Рыночные стратегии конкурентов (стр. 9 )

«Давайте подведем некоторые итоги, - вновь взял слово гене­ральный директор. — Мне представляется, что предстоящий проект — хороший полигон для отработки решения тех проблем, которые мы обсуждаем. На этом проекте мы сможем коренным образом из­менить психологию в отношении к труду всех наших сотрудников, создать действенную команду исполнителей, обеспечить менеджеров по кадрам отработанными схемами работы с персоналом.

Основными направлениями, на которых нам следует остановиться при решении кадровых задач проекта, на мой взгляд, являются сле­дующие:

Определение потребности в персонале. Сколько сотрудников какой квалификации понадобится в связи с поставленными предметными задачами и в какое время?

Привлечение персонала. Как можно привлечь необходимых сотруд­ников на внешнем или внутреннем рынке рабочей силы и как это следует сделать?

Работа по подготовке персонала. Как можно повысить способнос­ти сотрудников с точки зрения существующей или прогнозируемой на будущее качественной потребности в персонале?

Высвобождение персонала. Как можно сократить лишний персонал какого-то подразделения предприятия с учетом социальных аспектов и как это следует сделать?

Изменения в области персонала. Какое следует принять решение по выбору среди альтернативных возможностей, связанных с изме­нениями в области персонала (привлечение, работа по подготовке персонала, высвобождение персонала)?

Использование персонала. Как можно использовать сотрудников в соответствии с их способностями и соответствующими предметными задачами и как это следует сделать?

Управление персоналом. Как можно сформировать отношения между руководителями и подчиненными с точки зрения достижения максимальной согласованности индивидуальных целей и целей пред­приятия в целом и как это следует сделать?

Управление издержками по содержанию персонала. Какие издержки вызывает наличие существующего на настоящий момент состава пер­сонала и какие издержки ожидаются в будущем, а также какие пла­нируются в настоящее время и в будущем мероприятия в области пер­сонала и какие предусматриваются меры планирования в этой сфере?

Проект сам по себе не является чем-то изолированным, поэтому его влияние на жизнедеятельность наших предприятий очевидно. В конечном итоге мы либо сумеем решить все наши кадровые про­блемы, либо нам придется признаться в собственной несостоятель­ности. Действенным инструментом решения этих проблем является еще и культивирование чувства собственника у наших работников, так как все они являются акционерами наших предприятий, а этот рычаг мы практически не используем. Думаю, что отношение персонала к предприятию, как к своему собственному дому, позволит нам выйти на новые производственные «рубежи».

Задание

1.Оцените стратегические цели предприятия.
2.Определите задачи, решение которых необходимо для достижения поставленных целей. Выделите и детализируйте задачу развития кадрового потенциала.
3.Разработайте систему повышения квалификации для каждой категории работающих. Оцените, насколько целесообразно использовать единую систему для холдинга в целом.
4.Разработайте систему стимулирования для каждой категории работающих.
5.Определите наиболее эффективную систему движения кадров внутри предприятия.
6.Разработайте систему обеспечения социальной стабильности на предприятиях холдинга «Русь».
5. МАРКЕТИНГОВАЯ ПРОГРАММА

5.1. Маркетинговая программа фирмы «Автомаркет». 5.2. Маркетинг

и возрождение популярности товарной марки. 5.3. Разработка рыночной политики.

5.4. Усиление позиций на рыке: новые направления рыночной политики.

5.5. Программа развития гостиницы

5.1. Маркетинговая программа фирмы «Автомаркет»

Фирма «Автомаркет» предоставляет услуги владельцам автомоби­лей, предлагая полный набор тормозных, электрических и топливных систем для всех видов наземного транспорта. Кроме того, фирма пред­лагает обеспечение деталями и предоставляет услуги изготовителям двигателей и автомобилей на основе своей оригинальной технологии. Наряду с непосредственной личной работой с конечными потреби­телями фирма располагает сетью дистрибьюторов, а также реализует свой товар через оптовые и розничные организации.

Принцип компании — предлагать клиентам выбранного рынка качественные товары и услуги при конкурентоспособной цене.

