Рыночные стратегии конкурентов (стр. 6 )

Задания

1. Определите сегменты потребителей термометров и дайте их характе­ристику.

2.  Предложите целевой сегмент (сегменты) и стратегию охвата рынка.

3.  Посоветуйте фирме, как позиционировать товар.

4.  Разработайте рекомендации по ценовой политике.

4.11. Комплекс маркетинга и внешняя среда

Экономика Норвегии традиционно имеет значительную зависи­мость от внешней торговли товарами и услугами. Около двух третей экспорта приходится на Данию, Францию, Германию, 14% — на Швецию и Финляндию. Около 70% импорта приходится на страны Европейского союза (ЕС), при этом доля Швеции и Финляндии со­ставляет 20%.

Основной источник дохода норвежской экономики — добыча нефти в Северном море, особенно прибыльная в середине 80-х годов. В период снижения цен на нефть темпы экономического роста Нор­вегии снизились на 1,2%.

В политическом отношении Норвегия относится к центристским странам, где частые перемены в правительстве связаны со стремле­нием правящей коалиции поддержать статус кво в экономике страны. Высокая степень государственного регулирования и государственного контроля бизнеса — характерная черта норвежской экономики. К ее особенностям можно отнести также самообеспеченность продоволь­ственными товарами. Правительственные субсидии служат барьером для иностранных фирм.

На фоне в целом благополучной экономики Норвегии 15-е место по товарообороту занимает компания «Stabburet AS» (товарооборот более 8 млрд. норв. крон), которая специализируется на производстве пищевых продуктов. В ассортименте товаров компании преобладают (% рынка): замороженная птица (65), паштет (64), консервированная форель (49), джемы (39), замороженные овощи (37), замороженный картофель (36), фруктовые соки (32). Среди основных конкурентов «Stabburet AS» на норвежском рынке выделяется 7-8 фирм, владею­щих от 10 до 31% рыночных долей по этим продуктам.

В 90-е годы компания продолжает динамично развиваться.

Продажи товаров «Stabburet AS» организует через две крупные оп­товые фирмы: «Fresh meat» распределяет товары среди розничных тор­говцев; «Wholesale» занимается реализацией через разветвленную сеть мелких оптовиков, розничную торговлю и норвежских перевозчиков.

Бесспорным лидером среди розничных бакалейных фирм на рынке Норвегии является «Co-op» (Norges Kooperative Landsforening), на долю которой приходится 22,8%. Другие, менее крупные рознич­ные фирмы владеют от 1,7 до 10,2% рынка.

Характерная особенность норвежских супермаркетов — их не­большая площадь. На долю крупных магазинов (площадь более 2,5 тыс. м2) приходится не более 20% от общего числа супермаркетов. Это прежде всего ограничивает количество торговых марок, представ­ляемых в выкладке.

Частные марки розничных торговых фирм в значительно меньшей степени известны на внутреннем рынке, чем за его пределами. «Co­op» завоевала безусловную популярность среди потребителей благо­даря удачному ассортименту, привлекательной и рациональной упа­ковке, умеренным и низким ценам.

Множество торговых марок, реализуемых на рынке, требует эф­фективного контроля над сбытом. «Stabburet AS» считает, что под­держание тесных контактов с оптовыми и розничными торговцами позволяет ей гарантировать контроль над каналами сбыта. Используя систему бонусов, фирма добилась включения в ассортиментные спис­ки почти всех магазинов производимые ею продукты. Собственные транспортные средства, доставляющие товары непосредственно к розничным магазинам по всей Норвегии, также способствуют по­вышению эффективности контроля над сбытом.

Специалисты компании убеждены, что для успешного сбыта не­достаточно разработать стратегию и программу продвижения и рас­пределения, необходимо также изучить побудительные мотивы поку­пок и использовать их в рекламе на телевидении и в печати.

Продукты «Stabburet AS» позиционируются как «хорошие норвеж­ские товары», олицетворяющие вкус и качество, предназначенные для большинства потребителей на внутреннем рынке. Компания заявляет о своей индивидуальности, широко используя рекламу и спонсируя различные спортивные мероприятия. Высокая репутация и извест­ность торговой марки обусловили стратегию цен с премией.

