Методические рекомендации (стр. 1 )

МИНИСТЕРСТВО ЗДРАВООХРАНЕНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

НАУЧНО - ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ИНСТИТУТ ОБЩЕСТВЕННОГО

ЗДОРОВЬЯ И УПРАВЛЕНИЯ ЗДРАВООХРАНЕНИЕМ МОСКОВСКОЙ

МЕДИЦИНСКОЙ АКАДЕМИИ ИМ. И. М.СЕЧЕНОВА

СТАВРОПОЛЬСКАЯ КРАЕВАЯ КЛИНИЧЕСКАЯ БОЛЬНИЦА

УТВЕРЖДАЮ

Первый заместитель Министра

А. И.ВЯЛКОВ

9 октября 2002 г.

МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

N 2002/92

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ МЕДИЦИНСКОЙ ПОМОЩИ

В МНОГОПРОФИЛЬНОМ ЛЕЧЕБНО - ПРОФИЛАКТИЧЕСКОМ УЧРЕЖДЕНИИ

Аннотация

В методических рекомендациях изложены основные принципы антикризисного управления многопрофильным вневедомственным лечебно - профилактическим учреждением с использованием модели непрерывного повышения качества медицинской помощи. В доступной форме продемонстрирована последовательность внедрения индустриальных методов менеджмента качеством через этапы стандартизированного контроля и обеспечения качества, после определения эффективных способов измерения и мониторирования лечебно - диагностического процесса.

Методические рекомендации могут быть полезны руководителям органов управления здравоохранением и лечебно - профилактических учреждений, врачам - экспертам, клиницистам любого профиля, аспирантам, ординаторам и студентам медицинских вузов, слушателям системы последипломного профессионального образования.

Методические рекомендации разработаны в НИИ общественного здоровья и управления здравоохранением Московской медицинской академии им. МЗ РФ и под редакцией зав. отделом стандартизации в здравоохранении доктора медицинских наук, профессора .

Апробация и внедрение результатов НИР выполнены в Ставропольской краевой клинической больнице.

РЕЦЕНЗЕНТЫ:

- Зам. директора НИИ социальной гигиены, экономики и управления здравоохранением им. РАМН доктор медицинских наук, профессор ;

- Профессор кафедры управления, экономики и медицинского страхования Российского государственного медицинского университета доктор медицинских наук .

На протяжении многовековой истории развития как зарубежного, так и отечественного здравоохранения качество медицинской помощи оставалось актуальной и сложной проблемой, решение которой определялось соответственно проводимой в каждой стране политике в организации медицинской помощи населению.

В нашей стране долгие годы в условиях монопольной государственной системы здравоохранения качество, как и другие важнейшие составляющие отечественной медицины, в основном декларировалось и сводилось к субъективному ретроспективному выборочному контролю результатов по историям болезней закончивших лечение больных. Лишь в особых случаях при развитии тяжелых осложнений и летальных исходов экспертизу качества проводили уполномоченные руководством органа или учреждения здравоохранения специалисты соответствующего профиля.

Радикальные преобразования в здравоохранении России последнего десятилетия, в частности, введение обязательного и добровольного медицинского страхования, повышение стоимости всех видов обследования и лечения при одновременном снижении государственного финансирования лечебно - профилактических учреждений обосновали необходимость изучения соответствующего зарубежного опыта и потребовали поиска новых форм и методов организации работы медицинского персонала. Это способствовало формированию в России по опыту стран с развитым здравоохранением так называемой модели стандартизированного контроля качества медицинской помощи.

Модель стандартизированного контроля предполагала принцип аудита качества медицинской помощи со стороны представителей страховых компаний (вневедомственный контроль) и администрации больницы (внутриведомственный контроль) на основе имеющихся отраслевых и региональных медико - экономических стандартов (МЭС). Модель стандартизированного контроля, получив свое развитие, в некоторых лечебно - профилактических учреждениях трансформировалась в модель обеспечения качества, которая характеризовалась комплексным управлением качеством на всех этапах лечебно - диагностического процесса с учетом необходимости в определенном виде медицинских услуг, а также оценки удовлетворенности пациента лечебно - диагностическим процессом и его результатом.

Как показал зарубежный и отечественный опыт внедрение моделей стандартизированного контроля и обеспечения качества медицинской помощи привело к уменьшению общей стоимости лечения. Вместе с тем, при этом сохранились негативные черты, присущие бюрократическому стилю управления: несовершенство разработанных стандартов, стабильность и недостоверность используемых индикаторов качества лечебно - диагностического процесса, антагонистические отношения между персоналом и администрацией учреждения, не позволяющие в максимальной степени реализовать творческие возможности каждого из сотрудников и т. д.