«Автомаркет» имеет собственную фирменную сеть обслуживания, а также независимых дилеров. Национальная принадлежность фир­мы - английская, но она имеет производственные и ремонтные представительства во Франции, Германии, Португалии и Испании. Сбытовые центры фирмы расположены в более чем десяти странах мира, в том числе США, Японии, Южной Америке. Фирма работает также через независимых дистрибьюторов в более ста странах мира, располагает примерно четырьмя тысячами сбытовых центров.

В своей деловой стратегии компания считает ключевым моментом поставку широкого ассортимента высококачественных товаров для любых типов автомобилей. Компания гордится своим технологичес­ким превосходством и стремится поддерживать репутацию лидера в области разработки и практического использования целого ряда нов­шеств, например системы автоматической информации. Во время экономического спада в начале 80-х годов расходы «Автомаркета» на инновационную деятельность и НИОКР не сокращались. Это обеспечило фирме существенное опережение конкурентов как в области технологии, так и дизайна. Ухудшение экономической конъюнктуры в начале 90-х годов не повлияло на инновационную деятельность ком­пании, что позволило ей занять лидирующее положение на рынках многих стран мира.

Основная цель на рынке услуг — обеспечение качества предостав­ляемых «Автомаркетом» услуг.

В своей политике по сохранению лидирующих позиций на рынке фирма подчеркивает важность наличия квалифицированных кадров.

Несмотря на постоянное внимание к качеству товара и услуг, тех­нологическим инновациям, в прошлом имя фирмы ассоциировалось с невысоким качеством. Эти трудности пришлись на период ухудше­ния конъюнктуры на английском автомобильном рынке в 60-70-е годы.

В 1984 г. компания приняла стратегическую программу по дости­жению высокой конкурентоспособности. Принятию программы предшествовали глубокие маркетинговые исследования.

Перед менеджерами была поставлена задача: либо добиваться пре­восходства над конкурентами на внутреннем и зарубежных рынках, либо оказаться перед необходимостью закрытия заводов и сворачи­вания бизнеса. Первым успеха добился завод по производству тор­мозных систем: отказавшись от традиционных сборочных линий и тяжелого ручного труда на отдельных участках, за последнее пятиле­тие он превратился в полностью автоматизированный комплекс. Со­вершенствование менеджмента привело к улучшению морального климата, снижению числа прогулов, благожелательному отношению к руководству компании.

С целью мотивации коллектива были организованы кружки ка­чества и разработаны программы повышения качества под девизом «комплексное управление качеством» («total quality control»).

К началу 90-х годов компания добилась заметных финансовых успехов и считала своей главной задачей закрепиться на рынках за­пасных частей и деталей для автомобилей. Особенность этого рынка в том, что конечные пользователи автомобилями не рассматриваются как клиенты фирмы. Каналы распределения компании должны удов­летворять запросы прежде всего ремонтных мастерских, гаражей и других подобных потребителей. Окончательный выбор поставщика этого товара, как правило, происходит на уровне специалистов по сборке и ремонту машин. Владельцы автомобилей заинтересованы, конечно, в качестве и цене запасных частей, но производитель, его марка их интересуют в меньшей степени. В этой связи производители запасных частей нацеливают маркетинг на потребителей узлов и де­талей.

Основные характеристики потребителей:

1. Агенты производителей автомобилей (vehicle manufacturer's agents) — гаражи и мастерские, обслуживающие машины одного или нескольких производителей на условиях франшизы.

2.  Специалисты по ремонту (specialist repaireres) — гаражи и мас­терские, оказывающие ограниченный или полный набор услуг.

3.  Владельцы парка автомобилей (fleet owners) — местные коммер­ческие агенты, которые могут и сами предоставлять услуги по ремонту и пр.

4.  Быстрая подборка (fast-fit) — гаражи и мастерские, предостав­ляющие ограниченный ассортимент несложных деталей по низким ценам.

5.  Обслуживание по прейскуранту (menu servicing) — независимые мастерские, занимающиеся ремонтом и предоставляющие сервис по фиксированным ценам.

6.  Независимые гаражи (independent garages) — небольшие гара­жи, которые не связаны с конкретным производителем автомобилей и специализируются на автомобилях «старше трех лет».

7.  Розничные фирмы (retailers) — занимаются продажей запасных частей для автомобилей.

8.  Аварийные станции (breakdown organisations) — организации, оказывающие помощь в экстремальных (кризисных) ситуациях.