Льготы правительства по защите норвежских производителей по­зволяют компании обеспечивать прибыль в размере 8% от оборота. Достаточно благополучное существование «Stabburet AS» тем не менее не дает ей гарантии в будущем. К такому мнению пришли руководи­тели фирмы, оценивая возможные последствия вступления Норвегии в ЕС. Их опасения были основаны на следующих выводах:

• ликвидация торговых барьеров вызовет снижение цен на про­дукты питания внутри страны;

•  конкуренция усилится;

•  изменится законодательство по безопасности пищевых про­дуктов;

•  подвергнутся внешнему влиянию вкусы и предпочтения потребителей;

•  возможно, потребуется новая техника.

Учитывая такую перспективу, компания связывает главные надеж­ды с исконно норвежскими продуктами питания, на которые прихо­дится половина ее оборота. Но в то же время она учитывает, что часть покупателей этого сегмента может изменить свои вкусы и стать при­верженцами западноевропейской кухни.

Руководство компании предполагает, что в подобной ситуации по­требуются новые маркетинговые усилия, чтобы защищать оставшую­ся рыночную долю, а это, возможно, повлечет за собой изменения в ценовой стратегии. Давая оценку позиций, вице-президент по мар­кетингу считает, что компания потеряет определенную долю рынка, как только западноевропейские фирмы наберут силу в Норвегии.

Задания

1. Укажите основные элементы макро - и микросреды, оказывающие вли­яние на маркетинговую деятельность фирмы.

2.  Охарактеризуйте составляющие комплекса маркетинга фирмы, про­ведите анализ их сильных и слабых сторон и предложите мероприятия по его совершенствованию.

3. Проконсультируйте руководство фирмы по упрочению ее позиций вЕС.

4.12. Проблемы сбыта: изучение причин

Фирма «Oscar Ltd» в течение четверти века известна в Великоб­ритании как изготовитель высококачественной кожи, замши, верхней мужской одежды из овчины. Штат компании состоит примерно из 60 наемных работников и трех директоров. Помещение, в котором расположена фирма, довольно старое, арендуемое ею со дня основа­ния. Рабочая сила гибкая, а среди директоров лишь управляющий директор (г-н Штайн) занимает активную позицию в бизнесе.

Текущий ассортимент состоит из курток и пальто, который на­считывает 22 разновидности по стилю. Производительность компа­нии — 400-500 изделий в неделю. Можно было бы использовать до­полнительные помещения, машинистов и станки, чтобы повысить производительность до 1000 изделий в неделю.

Емкость рынка этих товаров оценивалась в Великобритании в 80-е годы в 1,5 млн ф. ст. Однако с 1985 г. рынок заметно сократился под вли­янием инфляции, малые предприятия вообще прекратили торговлю.

Производственная перепись показала, что 25% выпуска продук­ции обеспечивают на шесть фирм с числом работающих 1200 человек, 20% всего промышленного производства дают 1000 небольших ком­паний (до 100 работающих). На независимые магазины мужской одежды приходится 23% продаж курток и 30% — пальто. Многочис­ленные портные занимают соответственно 15 и 22% рынка, а фир­менные магазины, как правило, — 12 и 13% соответственно.

Сбыт компании «Oscar Ltd» традиционно осуществлялся через агентов, которые год от года менялись. Однако в гг. про­изводство фирмы перешло в значительной мере под опеку «Luxury», которая имеет розничную сеть магазинов во многих странах Европы. В 1984—1985 гг. на эту фирму приходилось 93% оптовых продаж. К этому времени у фирмы «Oscar» оставалось лишь одно агентское соглашение. Но в 1986 г. вследствие неблагоприятной ситуации на рынке «Luxury» значительно сократила количество контрактов (до 25% по сравнению с предыдущим годом). Руководство фирмы «Oscar» вынуждено было принять решение о переходе на два рабочих дня в неделю. Деловые отношения с «Luxury» осложнились, и, хотя не­сколько возросло число контрактов с ней, фирма «Oscar» имела всего 10% чистого дохода. Г-н Штайн подозревал, что «Luxury» использует «Oscar» как заменяющего поставщика дешевой одежды из Кореи и Тайваня. К тому же в торговле ходили слухи, что некоторые покупа­тели возвращают кожаные изделия этих изготовителей с жалобами на низкое качество пошива и окраски.