Учитывая сложившуюся ситуацию, в начале 90-х годов в ряде зарубежных клиник, а в последние годы в некоторых крупных многопрофильных лечебно - профилактических учреждениях России, в частности, в Ставропольской краевой клинической больнице разработана и внедрена в повседневную работу адаптированная к условиям Российского здравоохранения модель непрерывного повышения качества медицинской помощи. Она была основана на применении индустриальных методов всеобщего управления качеством и неслучайно впоследствии названа индустриальной моделью менеджмента качеством в медицине.

Политика модели непрерывного повышения качества медицинской помощи (индустриальной модели) формируется на основе единого для разработчиков модели, исполнителей и потребителей медицинских услуг определения качества медицинской помощи. При этом под качеством медицинской помощи понимают степень соответствия ее результата наилучшему из научно - прогнозируемых. Способ организации лечебно - диагностического процесса, направленный на достижение заданного результата, называется управлением или менеджментом качеством медицинской помощи.

Индустриальные методы сегодня в большинстве стран являются эталоном управления качеством в медицине. Индустриальная модель управления качеством медицинской помощи является частным случаем модели непрерывного повышения качества и по аналогии с промышленным производством предусматривает управление результатом путем совершенствования технологии лечебно - диагностического процесса.

Ее основу составляют: процессный анализ, ориентация на непрерывное совершенствование обозначенных процессов, вовлечение в управление всего персонала, постепенный отказ от массового инспекционного контроля в пользу контроля технологии работ со стороны исполнителей и стратегическое планирование с учетом будущих потребностей населения в характере и объеме медицинской помощи.

Эффективность индустриальной модели управления связана с минимизацией стоимости медицинских услуг, прогрессивным увеличением клинической результативности лечения и доступности медицинской помощи для населения.

Являясь наиболее сложной для социального восприятия и требующая соответствующей организационно - методической базы, индустриальная модель управления качеством медицинской помощи может быть внедрена только при наличии определенных условий (критерии готовности), которые приведены ниже.

1. Готовность персонала:

a. большинство сотрудников знает основные модели управления качеством и знакомы с системой оценочных критериев;

b. большая часть персонала готова к самоуправлению:

c. высокий уровень профессиональной подготовки персонала.

2. Готовность администрации:

а. администрация знает, как управлять качеством;

b. управление качеством - основная цель работы администрации;

c. независимость администрации в принятии решений по вопросам качества.

3. Готовность организации лечебно - диагностического процесса:

a. разработаны стандарты оказания медицинской помощи по основным нозологическим единицам;

b. определены основные индикаторы качества лечебно - диагностического процесса;

c. есть специалисты по качеству в каждом подразделении;

d. высокие исходные клиническая результативность и экономическая эффективность лечебно - диагностического процесса.

4. Готовность материально - технической базы:

a. оснащенность современным диагностическим оборудованием;

b. наличие автоматизированной системы управления основным потоком медицинской документации;

c. наличие высокотехнологичных методов лечения, не уступающих по эффективности современным аналогам в ведущих медицинских учреждениях.

Технология и последовательность становления индустриальной модели управления в лечебно - профилактическом учреждении следующая.

В каждом случае лидером организации формулируется и излагается на общем собрании трудового коллектива политика учреждения в области качества, которая после обсуждения в подразделениях становится основным принципом работы для всего персонала.

Учитывая приведенные выше критерии готовности, внедрение индустриальной модели управления происходит в несколько этапов: этап стандартизированного контроля - этап обеспечения качества - этап непрерывного повышения качества (или собственно индустриальная модель управления).

Основными задачами стандартизированного контроля являются: разработка стандартов оказания медицинской помощи по основным нозологическим формам и унифицированной оценки качества лечения пациентов. Для стандартизации объемов медицинских услуг рекомендуется использовать опыт системы диагностических родственных групп, принятой в США и ряде Европейских стран. При этом медицинский стандарт включает унифицированные эталоны гарантированного объема диагностических, лечебных и профилактических процедур, а также требований к результатам лечения конкретных заболеваний с учетом категории сложности курации (трудозатрат) и экономических нормативов. Учитывая специфику работы и неравнозначные экономические и медико - социальные условия, отраслевые стандарты оказания медицинской помощи должны являться лишь ориентиром для составления собственных стандартизированных объемов медицинских услуг. То же касается и системы оценки качества лечения. В последнем случае в каждом учреждении должны быть разработаны карты экспертизы качества, учитывающие соответствие сроков лечения, объем медико - диагностических процедур и стоимости лечения, предусмотренным в стандарте. Система оценки качества медицинской помощи должна быть унифицированной как для внутрибольничной, так и для вневедомственной экспертизы и, по возможности, использовать балльную шкалу.