Задания

1. Выявите конкретные разделы программы маркетинга компании «Автомаркет», опишите их структуру и дайте критическую оценку.

2.  Проанализируйте комплекс маркетинга компании и сформулируйте свои предложения по его совершенствованию.

5.2. Маркетинг и возрождение популярности товарной марки

Историческая справка

Австрийская фирма «Schlumberger» с 1842 по 1973 г. принадлежала семье Шлумбергер. Наследник — доктор Роберт Шлумбергер — про­дал ее фирме «Underberg» в апреле 1973 г.

Фирма «Underberg, Gmbh» в 1973 г. торговала различной продук­цией: неалкогольным пивом, кормом для домашних животных, же­лудевым ликером «Koenigsbacker» и ликером «Karosbader Backerobka».

Фирма «Karl В. Guertler und Co., Gmbh» с 1972 г. — дочерняя фир ­ма группы, возглавляемой «Underberg». Ее ассортимент в 1973 г. вклю­чал такие группы продукции, как «Cognac Martell», «White Label Whisky» и т. д. Этот ассортимент придавал солидность деятельности фирмы на рынке алкогольных напитков, хотя в нем и отсутствовало шампанское. Покупкой фирмы «Schlumberger» в 1973 г. интересова­лось очень много фирм, ибо она пользовалась хорошей репутацией. В конце концов доктор Шлумбергер продал свои винные погреба фирме «Underberg». В его решении, кроме всего прочего, очень боль­шую роль сыграло то, что «Underberg» пообещала в дальнейшем ис­пользовать при производстве очень сложную и дорогую методику «Champagne», которую фирма «Schlumberger» успешно применяла в производстве.

После продажи фирма «Schlumberger» стала производственным отделением фирмы «Guertler». Сбытом шампанского «Schlumberger» с этого времени стало заниматься торговое отделение фирмы «Guertler».

Структура рынка шампанского в Австрии. Предложение

Потребление шампанского на душу населения в Австрии было в 7-8 раз ниже, чем в соседней Германии. Поэтому ожидалось благо­приятное развитие рынка. В 1973 г. в Австрии было продано около 5 млн. бутылок шампанского, соотношение дешевых и дорогих сортов было одинаково. Группа дорогих сортов (2,5 млн. бутылок) состояла из следующих марок: «Kattus» — около 12 млн., «Henkel» — около 0,8 млн., «Schlumberger» — около 0,2 млн., остальные — около 0,3 млн. бутылок.

Ассортимент фирмы «Schlumberger» в 1973 г. состоял из: «Goldeck Trocken», «Goldeck Halbsues», «Sparkling Extra Dry». Конкуренты вы­пускали следующие марки: «Hochriegel Halbsuesses», «Hochriegel Trocken», «Alte Reserve» и «Grosses Jahrgang». Фирма «Henkel» произ­водила «Henkel Trocken» и «Henkel Brut».

Средняя цена в 1973 г. составляла около 40 шиллингов. Исходная оптовая цена: прейскурантная цена минус 15%-ная скидка. Затем предоставлялись срочные скидки для поддержания торговли.

В Восточной Австрии распространение шампанского «Schlumber­ger» не было затруднено, а западная часть, по существу, не была обес­печена поставками вообще или почти (в восточной части страны сеть распределения охватывала примерно только 15% территории, а в за­падной — менее 5%). В области общественного питания ситуация была еще хуже.

Фирма-конкурент «Kattus» обслуживала примерно 55% мелких магазинов. Сеть распределения «Henkel» обеспечила западную часть Австрии почти на 100%. На 1973 г. расходы на рекламу шампанско­го «Schlumberger» вообще не предполагались, несмотря на то что уже 20 лет это шампанское вообще не рекламировалось. Поэтому для переговоров с потребителями срочно была подготовлена рекламная листовка (Schlumberger-Sales-Folder), информирующая о том, что шампанское «Schlumberger» — одно из тех редких марок шампанско­го, которое производится по классической методике «Champagne». Продавцы при переговорах использовали аргументы, свидетельствую­щие о том, что фирма «нашла свой правильный путь», на котором она сможет добиться своего прежнего положения на рынке. Единст­венной рекламой в такой ситуации была только реклама «из уст в уста» и экскурсии по винным погребам с гидом и дегустацией (осо­бенно для дистрибьюторских компаний и оптовиков).