В 1984 г. между «Oscar Ltd» и «Luxury» было подписано соглашение о продаже одежды через сеть ее магазинов в Бельгии, ФРГ и Франции. Вначале заказы возросли до значительного уровня, но постепенно они сократились и неожиданно прекратились без каких-либо объяснений. В 1986 г. фирма « Oscar» предприняла попытку экспорта продукции через европейского агента в Швецию и Норвегию, но потерпела не­удачу. С 1985 г. «Oscar» торгует таким количеством товара, которое ведет к ее разорению. Задолженность фирмы банку достигла 50 тыс. ф. ст., размеры кредитов со стороны поставщиков уменьшаются.

Служащие банка попросили о встрече с г-ном Штайном для об­суждения ситуации с задолженностью и дальнейших перспектив раз­вития компании, а также пересмотра аренды недвижимости на новый срок. Г-н Штайн в отчаянии позвонил в консалтинговую маркетин­говую службу и попросил совета.

Задания

1.  Проведите анализ факторов внешней среды, влияющих на бизнес фирмы «Oscar Ltd».

2.  Выявите и обоснуйте основные маркетинговые цели как стратегичес­кого, так и тактического характера.

3.  Порекомендуйте возможные пути увеличения объемов продаж в бли­жайшее время в рамках существующего производства компании и с учетом финансовых ограничений.

4.13. Новые условия рынка — новый комплекс маркетинга

«Tegut» — группа рознично-сбытовых и производящих фирм, ра­ботающих в сфере снабжения населения продуктами питания и про­чими товарами первой необходимости. Основное внимание уделяется ассортименту свежих продуктов и экологической чистоте товара. Свою деятельность группа осуществляет в трех землях Федеративной Республики Германия — Hessen, Bayern и Thuringen.

«Tegut» — сравнительно молодая фирма, начало которой положил отец нынешнего владельца после Второй мировой войны. С тех пор она прошла путь от одной-единственной бакалейной лавки до развет­вленной, очень хорошо оснащенной и продолжающей развитие груп­пы взаимосвязанных торговых и производственных фирм. Об этом свидетельствуют такие показатели, как стабильные годовые темпы увеличения суммарного оборота (в среднем 240—26%), постоянное расширение сбытовых сетей (в течение года открывается три-четыре новых филиала) и реконструкция старых филиалов.

Следует отметить, что товары, выпускаемые производящими фир­мами группы, соответствуют стандартам ЕС (в первую очередь стан­дартам по качеству). Руководство группы и входящих в нее фирм по­стоянно работает над планами развития и расширения деятельности, регулярно проводит сборы маркетинговой информации и исследова­ния на ее основе, результаты которых отражаются в годовых и пер­спективных планах развития отдельных фирм и всей группы в целом.

Основные стратегические направления дальнейшего развития:

•  в географическом плане — страны Восточной Европы;

•  в товарном плане — дальнейшее расширение ассортимента све­жих товаров, в основном овощей, фруктов, хлебобулочных и мясных продуктов;

•  в техническом плане — полная автоматизация системы склади­рования и доставки грузов в филиалы розничной торговли, максимально возможное сокращение времени на погрузку и разгрузку товара за счет применения новейшей техники и технологии в данной области;

•  «двойное» размещение товаров в филиалах, предполагающее выкладку товаров, продающихся на этой неделе по «специальным» (заниженным) ценам, в наиболее выгодных местах, кроме их обычных мест на полках.

Руководство фирмы «ha we ge», входящей в группу «Tegut», уделяет серьезное внимание рекламе и проведению маркетинговых исследо­ваний, выделяя на эти цели 1,2—1,3% годового оборота фирмы. Ре­шения на перспективу принимает высшее руководство совместно с руководителями групп филиалов и отдела маркетинга. Однако ут­верждение крупной программы всегда предполагает несколько путей претворения в жизнь общих направлений, изложенных в маркетин­говой программе, которую уже принимают непосредственно люди, обеспечивающие в дальнейшем ее успех, — руководители филиалов и их помощники.

Очевидно, что рынок — постоянно меняющаяся среда, поэтому и работа по сохранению и расширению своего места на рынке тоже должна вестись постоянно. Причем в этой работе нет более и менее важных направлений, любая «мелочь» оказывает влияние на имидж фирмы, на отношение к ней имеющихся и потенциальных клиентов.