Следующим этапом во внедрении индустриальной модели управления является становление системы обеспечения качества медицинской помощи, которая предусматривает создание надстройки по управлению качеством в каждом подразделении, независимое от внешней экспертизы мониторирование лечебно - диагностического процесса с помощью индикаторов качества, коррекцию политики в области качества с учетом мнения персонала и оценки удовлетворенности пациентов, обучение персонала вопросам управления качеством. Надстройка по управлению качеством предусматривает выделение ответственного лица по управлению качеством в масштабах всего стационара (обычно заместителя главного врача по клинико - экспертной работе), а в каждом подразделении - специалистов по качеству. В ходе создания надстройки по управлению качеством следует особое внимание уделить конструктивному взаимодействию руководителей клинических кафедр и персонала лечебно - профилактического учреждения. Учитывая большое влияние на медицинский персонал профессиональной школы управления, для повышения эффективности внедрения модели обеспечения качества рекомендуется широко использовать традиционные формы организации лечебно - диагностического процесса: утренние конференции в подразделениях, клинические конференции и разборы, обходы, общебольничные конференции и совещания, заседания балансовой и клинико - экспертной комиссий (КЭК), где вопросы управления качеством должны стать приоритетными. Формирование основных положений политики в области качества лучше всего осуществлять с учетом изучения мнения руководителей клинических кафедр и персонала учреждения методом анонимного независимого анкетирования.

Основным способом управления качеством лечебно - диагностического процесса на этапе его обеспечения является мониторирование с помощью индикаторов качества и регистрация отклонений от их эталонных значений. С этой целью необходимо определить интегральные индикаторы качества, реально отражающие состояние медицинской помощи в стационаре; рассчитать их эталонные значения для всего стационара и для каждого из подразделений; внедрить систему регистрации отклонений от эталонных значений индикаторов в виде журналов внутренней экспертизы; определить критические отклонения от эталонных значений; сформировать рабочие группы по улучшению и устранению критических отклонений.

В табл. 1 представлены индикаторы качества, наиболее объективно отражающие течение лечебно - диагностического процесса и его результаты, рекомендуемые нами к широкому использованию в практической сети, в частности в многопрофильном стационаре.

Таблица 1

Индикаторы качества лечебно - диагностического

процесса в многопрофильном стационаре

Средний койко - день (сут.)

Частота длительных госпитализаций (> 30 суток) %

Оборот койки (чел.)

Средний койко - день до операции (сут.)

Средний койко - день после операции (сут.)

Хирургическая активность (%)

Общая частота внутрибольничной инфекции (ВБИ) в %

Частота внутрибольничной инфекции после операций (%)

Частота незапланированных возвратов в операционную (%)

Частота незапланированных ранних регоспитализаций (%)

Частота переводов на лечение в другие ЛПУ (%)

Положительный исход лечения (%)

Отрицательный (не смертельный) исход лечения (%)

Госпитальная летальность (%)

Послеоперационная летальность (%)

Расхождение до - и интраоперационного диагнозов (%)

Полная удовлетворенность пациента качеством лечебно - диагностического процесса (%)

Желание повторно лечиться в том же ЛПУ (%)

Эталонные значения индикаторов качества для всего лечебно - профилактического учреждения устанавливаются с учетом аналогичных показателей ведущих Российских клиник, а также местных возможностей учреждения. Для подразделений определение эталонных значений индикаторов производится в следующем порядке. Прежде всего, рассчитывается среднее количество пролеченных больных с конкретной нозологической формой в течение определенного промежутка времени (месяц, квартал, год). Для каждой из нозологических форм устанавливаются эталонные значения индикаторов качества. Затем вычисляются суммарные эталонные значения с учетом удельного веса нозологической единицы и ассоциированных с ней значений индикаторов качества лечебно - диагностического процесса.