Спрос

Количественные данные. Структура заказчиков: 30% — обществен­ное питание, 70% — торговля (потребление в индивидуальном поряд­ке). В Австрии насчитывается около 40 тыс. предприятий обществен­ного питания.

Объем заказов и их ритм: шампанское «Schlumberger» упаковы­вается в коробки по 8 бутылок (0,75 л). Оптовики заказывали в 1973 г. максимум 2 пакета, т. е. около 600 коробок, для сезонной торговли (Рождество, Масленица) и дозаказывали по 3-4 раза мелкие партии. В общественном питании продукция шла небольшими партиями в коробках, а иногда и в штуках.

Объем оборота в 1973 г. составил: «Goldeck Trocken» — около 45%, «Goldeck Halbsues» — около 50%, «Sparkling» — около 5%.

Распределение шампанского «Schlumberger» ориентировано на крупную торговлю, означающую, что крупные торговые магазины обеспечиваются без посредников. Общественное питание представ­лено «высокой гастрономией» («Sacker», «Hilton» и т. д.), обеспечи­ваемой напрямую, и предприятиями, которые обеспечиваются про­дукцией при посредничестве фирмы «С und С».

Качественные данные. Имя «Schlumberger» в 1973 г. было еще из­вестно покупателю благодаря тому позитивному эффекту, который когда-то производила фирма «Schlumberger», занимавшая ведущее по­ложение на австрийском рынке, хотя никакой связи между маркой и редкой производственной методикой «Champagne» тогда у потре­бителей не существовало. Старшее поколение на востоке знало эту марку хорошо, молодежь — хуже, и поэтому распределение здесь ос­тавляло желать лучшего. В общественном питании преобладало мне­ние: «Schlumberger» нам не нужно, потому что гости его не заказы­вают».

Закупки продуктов на предприятиях общественного питания осу­ществляются по-разному. В крупных ресторанах этим занимается за­купочное отделение, в мелких — непосредственно хозяин заведения.

Ограничения

Ограничение объема. В 1973 г. на небольшой сбыт никаких огра­ничений не было. Сложности были только с поставкой основного вина для склада.

Финансовые ограничения. В 1973 г. финансовых средств не было вообще. Поэтому единственным выходом из этой ситуации была толь­ко реклама «из уст в уста» и систематическая «обработка» торговли и общественного питания.

Внутренние ограничения. Это соблюдение методики «Champagne», удержание уровня цен (например, исключение поставок в дисконт-магазины, исключение посылочной торговли).

Цели

1. Повышение доли на рынке: с 8% в 1973 г. до 18% в 1981 г. и расширение распределения (десятилетний долгосрочный план). В общественном питании — расширение своего влияния хотя бы на 4 тыс. хороших предприятий. Систематическое продвижение в организован­ной торговле на основе годовых списков.

2.  Продажа марки «Sparkling Extra Dry», являющейся в ассорти­менте «Schlumberger» самой дорогой, не только в специализированных магазинах напитков, но прежде всего в сфере общественного пи­тания.

Задания

1. Учитывая поставленные фирмой цели, ее возможности и рыночную ситуацию, разработайте предложение к программе маркетинга, обратив вни­мание на:

товарную политику фирмы;

способы продвижения товара на рынок;

сбытовую политику и способы распределения товара;

ценовую стратегию.

5.3. Разработка рыночной политики

Производство аппаратуры «Hi-Fi» в США было начато в 60-х годах несколькими инженерами, которые, если верить популярной в от­расли легенде, бросили каждый свою работу (в основном в аэрокос­мической отрасли) для того, чтобы отдаваться своему хобби — созда­нию усилителей и акустических систем. К концу 60-х годов основные производители компонентов[3] стали расширять номенклатуру своей продукции. Потребители могут создавать из компонентов системы, комбинируя по своему выбору: а) входной источник, в качестве ко­торого может выступать проигрыватель, магнитофонная приставка или тюнер; б) управляющий центр, т. е. усилитель или ресивер (уси­литель и тюнер в одном блоке); в) выходное устройство, т. е. акус­тическую систему. По профессиональной терминологии усилители и ресиверы называются «электроникой». Так, фирма «Scott», прежде известная только своей «электроникой», создала себе имя в про­изводстве акустических систем. «Sherwood», другой производитель «электроники», в 1969 г. вывел на рынок автоматический проиг­рыватель. Фирма KLH, начинавшая с производства акустических систем, примерно в то же время приступила к выпуску стереоком-пактов[4].