Рассмотрим для примера эволюцию logo фирмы:

HWG HAWEGE HaWeGe hawege ha we ge.

Этот ряд постоянных трансформаций был осуществлен на осно­вании результатов анализа маркетинговой информации, который по­казал, что покупатели воспринимают «аршинное» название фирмы как доказательство не столько ее солидности, сколько дороговизны ее товаров.

Говоря об имидже фирмы, следует отметить основные положения, на которых основывается вся работа специалистов «ha we ge» по мар­кетингу (т. е. позиционирование фирмы на рынке):

•  «ha we ge» — торговая сеть снабжения населения продуктами первой необходимости, в первую очередь свежими продуктами пи­тания;

•  «ha we ge» — солидная фирма, торгующая по умеренным (но ни в коем случае не по сниженным!) ценам;

•  в маркетинговом плане — дальнейшее развитие и частичное из­менение имиджа фирмы, приведение его в наиболее возможное со­ответствие с представлениями покупателей об «идеальном магазине» и предлагаемом ассортименте товара.

Характеристика торговой сети «ha we ge». Эта фирма — одна из рознично-сбытовых сетей, входящих в группу «Tegut». Помимо «ha we ge» в группу входят фирмы OKAY и «TOP-Market», также осуще­ствляющие розничную продажу товаров. Фирмами-производителя­ми являются: «Kurhessische Fleischwarenfabrik» (мясоперерабатываю­щая фабрика полного цикла, продукция реализуется в основном че­рез специализированные отделы, объединенные в фирмы «Fraiche Fachmetzgereien GmbH» и «Fraiche Gastroaomie GmbH») и «Becker's Brotkorb» (комплекс хлебопекарен, продукция которых реализуется в вышеназванных торговых сетях либо в фирменных магазинах).

53 филиала фирмы «ha we ge» (на август 1993 г.) предлагают ас ­сортимент более чем 15 тыс. наименований различных продоволь­ственных, парфюмерно-косметических, хозяйственных товаров и средств бытовой химии. Несмотря на широкий и разнообразный ас­сортимент, основное внимание, как уже отмечалось, уделяется свежим продовольственным товарам (в отличие от консервированных, глу­бокозамороженных, различных концентратов и т. п.). Торговые пло­щади составляют (в зависимости от филиала) от 800 до 3000 м2.

Чтобы поддерживать интерес к фирме уже имеющихся 3,4 млн. покупателей и привлекать новых, используются следующие средства

рекламы:

•  газетные объявления и реклама 2 раза в неделю: по понедель­никам — 1/2 полосы, по четвергам — 1/4 полосы;

•  более 40 местных газет общим тиражом около 1,2 млн. экзем­пляров;

•  цветные (четырехцветные) рекламные проспекты на четырех-восьми страницах общим тиражом около 1,3 млн. экземпляров;

•  рекламные плакаты в магазинах и листовки с рецептами блюд из продуктов, находящихся в продаже;

•  сохранение уровня обслуживания в филиалах фирмы таким же, как «в добрые старые времена» (подразумеваются имевшие раньше очень широкое распространение небольшие магазинчики, торговав­шие узкоспециализированным ассортиментом товара (например, хлебная или мясная лавка) и имевшие постоянную клиентуру, что со­здавало «домашнюю» обстановку в магазине);

•  уделение особого внимания экологической чистоте и безупреч­ному качеству предлагаемых покупателям товаров;

•  использование в деятельности фирмы всех последних дости­жений, позволяющих создать в филиалах более комфортные условия для клиентов, расширить ассортимент, а также облегчить и повысить эффективность работы персонала.

Программа «ha we ge 2010». Именно на перечисленных принци­пах основывается осуществляемая фирмой программа «ha we ge 2010». Цель — выведение «ha we ge» на качественно новый уровень работы, наиболее полно соответствующий пожеланиям клиентов. Принятию программы предшествовали большая работа по сбору маркетинго­вой информации, ее обработка и анализ. Было заново проведено сег­ментирование рынка, выделены приоритетные группы потребите­лей, в которые вошли потребители с уровнем доходов от среднего и выше, а также семьи, преимущественно состоящие из трех-четырех человек.

В результате сопоставления и соединения требований современ­ного потребительского рынка с возможностями фирмы и перечис­ленными выше основополагающими принципами ее работы и появи­лась программа «ha we ge 2010», разработанная специалистами фирмы совместно с рекламными и исследовательскими агентами «Meta De­sign» и «CreArt».