Журналы внутренней экспертизы качества являются основной формой независимого объективного анализа работы подразделений ЛПУ. Необходимость в журналах внутренней экспертизы связана с отсутствием в общепринятой медицинской отчетности целого ряда индикаторов качества, значительными сложностями в демонстрации реальной клинической ситуации для внешних экспертов. Ниже представлена рекомендуемая форма журнала внутренней экспертизы качества (табл. 2).

Таблица 2

Структура журнала внутреннего контроля качества

медицинской помощи в подразделении ЛПУ

Индикатор качества	Эталон	Значение (за месяц)	Отклонение от эталона (+/-)	Причина отклонения от эталона в лучшую сторону (достижения)	Причина отклонения от эталона в худшую сторону (дефекты)	Анализ дефектов и достижений

Анализ мнения пациентов о качестве оказываемых медицинских услуг рекомендуется проводить методом выборочного слепого анонимного анкетирования пролеченных больных в подразделениях ЛПУ (10-15%). При этом желательно использовать два списка вопросов: обязательного и дополнительного. Список обязательных вопросов включает в себя полную удовлетворенность качеством медицинской помощи (по таким направлениям, как доступность, сам процесс и его результат), желание повторно лечиться в том же ЛПУ, предложения и замечания по ходу организации лечебно - диагностического процесса. Список дополнительных вопросов касается отдельных технических деталей организации работы лечебно - профилактического учреждения (питание, размещение, бытовые условия, сервисные услуги и т. д.). Кроме того, обязательным в оценке является ежеквартальный анализ мнения пациентов и его смещение при переменах в организации лечебно - диагностического процесса.

Главным способом формирования необходимого уровня мотивации у сотрудников к качественной работе на этапе обеспечения качества является их материальное стимулирование. В условиях крайнего дефицита бюджетного финансирования предлагается единственно реально возможный путь решения этого вопроса - оказание платных высокотехнологичных медицинских услуг населению. С этой целью необходимо создать рабочую группу из заместителей главного врача и заведующих профильными отделениями. Рабочей группе в максимально короткие сроки следует разработать перечень платных услуг. При этом операции, манипуляции и диагностические процедуры, входящие в предлагаемый перечень, должны отвечать следующим требованиям: иметь альтернативную замену с такой же клинической результативностью, содержать элементы высокой технологичности и характеризоваться результатами, которые не уступают общероссийским.

Непосредственное внедрение индустриальной модели проводится в двух направлениях: социальном и медико - технологическом.

СОЦИАЛЬНОЕ НАПРАВЛЕНИЕ предусматривает определение политики в области качества как основного принципа работы; формирование динамических контрольных пределов индикаторов качества; переход от инспекционного контроля к самоконтролю; моральное и материальное стимулирование сотрудников; обучение пациента.

Прежде всего, лидером (руководителем) организации должны быть изложены основные принципы политики индустриального управления качеством на общем собрании трудового коллектива. В данном случае политика в области качества включает следующие направления:

1. Непрерывное повышение качества лечебно - диагностического процесса с учетом настоящих и будущих потребностей пациентов.

2. Вовлечение всего персонала в процесс управления качеством лечебно - диагностического процесса.

3. Постепенный переход от массового инспекционного контроля к самоконтролю и самоуправлению качеством.

4. Определение ведущей роли системного процессного подхода в управлении качеством лечебно - диагностического процесса.

5. Измерение и статистический анализ реальных индикаторов качества лечебно - диагностического процесса.

6. Широкая поддержка руководством достижений в области качества и обеспечение гарантий качественной медицинской помощи пациентам.

Каждый из пунктов политики в области качества должен быть подробно освящен руководителем. После выступления лидера на расширенном собрании трудового коллектива программу в области качества необходимо распространить в подразделениях лечебно - профилактического учреждения. Затем на местах рекомендуется провести обсуждение ее основных пунктов.

В последующем коренным образом следует изменить принципы оценки и контроля качества. При этом регистрируются отклонения не от эталонных значений индикаторов качества, а от их контрольных пределов. Последние заявляются не на основе общеизвестных значений показателей, а с учетом достигнутых в работе ЛПУ конкретных величин и их прогнозируемого улучшения при имеющихся ресурсах.

Вовлечение в процесс контроля и оценки всех участников процесса (после обучения сотрудников) является главным элементом модели непрерывного повышения качества. Целесообразно использовать следующие направления работы персонала в сфере оценки и контроля качества:

1. Четкое понимание целей и задач организации, объективная оценка собственной роли в общей системе управления качеством и в рамках своего подразделения.