Тогда же, в конце 60-х годов, на рынок США стали проникать иностранные фирмы, а большинство из тех, кто основал первые аме­риканские компании по производству аппаратуры «Hi-Fi», стали ухо­дить из отрасли. Вот что говорил руководитель одной из компаний в интервью журналу:

«Шесть лет назад мы стремились продавать нашу продукцию толь­ко некоторой категории избранных потребителей, которые должны были удовлетворять определенным требованиям интеллектуальности и технической грамотности.

Мы не хотели продавать подросткам или вообще обычным людям — ориентировались только на людей осо­бенных. Этот подход был по-настоящему элитаристским, и он был очень опасен. Мы его изменили, и из бизнеса для избранных, который, по сути дела, не хотел расширяться, стали промышленностью, которая гордится собой и своей продукцией. Мы говорим теперь: «Наша продукция так хороша, что мы не успокоимся, пока об этом не узнают все».

В 70-е годы рынок товаров «Hi-Fi» испытывал рост, при этом в торговле компонентами контингент покупателей качественно менял­ся. Среди покупателей стереокомпонентов в 1975 г. (по сравнению с предыдущим годом) стало меньше женщин, больше молодых людей (в возрасте от 18 до 24 лет), больше жителей Тихоокеанского побе­режья, больше выпускников колледжей и лиц с доходом на семью 25 тыс. долл. и более.

Учитывая сдвиг в демографической структуре покупателей, ком­пания «Playd» предприняла обширные исследования с целью опре­делить: 1) потенциал рынка для аппаратуры «Hi-Fi» по сравнению с аппаратурой менее высокой точности, такой, как компакты и консо­ли[5]; 2) стереотипы покупательского поведения среди потребителей товаров «Hi-Fi».

Независимая исследовательская фирма обнаружила, что спрос на компоненты возрастал быстрее, чем спрос на компакты или консоли. Однако по объемам продаж на то время компакты значительно пре­восходили как консоли, так и компоненты. В 1975 г. в США было про­дано 3,5 млн. единиц компактов, тогда как компонентных систем -1,5 млн., а консолей — 400 тыс. Для фирмы «Playd» это означало, что рынок «Hi-Fi» потерял 3,9 млн. покупателей США. Купив компак­ты или консоли, эти потребители вряд ли собирались менять их на аппаратуру «Hi-Fi» — по крайней мере в течение нескольких лет.

«К тому же, — говорил руководитель фирмы, — каждый раз, когда продается компакт или консоль, мы лишаемся потенциального по­купателя на дополнительную акустическую систему, магнитофонную приставку, усовершенствованный ресивер, тюнер, проигрыватель и т. д.».

Исследование поведения покупателей показало, что потребители различных аудиосистем испытывают влияние разных факторов. Ос­новные из них (в порядке убывания важности) были следующими.

Для покупателей компонентов:

•  естественный звук;

•  превосходная электроника;

•  возможность наращивать систему;

•  символ социального положения.

Для покупателей консолей:

•  эстетичность;

•  достаточно хорошая электроника;

•  несложная система подключения;

•  при данной цене большая потребительская ценность.
Для покупателей компактов:

•  более низкая цена;

•  меньшие размеры;

•  несложная схема подключения;

•  простота обращения.

Исследование также выявило, что покупатели компонентов:

•  сильно зависели от советов родных и знакомых;

•  считали, что их знаний в области «Hi-Fi» едва ли достаточно, чтобы управляться с аппаратурой (только 8% считали, что они знают «много»);

•  прежде чем совершить покупку, особенно первую, тратили зна­чительное время на посещение магазинов;

•  на покупку своей первой системы тратили 350-400 или 650-750 долл.;

•  заменяли или наращивали компоненты примерно через год-два после совершения начальной покупки.