Основная часть программы включает вопросы изменения выклад­ки товаров (layout) и усовершенствования кадровой структуры фили­алов, в частности:

•  устранение двойного руководства отдельными подразделения­ми филиалов (руководитель филиала + руководитель подразделения);

•  более четкое разделение на два основных подразделения: а) све­жие продовольственные товары (layout — «овощной рынок», товары располагаются на центральной торговой площадке магазина на дере­вянных открытых полках под стилизованными «рыночными» наве­сами); б) хозяйственные и сопутствующие товары (layout — «склад», товары располагаются на высоких «складских» полках на боковых торговых площадках магазинов);

•  акцент на «продовольственной» специализации фирмы, доминирующей в филиалах «овощных рынков»;

•  лучший обзор, просторность и чистота торговых площадей, служащие лишним доказательством качества товара и обслуживания;

•  устранение из внешнего и внутреннего оформления филиалов «кричащих» и нарочито дорогих элементов, создающих у покупателей впечатление «элитного» и, следовательно, чрезмерно дорогого мага­зина.

Для подготовки практической реализации программы «ha we ge 2010» было разработано пять предварительных ступеней (этапов), призванных облегчить работу по ее «привязке» к конкретному фи­лиалу (рис. 4.13.1).

Ступень 1. Выбор концепции. Длительность — около трех недель. На этом этапе осуществляется анализ возможностей внесения изменений в оформление филиала и выбор образца его реконструк­ции.

Ступень 2. Развитие концепции. Длительность — около восьми не­дель. Подбор внешней и внутренней рекламы, выработка фирменного стиля (цветовая гамма, освещение и т. п.), проверка совместимости графических элементов оформления с предполагаемой обстановкой филиала с помощью плана-макета.

Ступень 3. Наработка концепции. Длительность — около восьми недель. Работа над планом-макетом, консультации и информирова­ние сотрудников, непосредственно не участвующих в этой работе.

Ступень 4. Детальный разбор и утверждение концепции. Длитель­ность — около восьми недель. Утверждение прототипа и смет расхо­дов, окончательная привязка к местности рабочих чертежей рекон­струкции.

Ступень 5. Реализация. Длительность — до окончания работ по ре­ализации программы «ha we ge 2010». Воплощение разработанной концепции, проверка действенности «ha we ge 2010» на практике. За­ключительный отчет об эффективности проделанной работы.

На всех ступенях программы специалисты центрального звена фирмы действуют в тесном контакте с сотрудниками филиалов, ко­торые должны выбрать подходящий комплекс мероприятий по осу­ществлению программы «ha we ge 2010» на основе объема имеющихся в их распоряжении средств, возможностей реконструкции филиалов и предполагаемой окупаемости вложенных средств.

Для облегчения этого выбора специалистами «ha we ge» и «Tegut» в сотрудничестве с агентствами «Meta Design» и «CreArt» были раз­работаны шесть пакетов мероприятий по реализации программы «ha we ge 2010» и базовый пакет, обязательный для осуществления во всех филиалах.

Базовый пакет. Обновление ценников, рекламных плакатов, тор­говых полок и прилавков, включение рекламных элементов, соответ­ствующих новому logo, в именные таблички персонала, рекламу новых товаров, фирменные сумки и пакеты.

Пакет 1 (после окончательного выбора прототипа). Включение элементов фирменного стиля во внутреннее оформление филиала, применение новых logo во внешнем оформлении.

Пакет 2. Взаимное «притирание» новой концепции и конкрет­ного филиала, оптимизация прототипа.

Пакет 3. Приспособление внутреннего освещения к требованиям новой концепции, полное внешнее переоформление филиала (в част­ности, удаление «кричащих» пиктограмм).

Пакет 4. Представление нового layout через изменение системы торговых полок и кассовой системы, перекраска помещения филиала.

Пакет 5. Полное внутреннее и внешнее переоформление и ре­конструкция филиала.

Пакет 6. Строительство нового филиала, полностью отвечающего всем требованиям программы «ha we ge 2010».