2. Независимая (от руководителя подразделения, лидера организации и его заместителей) самооценка и самоконтроль каждого из этапов своей деятельности, деятельности своих коллег и оценка процессов в целом на основе понимания значимости важнейших индикаторов качества и структуры процессов.

3. Реакция персонала в виде корректирующих действий: определение и устранение истинных причин отклонений самостоятельно, а если это невозможно, то инициация создания рабочей группы для усовершенствования процесса.

4. Реакция персонала в виде предупреждающих действий: прогнозирование возможных дефектов в перспективе на основе анализа настоящих результатов.

Каждый из вышеперечисленных пунктов постоянно доводится до каждого сотрудника учреждения лидером организации, его заместителями и руководителями подразделений.

Таким образом, структура управления качеством в рамках модели непрерывного повышения качества, в частности, индустриальной модели, предусматривает переход от бюрократической (иерархической) системы к органической (адаптивной), имеющей децентрализованную организацию. Отличительным признаком адаптивной структуры управления является отказ от бюрократических отношений, сокращение числа иерархических уровней, усиление горизонтальных взаимосвязей и улучшение внутренних информационных потоков. Из существующих типов адаптивных управленческих систем лучше всего использовать командную структуру. В ее основе лежат командная работа и индивидуальная ответственность за общий результат. При этом команда формируется для решения определенных задач в зависимости от поставленной цели. В ряде случаев команда образовывается в рамках уже существующих организационных структур по многофункциональному принципу (команды - на всех уровнях). Для решения некоторых задач можно использовать сетевую структуру организации команды, когда число управленческого аппарата сокращается до минимума. Формирование команд для решения текущих и стратегических задач по управлению качеством немыслимо без создания эффективных горизонтальных потоков информации. В основе взаимодействия между членами команды при этом лежат не только налаженные коммуникационные связи, но и обмен информацией с помощью имеющихся компьютерных сетей. Ключевыми вопросами в процессе обмена информацией являются знания (описательные и систематизированные данные), ресурсы учреждения, планируемые и используемые технологии работ.

Следует сразу отметить, что даже после внедрения индустриальной модели управления полностью устранить инспекционный контроль на выходе и на отдельных этапах лечебно - диагностического процесса не удается. С одной стороны, это связано с постоянно существующей экспертизой качества в рамках системы обязательного медицинского страхования. Кроме того, ввиду слишком большой ответственности за конечный исход лечения, инспекционный контроль ключевых этапов лечебно - диагностического процесса со стороны администрации учреждения является необходимым.

Формирование мотивации к качественному выполнению работы и к активному участию в процессах управления качеством, равно как и развитие принципов корпоративной культуры у сотрудников желательно осуществлять следующим образом:

1. Дальнейшее систематическое обучение сотрудников вопросам качества и управлению качеством в медицине.

2. Текущее и перспективное профессиональное обучение персонала.

3. Целенаправленная поддержка администрацией ЛПУ новаторства и сотрудничества методами морального и материального стимулирования.

4. Демонстрация достижений в области качества на собраниях трудовых коллективов.

Обучение вопросам качества и управлению качеством медицинской помощи является наиболее сложным разделом выполнения программы по обеспечению мотивации у персонала. В отличие от популярного лекционного курса, изложенного в рамках модели обеспечения качества, на этапе внедрения индустриальной модели обучение необходимо проводить в пределах систематизированной программы с учетом основополагающих принципов педагогики и собственных достижений в области качества. При этом желательно использовать трехэтапную систему обучения: первый этап - главный врач и его заместители; второй этап - руководители подразделений (на месте - в виде лекций и семинаров, в городах РФ и за рубежом); третий этап - персонал учреждения (на месте - в виде лекций и семинаров). В последнем случае лучше следовать принципу "обучения в малых группах" с изложением вопросов, касающихся узкопрофессиональной сферы интересов обучающихся в преломлении к проблеме непрерывного повышения качества.

Ниже представлены примерные разделы программы по обучению вопросам качества медицинской помощи:

1. Определение понятий "качество", "качество медицинской помощи", "управление качеством и управление качеством медицинской помощи" на современном этапе. История отношений в области качества.

2. Современные теории управления качеством в промышленном производстве. Процессный анализ и методология управления качеством. Международные стандарты качества.

3. Основные модели управления качеством медицинской помощи, их анализ и практическая применимость.

4. Стандартизация и обеспечение качества в современных медицинских учреждениях.

5. Концепция непрерывного повышения качества и всеобщее управление качеством в медицинских учреждениях.