На основании анализа руководство фирмы «Playd» пришло к вы­воду, что необходимо разработать новую маркетинговую стратегию. Перед фирмой была поставлена задача удвоить в следующем году число людей, которые бы имели или покупали компоненты «Hi-Fi» какой-либо из марок.

Задания

1.  Проанализируйте ситуацию, сложившуюся на рынке товаров «Hi-Fi» в США в 70-е годы. Каковы тенденции развития рынка?

2.  Охарактеризуйте основные целевые сегменты для производителей стереокомпонентов в США в 70-е годы.

3.  Разработайте альтернативные маркетинговые стратегии для фирмы «Playd». Проведите их сравнительный анализ.

4.  Разработайте рекомендации для фирмы по основным направлениям
товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики.

5.4. Усиление позиций на рынке: новые направления рыночной политики

«Broron and Compane Ltd» («В & С») — дочерняя фирма группы компаний «Electronics», образованная для ввоза, распределения и сбыта их продукции (цветных телевизоров) в Канаде. Как и большая часть конкурирующих фирм, «В & С» не занималась в Канаде про­изводственной деятельностью.

В мае 1993 г. Джеймс Вильяме, президент «В & С», созвал своих менеджеров для обсуждения вопроса об эффективности деятельности компании на рынке Канады. Срочность в проведении такого сове­щания была вызвана сокращением и без того незначительной доли рынка фирмы, слабой осведомленностью канадских покупателей о продукции компании. Руководство должно было разработать новую стратегию фирмы.

В 1993 г. в Канаде отмечалось падение спроса на товары потре­бительского назначения, в результате снизился объем продаж цветных телевизоров. По оценке экспертов, эта тенденция должна была со­храниться в ближайшие два года. В этой ситуации увеличить объем продаж своей продукции фирма «В & С» могла за счет увеличения рыночной доли, а не роста первичного спроса на цветные телевизоры.

В 1993 г. все большее значение приобретала повторная покупка цветных телевизоров либо вместо старого, либо как второго телеви­зора в доме. Поэтому возросло значение такого фактора, как привер­женность потребителя торговой марке. Для продукции компании «В & С» приверженность торговой марке практически отсутствовала: 95% обладателей телевизоров в Канаде никогда не пользовались те­левизорами этой компании. Именно владельцы телевизоров опреде­ляли количество будущих покупок.

Торгово-сбытовая деятельность приобрела для «В & С» более ком­плексный характер: основной упор она должна была сделать на уве­личение в общем объеме сбыта телевизоров доли своей продукции, сократив реализацию товарных марок, известных покупателям. По­скольку покупатели возвращаются на рынок за новой покупкой, нужно было убедить их в необходимости изменить свой выбор в поль­зу продукции новой фирмы. Таким образом, «В & С» должна была продемонстрировать все преимущества своих телевизоров по сравне­нию с конкурентами. Из большого числа характеристик товара, оп­ределяющих его положение на рынке, фирма должна была выбрать наиболее важные: цену, технические особенности товара, надежность, условия обслуживания и т. п.

По оценке экспертов, в 1993 г. наиболее существенными факто­рами позиционирования цветных телевизоров были: цена, стоимость эксплуатации и опыт приобретения первого телевизора. «В & С» за­нимала последнее место по стоимости эксплуатации телевизора, а ди­леры и потребители были недовольны ценой. Кроме того, покупатели были плохо осведомлены о товаре фирмы. Поэтому «В & С» должна была уделить особое внимание соотношению цены и качества (рис. 5.4.1) (по вертикальной оси учитывается изменение качества телеви­зоров от низкого к высокому, по горизонтальной оси — изменение цен от низких к высоким).

Приведенный пример показывает, что диапазон изменения каче­ства цветных телевизоров в Канаде в начале 90-х годов был узок и стремился к лидеру отрасли — «Music Master», а диапазон цен рас­ширялся за счет выпуска на рынок более дешевых телевизоров (пор­тативный цветной телевизор за 388 долл. фирмы «Luxeria»). Потре­бительское восприятие фирмы «В & С» ассоциировалось со слиш­ком высокими ценами для данного уровня качества, хотя и высокого. В первой половине 90-х годов в Канаде увеличилось число людей, обращающих внимание на цену телевизора при его покупке (моло­дежь, люди с низким уровнем доходов, покупатели второго телевизора для дома).