Первые результаты применения «ha we ge 2010». В качестве «проб­ного шара» программа была проверена и отшлифована на локальном рынке в городе Melsungen. Для выявления результатов действия про­граммы было проведено еще одно исследование:

•  наблюдения в филиале с целью: оценки эффективности разме­щения товаров и выявления «мертвых» зон и зон повышенного внимания со стороны покупателей; оценки эффективности работы новой кассовой системы; подсчета среднего времени, проводимого покупа­телями в торговом зале; выявления демографической структуры по­купателей; оценки влияния новой рекламы на увеличение объема по­купок;

•  опрос в филиале для выяснения реакции покупателей на реконструкцию филиала; анализа покупательской реакции на рекламу фирмы в печати и непосредственно в торговом зале; сбора и систе­матизации пожеланий покупателей по поводу дальнейших доработок и улучшений;

анализ информации кассового компьютера для выяснения ди­намики объема продаж по времени дня и дням недели, среднего количества покупателей, средней суммы, на которую осуществляется покупка одним покупателем;

• телефонный опрос жителей города с целью: выяснения покупа­тельского мнения о фирме и о том, как на него повлияла реконструк­ция филиала; сбора информации о наиболее серьезных, исходя из предпочтений опрашиваемых, конкурентах фирмы; сбора пожеланий и предложений по расширению ассортимента и предлагаемых фирмой услуг.

Обработка результатов исследования и их сопоставление с ана­логичными данными предреконструкционного периода показали, что в целом проведенная работа была успешной — количество покупате­лей увеличилось на 11%, оборот возрос на 26%. В основном это про­изошло благодаря повышению скорости и эффективности кассового обслуживания и более выгодному размещению товаров. Вместе с тем было отмечено: количество покупателей могло бы увеличиться еще больше, если бы филиал располагал большим количеством мест для парковки автомобилей покупателей; реклама в прессе в ущерб другим видам рекламы себя не оправдывает; популярность свежих и экологически чистых продуктов постоянно возрастает, поэтому нужно ак­тивнее вести работу в этом направлении.

Тщательный анализ информации, полученной в ходе обкатки про­граммы «ha we ge 2010» в городе Melsungen, и полученные в результате этого анализа данные позволят повысить эффективность применения программы в других филиалах фирмы и, возможно, послужат основой для разработки последующих маркетинговых программ.

Задания

1. Опишите действующий комплекс маркетинга фирмы «ha we ge», выделив составляющие товарной, коммуникационной, дистрибьюционной и ценовой политики.

2.  Определите принципы позиционирования фирмы и предпосылки для его изменения.

3.  Назовите глобальную стратегию фирмы и оцените ее эффективность.

4.  Проанализируйте мероприятия по тестированию маркетинговой про­граммы и укажите используемые при этом методы маркетинговых исследований. Оцените сильные и слабые стороны исследования.

5.  Охарактеризуйте комплекс маркетинга, разработанный в соответствии с новой маркетинговой программой фирмы, и укажите его отличия от ранее принятого.

4.14. Как привлечь новых туристов

Туристическое бюро Дании — государственная организация. Пе­ред ним поставлена задача увеличить число туристов из зарубежных стран, а также время их пребывания в стране. Основными клиентами компании Бюро считало американцев и японцев. За последние пять лет число туристов из Японии и США увеличивалось на 5-7% в год. Японские группы были более многочисленными, но увеличились всего на 2-3%. Основная проблема заключалась в том, что ни аме­риканцы, ни японцы не проводили в Дании свои отпуска.

Корпорация международного туризма на основании маркетинго­вых исследований сделала вывод, что Дания практически закрыта для нескольких европейских и американских авиалиний, обслуживавших ранее этот район, поскольку туристы, в том числе из интересующих фирму стран, задумывая путешествие в Европу, в первую очередь вы­бирали Германию, Англию, Францию. Только 10% из опрошенных американцев и 5% японцев были «немного заинтересованы» посетить Данию, хотя к Франции проявили интерес 40% американцев и 50% японцев. Маркетинговую задачу Туристического бюро Дании ослож­нял также явно возросший интерес туристов к странам Восточной Европы, особенно Польше и Венгрии (30 и 15% американцев и япон­цев соответственно).