6. Методы проектирования процессов в медицине (мониторирование и контроль с использованием индикаторов качества, структурный анализ и метод критических путей). Практические границы применимости каждого из методов, достоинства и недостатки.

7. Особенности конкретного лечебно - профилактического учреждения (структура, процессы, ресурсы) и возможности для управления качеством лечебно - диагностического процесса.

8. Основы доказательной медицины. Показатели, используемые для оценки качества медицинской помощи, их чувствительность и прогностическая значимость. Методы статистического анализа и прогнозирования.

Профессиональное обучение сотрудников желательно проводить как в текущем варианте (с использованием средств местного бюджета и личных средств специалистов), так и на перспективу. Текущее обучение представляется необходимым для того, чтобы персонал имел возможность ознакомиться с последними достижениями отечественной и мировой науки непосредственно на рабочем месте, а не методом проб и ошибок под руководством местных медицинских "авторитетов". Это значительно сокращает сроки внедрения новых технологий, частоту осложнений и летальность. Оптимальное время между переподготовками - 2 года.

В поддержке новаторства и сотрудничества в области качества, а также при формировании мотивации следует широко использовать методы морального стимулирования с учетом поведенческих особенностей врачей и сестринского персонала. С этой целью руководителем и его заместителями необходимо детально изучить биографические данные всех сотрудников. В личной беседе с каждым желательно правильно оценить его тип на основе оценки наиболее важных поведенческих особенностей: "руководитель и организатор", "исполнитель", "ученый" и т. д., а также выявить сферы интересов каждого работника. С учетом проведенного анализа следует определить границы моральной поддержки ведущей поведенческой особенности индивида, а в последующем ему создать условия для дальнейшего профессионального, административного или научного роста при достижении определенных успехов в области качества. Фактор морального стимулирования представляется наиболее важным в нынешней ситуации, когда учреждения, работающие в системе Государственного заказа, не имеют возможностей для дополнительной материальной поддержки своих работников.

Демонстрация достижений в области качества является ключевым направлением системы морального стимулирования персонала. Основные достижения, как отдельных сотрудников, так и всего коллектива целесообразно демонстрировать ежемесячно непосредственно лидером организации или его заместителями на общебольничных совещаниях, на собраниях трудового коллектива учреждения, на административных совещаниях краевого и общероссийского масштабов. Победителей в области качества рекомендуется представлять к правительственным наградам.

Оценка потребностей пациентов в характере и качестве медицинских услуг необходима для определения возможных объемов и видов медицинской помощи, которые потребуются в перспективе.

Принимая во внимание неконкретный характер статистических отчетов региональных органов управления здравоохранением, желательно вести собственный ежегодный статистический анализ заболеваемости и осложнений заболеваний по данным МЗ РФ с последующей стандартизацией по возрасту и расчетом потребности в лечении на 100 тыс. населения в год, а также анализ собственных данных о характере патологии поступающих больных и информации, предоставляемой другими ЛПУ региона. Это позволяет удовлетворять не только явные, но и скрытые (будущие) потребности населения в определенном виде медицинских услуг.

Залогом успешного внедрения модели непрерывного повышения качества является ответственность руководителя за проводимые преобразования, его одержимость идеей непрерывного повышения качества и подчинение данной политике деятельности всех структурных подразделений учреждения, обеспечение гарантий качественных медицинских услуг пациентам с учетом их явных и скрытых потребностей, удовлетворение сфер интересов всех заинтересованных в качественных медицинских услугах сторон. Одержимость лидером концепцией непрерывного повышения качества должна демонстрироваться в каждом его действии, в каждом высказывании, в каждом издаваемом им директивном документе. Только в этом случае у сотрудников будет складываться мнение о том, что их деятельность немыслима без постоянного повышения качества медицинской помощи. С этой целью используются не только выступления на общих собраниях трудового коллектива, но и прямые контакты с персоналом каждого из подразделений в форме дискуссионных бесед. Основные решения администрации и основные вопросы рассматриваются исключительно с позиций повышения качества. В структуру текущего и стратегического плана работы учреждения следует включить центральным разделом - "Планирование в области качества". Слово "качество" не должно сходить с уст руководителя, оно должно занимать всю его жизнь, все мысли, все действия. И только тогда персонал может и должен проникнуться данной идеей, поняв, что, подчиняясь ей он делает свою жизнь интересной, полноценной и счастливой. Это неразрывно связано и с постоянным лидером самой организации. Смена руководителя на любом этапе проведения реформ может привести к краху всей модели управления.