организации. Использование кодекса при адаптации нового персонала и обучении старого (критичный момент - выполнение кодекса руководством). Планомерная работа по отслеживанию новых (плановых) каналов коммуникации. Обратная связь. Организация регулярных выступлений руководства компании перед сотрудниками.

Укрепление лояльности персонала предусматривает:

Работу по пропаганде программ развития и социальной защиты персонала. Адаптационное обучение. Систему повышения профессиональной квалификации. Стажировки между подразделениями (филиалами). По опыту такой успешной компании, как «Протек», организация обменов (стажировок) сотрудниками между филиалами высокоэффективна для передачи успешного опыта и создания корпоративной общности между работниками. Организацию и проведение корпоративных мероприятий (праздников, корпоративных конкурсов и т. п. ). Развитие корпоративного СМИ. Обратную связь.

Пятый этап включает в себя мониторинг корпоративной культуры и отношений внутри коллектива, оценку предпринятых действий и сопоставление с поставленными задачами. Данная информация ложится в основу выработки задач для нового цикла.

Внутренний PR помогает бороться и предотвращать кризисы, решать конкретные задачи, а так же может быть поддерживающим. Такое использование внутреннего PR говорит о высокой ступени развития компании. Использование PR технологий в повседневной жизни компании означает, что ее руководство считает внутренний PR неотъемлемой частью бизнес процесса.

Поддерживающий PR не является агрессивным и направлен на достижение глобальных целей. Например, формирование патриотических чувств персонала к компании или создание имиджа мощной, влиятельной структуры и т. д. Здесь уже выбор цели зависит от стратегии развития компании.

Последовательность и значимость действий определяются задачами, стоящими перед конкретной компанией на каждом этапе ее развития. Отправной точкой являются реальные потребности компании и постоянная оценка текущего состояния дел.

6.  Инструменты внутрикорпоративного воздействия

Наиболее типичная ошибка многих зарубежных и отечественных компаний — использование крайне небогатого арсенала инструментов внутрикорпоративного воздействия.

Инструменты внутреннего PR условно можно разделить на четыре группы:

информационные (СМИ, сайт, стенды, листовки, сообщения); аналитические (почтовые ящики, анкетирование, фокус-группы, мониторинг персонала); коммуникативные (корпоративные праздники, корпоративное обучение, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования и т. д. ); организационные (собрания, совещания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов и т. п. ).

6.1.  Информационные инструменты

6.1.1. Внутрикорпоративные издания

Одна из наиболее популярных технологий — внутрикорпоративное издание, газета или журнал. В таких изданиях можно сообщать о достижениях компании, всякого рода нововведениях и проектах, а время от времени освещать будни того или иного отдела. Полезными бывают рассказы о героях месяца и «передовиках производства». Ряд компаний в корпоративных изданиях освещают не только темы, связанные с бизнесом, но и затрагивают вопросы хобби, семьи, отдыха своих сотрудников, что имеет положительный эффект. Внутрифирменные издания не должны быть лозунговыми и заумными. Их язык обязан быть доступным и не нравоучительным.