За последние несколько лет у Бюро возникли хорошие деловые контакты с рекламными агентствами Нью-Йорка и Токио, которые провели рекламные кампании. Основными средствами рекламы были журналы и газеты. Кроме того, в местные бюро путешествий, а также в другие организации по их запросам рассылались рекламные букле­ты. Однако министр, занимающийся проблемами туризма, был убеж­ден, что нужна более эффективная реклама, и предложил Бюро раз­работать всеобъемлющую рекламную кампанию, которая увеличила бы приток туристов в Данию.

Задания

1. Предложите виды и средства рекламы и план проведения рекламной кампании на интересующих Бюро рынках туризма.

2.  Какие различия между японскими и американскими туристами (если они существуют) Вы бы порекомендовали учитывать при разработке рек­ламной кампании?

4.15. Целесообразно ли открывать торговый филиал

Часть 1

Фирма, действующая на российском рынке, планирует открыть новый торговый филиал в регионе с населением 10 тыс. человек. В принципе, если исходить из консервативных взглядов, неизвестно, сколько человек будет посещать этот магазин в день.

Субъективная вероятность определенного числа возможных по­сетителей магазина в день следующая:

Число посетителей в день Nj ,чел.	Вероятность P(Nj),что число посетителей равно Nj
N1 = 1000 N2 = 2000 N3 = 3000	0,2 0,5 0,3

Таким образом, в данном случае субъективная вероятность состав­ляет P(N1) = 20%, если предполагается, что в день торговый филиал посетит 1000 чел. Вероятность P(Nj) называется в этом случае апри­орной (предварительной) вероятностью.

По оценке фирмы, доход от посещения филиала одним посети­телем составит 10 тыс. руб. (одна покупка — 1 тыс. руб.). Расходы торгового филиала планируются на уровне 2,2 млн. руб. в день.

Задания

1.  Принимая априорную вероятность за факт, оцените ожидаемую при­быль в случае открытия филиала.

2.  Проанализируйте исходную информацию и дайте заключение о целесообразности или нецелесообразности открытия торгового филиала в данном регионе.

Часть 2

Предварительный анализ исходной информации основан на субъ­ективной вероятности, которая отнюдь не является достоверной. Поэ­тому у специалистов фирмы осталось чувство неуверенности в пра­вильности выбранного решения. В результате проведенных рыночных исследований, пробного маркетинга и т. д. была получена дополни­тельная объективная информация, на основе которой была осущест­влена корректировка априорной вероятности.

Вероятность открытия торгового филиала при условии, что число посетителей в день составит 1000, 2000, 3000 человек, была оценена: Р(В \ n1) = 0,1935; Р(В | N2) = 0,3024; Р(В \ N2) = 0,5022.

Задания

1. Используя дополнительную информацию, рассчитайте апостериорную вероятность и оцените ожидаемую прибыль от открытия торгового филиала (при расчетах используйте теорему (формулу) Байеса[1].

2.  Дайте окончательное заключение о целесообразности открытия тор­гового филиала в данном регионе и обоснуйте его.

4.16. Продвижение отечественных шин на зарубежный рынок

Из всей номенклатуры продукции шинной промышленности Рос­сии был выделен наиболее перспективный для экспорта товар — шины для грузовых автомобилей и автобусов. Эти шины успешно прошли испытания в условиях жаркого климата в странах Ближнего Востока и Африки. Для развертывания рекламы был выбран рынок Эфиопии, являющейся наиболее перспективной страной в сравнении с другими развивающимися государствами Африки в связи с большой потребностью в шинах, так как основной вид транспорта в стране - автомобильный.

Покупкой шин в Эфиопии занимаются сами шоферы, являющие­ся в своем подавляющем большинстве малограмотными.

Главная цель рекламной кампании — увеличение экспорта рос­сийских шин в Эфиопию и поддержание уже имеющегося спроса.

Проведенные мероприятия:

1. Коммерческим агентом российского экспортера шин в Эфио­пии намечена фирма Т. Р.И. А.

2. Агентское соглашение с фирмой Т. Р.И. А. предусматривало ре­гулярную рекламу на территории Эфиопии. Кроме того, было заклю­чено соглашение с рекламной фирмой Е. А.Д. А.

Задание

1. Определите наиболее эффективные способы продвижения отечествен­ных шин на рынок Эфиопии, рассматривая в качестве целевых групп шо­феров владельцев автомашин и шоферов, работающих по найму.

