Рыночные стратегии конкурентов (стр. 8 )

Фирма «Puratos» основана в 1919 г. семьей Ван Белл в Брюсселе. Она крупнейший в Европе производитель улучшителя хлеба — био­химического соединения жиров, Сахаров, энзимов, эмульгаторов и ас­корбиновой кислоты, повышающего потребительские качества хлеба (вкус, аромат, срок хранения в свежем виде, мягкость, пористость, Цвет, хрустящие свойства) и промышленные качества теста. Улучшитель используется абсолютно во всех видах хлебопродуктов на Запале. Головное предприятие «Puratos», на котором выпускается основная шкафы масса улучшителя в Европе, находится под Брюсселем. Распредели­тельная сеть охватывает более 65 стран мира на всех континентах. Производственная сеть состоит из тридцати заводов в Европе, Се­верной и Латинской Америке, Африке (ЮАР) и Азии. Крупнейшие из них — «Balkorad» под Брюсселем (кроме головного завода), Т500 в Барселоне, а также в Букингеме (Великобритания), Завенбергене (Нидерланды), Маргареттен-Моосе (Австрия), Синтре (Португалия), Чери Хил (США), Мехико.

На предприятиях «Puratos» в общей сложности занято около 5 тыс. человек, годовой объем выпуска улучшителя на головном заводе — около 25 тыс. т в год при средней цене 2,5 нем. марки за килограмм, годовой оборот головного предприятия достигает 62,5 млн. нем. марок. Товарный ассортимент фирмы состоит из более чем десяти основных видов улучшителей, кондитерских глазурей, подсолнечного масла, смеси для мороженого, заварных кремов, в том числе малокалорийных, малокалорийного заменителя взбитых сливок, кулинарного шоколада.

На российском рынке «Puratos» ведет деятельность уже около де­сяти лет. Первоначально деловые контакты были сравнительно ус­пешно установлены с Министерством хлебной промышленности СССР. В 90-е гг. старые связи после перерыва возобновились. Ми­нистерство хлебной промышленности ежеквартально закупало 20 т. улучшителя. Кроме того, около 1 т улучшителя в месяц закупало СП «Московский хлеб». Таким образом, объем продаж в России составлял 200 тыс. нем. марок в год. Вполне естественно, что руководство фирмы намеревалось увеличить объем продаж в России.

Идея проекта состояла в создании полного франчайзинга обору­дования ВХ, производимого «Mono» в Москве. Система ВХ — одна из систем типа «Бейкофф» (Bake-off), используемых на Западе.

Концепция «Бейкофф» появилась впервые в Великобритании в начале 80-х годов, и смысл ее заключается в выпечке хлеба если не на глазах покупателя, то, по крайней мере, за несколько часов до его приобретения. Оборудование — печи, расстойные, шкафы-хранилища — располагается непосредственно за прилавком-витри­ной, который одновременно служит термосом для сохранения тем­пературы горячего, только что выпеченного хлеба. Для охлаждения хлеба требуется около трех часов. Система устанавливается непосред­ственно в торговом зале супермаркета или внутри магазина-булочной. Общая минимальная занимаемая площадь 12,5 м2 (2,5 х 5). Макси­мальная производительность при стандартной комплектации (две восьмиуровневые печи «ВХ Baketronic») — 400 кг (10 тыс. стандартных булочек) хлеба за восьмичасовой рабочий день.

Функциональный смысл системы — в осуществлении заключи­тельной стадии производственно-потребительской технологической цепочки изготовления и распространения хлеба, а именно: конечный расстой, выпечка, декор, продажа. Начальные операции (складиро­вание ингредиентов, замес, раскатка, начальный расстой), наиболее трудоемкие и громоздкие, осуществляются на отдельном производ­стве, которое берет на себя обслуживание целой сети систем «Бей­кофф». Отношения между каждой отдельной системой «Бейкофф» и первичным производством строятся на принципе покупатель — про­давец. Необходимость разделения в процессе вытекает из концепции максимального приближения товара к потребителю в его лучшем ка­честве — «только что из печки». Поскольку в большинстве торговых точек либо невозможно, либо нецелесообразно устанавливать пекар­ни полного цикла, идеальным решением может служить «Бейкофф».