К майскому совещанию менеджеров эксперты подготовили до­клад по состоянию рынка цветных телевизоров в Канаде, по оценке позиций конкурентов и фирмы «В & С». Отдельные положения до­клада и некоторые выводы приведены в табл. 5.4.1.

Та блица 5.4.1. Ситуация на рынке цветных телевизоров Канады и ее восприятие

фирмой «В & С»

Параметр оценки

Ситуация в отрасли и позиция «В & С»

1. Насыще­ние рынка

Жизненный цикл товара достиг пика и перешел в стадию спада. Фирма «В & С» в основном оптимистично оценивает ситуацию на рынке и не придает особого значения жизненному циклу товара. Фирма пере­оценила объем своих продаж на 150 тыс. комплектов.

2. Товарная политика

На рынке Канады отмечена тенденция перехода на настольные и портативные телевизоры. Основной упор фирмы делают на покупа­телей, уже знающих товар.

Главная задача «В & С» — совершенствование консоли. Фирма осо­знает, что изменения в ее товарной политике происходят медленно, в то время как на рынке изменения идут полным ходом

3. Сбытовая политика

В основном увеличивалось число массовых распространителей и круп­ных универсальных магазинов, стабильно снижалось число мелких независимых распространителей.

В качестве партнеров «В & С» сильные позиции сохраняют мелкие независимые распространители, и их число увеличилось на 50 в 1992 г. Отсутствуют постоянные контакты с массовыми распространителями

4. Товарный знак

На рынке Канады сильные позиции имеют марочные товары. Фирмы, выпускающие телевизоры, ориентируются на агрессивную наступа­тельную стратегию. Осведомленность покупателей о товарной марке одной из фирм-конкурентов составляет в разных районах страны от 30 до 68%.

Фирма «В & С» отвергает концепцию производства марочного товара. По мнению экспертов, рекламная политика фирмы требует пересмот­ра. Осведомленность покупателей о товарной марке «В & С» составляет от 6 до 29% в разных районах страны. 15% вообще не могут вспомнить фирму «В & С».

5. Увеличе­ние важнос­ти цены по сравнению с качеством (в глазах потре­бителей)

На рынке Канады среди покупателей увеличилась доля молодежи и людей с низкими доходами, которые обращают большое внимание на цены. Значение качества товара уменьшается, так как распространи­тели предлагают товар одинаково хорошего качества. Таким образом, цена играет большую роль на рынке, чем качество. Фирма «В & С» отдает предпочтение качеству, а не ценам. При оценке потребительских предпочтений самый слабый упор делается на стоимость как наиболее важную характеристику товара. Среди всех фирм цены «В & С» упоми­наются как высокие чаше других.

6. Ценовая политика

В 1992 г. цена 60% всех проданных товаров была ниже 500 долл. (в ос­новном это портативные и настольные телевизоры).

Фирма «В & С» практически не имеет цен в этом диапазоне. Новую модель портативного телевизора фирма предлагает дилерам за 399 долл. оптом, в то время как «Luxeria» продавала товар в розницу по 388 долл. Дилеры отказываются от этой модели фирмы «В & С». Однако фирме сложно снижать цены, что связано с отсутствием общей интеграции производства.

7. Обучение дилеров и торгового персонала

Конкуренты «В & С» проводят обучение на дому, а также семинары по техническому обучению дилеров для сферы услуг. Также эти фирмы имеют собственные ремонтные средства и возможности.

«В & С» только начинает использовать обучающие фильмы, кассеты и руководства. У нее нет обучающих пособий для продавцов. Однако фирма имеет хорошие материалы по обучению дилеров. Также фирма имеет опыт в разработке материалов для стимулирования продаж.

8. Позиция продавцов

Ключевым моментом является важность понимания слабости марке­тинговой политики «В & С» в отношении и дилеров, и потребителей. Продавцы знают, что телевизоры «В & С» неконкурентоспособны по цене.

Работая с дилерами, продавцы фирмы постоянно преувеличивают мощь «В & С» по сравнению с конкурентами. Дилеры сомневаются в надежности товара: многие телевизоры не работают в их демонст­рационных залах.