4.17. Компания «Body Shop»: факторы успеха[2]

Идея открыть магазин, в котором продавалась бы простая нату­ральная косметика для ухода за кожей и волосами, появилась у Аниты Роддик в 1976 г. Для того чтобы начать новый бизнес, она взяла заем в банке размером 7 тыс. долл. под залог своей гостиницы и наняла местного специалиста-химика для разработки лосьонов на основе на­туральных компонентов. Без изучения рынка, без широкого опробо­вания продукции, без значительных объемов производства Роддик от­крыла свой первый магазин, названный «Body Shop», в Брайтоне в 30 минутах езды от Литтлгэмптона. Через шесть месяцев стало ясно, что магазин принес своей владелице успех.

К 1994 г. у компании было более 1000 магазинов по всему миру. Магазины «Body Shop» есть в 45 странах, предлагая продукцию на 23 языках. И почти везде эта компания работает успешно. Впервые после того, как «Body Shop» появилась на рынке США в 1988 г., тор­говые операции 78 ее магазинов принесли в 1992 г. общую прибыль в 1,5 млн. ф. ст.

В 1994 г. чистая сумма продаж всей компании составила около 195 млн. долл., что было на 16% больше по сравнению с предыдущим годом, а прибыль возросла на 15,4%. Эти цифры оказали положи­тельное влияние на торговые операции с акциями компании. «Body Shop» вышла на рынок в 1984 г. с 5 млн. акций, количество которых с того времени было пятикратно увеличено.

Несмотря на финансовые успехи, «Body Shop» не считает рост цифр самоцелью. Философия компании: «Наша деятельность опре­деляется не только прибылью. Наша забота — это здоровье и благо­получие людей, защита окружающей среды и производство качест­венной продукции».

С самого начала «Body Shop International» была воплощением убеждений и ценностей ее создателя Аниты Роддик. Даже с выходом на международный рынок компания ни разу не поступилась своими основополагающими принципами:

•  косметика на основе натуральных компонентов;

•  не использовать животных для проведения тестов;

•  минимальное количество упаковочного материала;

•  повторное использование емкостей и вторичная переработка отходов.

С помощью этих принципов «Body Shop» удалось укрепить свою репутацию и выйти на высококонкурентный рынок косметики с про­грессивной продукцией и новым подходом к бизнесу.

Важным моментом для Аниты Роддик при создании «Body Shop» было ее предположение о том, что большой сегмент поддерживающих идею сохранения окружающей среды клиентов поддержит ее концеп­цию нового магазина. Когда она открывала свой первый магазин в середине 70-х, уже существовало движение по защите окружающей среды, однако никто не знал, каким образом это движение будет раз­виваться в дальнейшем. С того времени данное движение развивается по спирали.

Забота о сохранении окружающей среды проявилась в США в се­редине 60-х годов после появления в 1962 г. книги Рэчела Карсона «Молчаливая весна». В эту кампанию вовлекалось все больше и боль­ше людей в 70-х годах, однако в 80-х произошло некоторое замед­ление этого процесса. В то же время в Европе вопросы сохранения окружающей среды встали на повестку дня в середине 80-х годов. По сравнению с другими европейскими странами самыми ярыми по­борниками экологической защиты стали потребители в Западной Гер­мании, которые даже создали политическую партию — «Партию зе­леных».

В результате «зеленая революция» вновь набрала силу в США в 90-х годах. Проведенные в 1991 г. исследования показали, что 84% из 1514 респондентов добровольно выбрасывали в специальные контей­неры газеты, стеклянные бутылки, алюминиевые банки, отработанное моторное масло для их последующей вторичной переработки. Иссле­дования также показали, что рейтинг косметической промышленнос­ти в плане заботы о сохранении окружающей среды был самым низ­ким. Интересным аспектом движения «зеленых» в США в 90-х стала его популярность среди молодежи, которая была особо заинтересо­вана во вторичной переработке и в предотвращении появления от­ходов.

Забота об охране окружающей среды — это действительно гло­бальное явление. Оно проявляется в целом ряде проблем (отходы, ядерная энергия, тропические леса, парниковый эффект) в разное время, в разных географических поясах мира и с разной степенью озабоченности со стороны потребителей. Настоящим вызовом может быть удовлетворение запросов живущих по всему миру клиентов, ко­торые положительно отреагируют на косметическую продукцию, не наносящую вред окружающей среде.