Реальная ситуация — необходим контроль за качеством при производ­стве продукции; обслуживание товара фирмы на уровне дилеров не соответствует требованиям: не обеспечена система регулярных выездов для налаживания напольных телевизоров (хотя это положение улуч­шается).

9. Накладные расходы

В среднем по отрасли расходы на заработную плату торгового персо­нала и другие расходы составляют 2,5% от объема продаж.

Из-за большого количества торговых точек с небольшим товарооборо­том эти затраты «В & С» составляют 4-5% от объема продаж. Возмож­но, использование такой сбытовой сети необоснованно.

По оценке экспертов, в ближайшие годы на рынке Канады для фирмы «В & С» могут представлять интерес следующие не освоенные ею сегменты рынка:

1) крупные магазины и магазины, предоставляющие скидки по­купателям;

2)  покупатели дешевых цветных телевизоров (по цене ниже 500 долл.);

3)  покупатели, которые при приобретении телевизора в первую очередь обращают внимание на «лучшую стоимость»;

4) покупатели, которые никогда не слышали о фирме «В & С».

Принятие первого направления означало, что руководство «В & С» удовлетворено существующим положением, и маркетинговая стратегия фирмы требует лишь незначительного уточнения. Если же фирма ставила своей целью стать лидером по продаже цветных теле­визоров в Канаде, то все элементы маркетинговой программы необ­ходимо было пересмотреть.

Задания

1.  Проанализируйте исходную информацию и сформулируйте проблемы, стоявшие перед фирмой «В & С» в начале 90-х годов.

2.  Оцените положительное и отрицательное влияние факторов макро - и микросреды на рыночную позицию фирмы «В & С».

3.  Охарактеризуйте основные перспективные сегменты рынка цветных телевизоров Канады.

4.  Разработайте рекомендации по позиционированию цветных телеви­зоров на рынке Канады в начале 90-х годов.

5.  Сформулируйте основные направления товарной, сбытовой, ценовой,
коммуникационной, кадровой политики фирмы «В & С» в начале 90-х годов. Что, по Вашему мнению, явилось причиной тех проблем, с которыми столк­нулась фирма?

6.  Определите, какие перспективные цели фирмы могут быть сформу­лированы руководством «В & С»?

7. Сформулируйте альтернативные стратегии фирмы на канадском рынке. Проанализируйте и обоснуйте их. Проведите сравнительный анализ различных стратегий.

5.5. Программа развития гостиницы

В начале 90-х годов на рынке гостиничных услуг Москвы сложи­лась следующая ситуация.

Тенденции в политической и экономической жизни России спо­собствовали тому, что интересы иностранных деловых кругов в зна­чительной степени сместились от центра к бывшим республикам Союза и регионам Российской Федерации.

Поскольку спрос на услуги отелей находится в прямой зависи­мости от внешнеэкономической деятельности иностранных фирм на российском рынке, то стада четко прослеживаться тенденция к сни­жению его заполняемости. В меньшей степени этот процесс затронул спрос на квартиры для долговременного проживания и офисы. По данным фирм-посредников, функционирующих на московском рын­ке недвижимости, сохранился спрос на оборудованные и необорудо­ванные офисы. Правда, возросло предложение частных квартир, но и этот источник не мог удовлетворить спрос.

Этот сектор рынка не остался не замеченным конкурентами. Всту­пил в строй 330-квартирный «Парк Плейс», располагающий всей не­обходимой инфраструктурой и отличной системой безопасности.

Ведущая роль в гостиничных услугах принадлежит новым гости­ничным комплексам: «Аэростар», «Славянская-Рэдиссон», «Пента», «Пульман», «Балчуг-Кемпински», «Метрополь», «Москоу Палас» бла­годаря использованию достижений современного западного менедж­мента при подборе и подготовке кадров, повышению качества обслу­живания, методам материального стимулирования персонала, рек­ламной и маркетинговой деятельности. Эти гостиницы оказывают ус­луги на более высоком уровне при сравнимых ценах, что находит от­ражение в показателях их работы. Исследование показало, что в 1992 г. средняя загрузка этих гостиниц составляла 70—85%. Все отели с ино­странным участием пользовались в первую очередь бронированием по своей сети отелей, а также авиабронированием благодаря услугам своих учредителей - авиакомпаний.