Разделение стадий производства в пространстве и связанная с этим необходимость транспортировки, а также автономности каждой отдельной системы «Бейкофф» определили промежуточную допол­нительную стадию технологического процесса — замораживание-раз­мораживание. Тесто перед транспортировкой с первичного производ­ства в магазин «Бейкофф» замораживается до температуры — 18°С, перевозится, складируется в термоизолированном шкафу-хранилище, что обеспечивает достаточное время хранения теста в необходимой фазе расстоя. Непосредственно перед выпечкой тесто подается в расстойный шкаф, где размораживается и подходит. Такая технология требует не только дополнительного оборудования (морозильные ка­меры на первичном производстве), но и особого состава теста, кото­рый мог бы переносить значительные температурные колебания без ущерба вкусовым качествам. Именно такая добавка — улучшитель KIMO — и была разработана «Puratos». К тому же должна быть иде­ально отлажена система транспортного сообщения между первичным производством и системой «Бейкофф». Таким образом, проект состо­ит в создании торгово-технического центра по продаже, допродажному и послепродажному (гарантийному) техническому обслужива­нию систем «Бейкофф», учебного центра по обучению работе с «Бей­кофф» и улучшителями, производства замороженного теста и транс­портного подразделения.

Для принятия решения о начале проекта было фактически про­ведено комплексное рыночное исследование рынка конечного про­дукта и рынка оборудования, поскольку проект предполагал продажу систем «Бейкофф» и обслуживание их, т. е. продажу замороженных полуфабрикатов для использования в этих системах.

Анализ рынка

Рынок хлебопродуктов — один из самых неэластичных и к тому же самых емких рынков продуктов питания. В Великобритании, на­пример, объем продаж достигает 30 млрд. ф. ст. в год. Развитие рынка в России определялось микроэкономической тенденцией отставания темпов уменьшения покупательной способности рубля от темпов ин­фляции. Это обусловило рост емкости российского рынка и прояви­лось в уменьшении покупательной способности иностранных валют на нем.

За шесть лет паритет покупательной способности доллара США по потребительской корзине уменьшился в России в 3 раза. Прогно­зируемая тенденция состояла в дальнейшем относительном росте по­купательной способности рубля в 4—5 раз в последующие 5—6 лет, т. е. в увеличении платежеспособности спроса на одну треть (33%) в год. Поскольку емкость рынка в натуральном выражении хлебопро­дуктов ограниченна, негибка и достаточно постоянна (неэластичный спрос на товар), рост платежеспособности не будет вести к увеличе­нию количества приобретаемого товара, однако будет существенно меняться ассортимент хлебопродуктов: значительно расширяться за счет предложения более изысканных и более дорогих изделий (с 0,2 долл. США в исследуемом периоде до оценочного уровня 0,7 долл. через пять лет). Одновременно с расширением предложения ассортимента будет расти конкуренция со стороны уже существующих производителей качественных хлебопродуктов и вновь создаваемых предприятий. Так, уже 50% рынка качественного хлеба в Москве при­ходились на фирмы «Австрийская пекарня», «Немецкая пекарня», «Швейцарская пекарня», «Монреальский хлеб». Однако конкуренция не ощущалась — пекарни работали на полных мощностях и рынок высококачественного хлеба был далек от насыщения. Из-за отсутст­вия конкуренции уровень цен на этом рынке был несколько завышен.

Например, «Московскому хлебу» из-за большого количества за­казов в ноябре 1993 г. пришлось увеличить отпускные цены с 90 центов до 1 долл. 10 центов, что довело розничную цену до 1 долл. 55 центов. На этом примере можно проследить присущую российскому рынку специфику всепоглощаемости. Часть потребителей предпочитала за­платить в 10 раз большую цену за действительно качественный то­вар — индивидуально упакованный и уже нарезанный хлеб, соответ­ствующий западным стандартам по вкусовым и потребительским ха­рактеристикам, чем приобретать традиционный местный батон. От­метим, что цена 1 долл. 50 центов в 2-3 раза превышала среднеев­ропейский уровень — 50-80 центов за 400-граммовый хлеб.

Сегмент рынка для такого хлеба состоит из потребителей с ме­сячным доходом более 500 долл. США, регулярно совершающих по­купки в валютных супермаркетах. Ориентировочный объем годовых продаж через системы «Бейкофф» в соответствии с планом установки самих систем из расчета 300 кг в день на одну систему составил бы: 900 т хлеба — через год, 3600 т — через два года, 9000 т — через три года,т — через пять лет. Или: около 2 млн. долл. через год, около 7,5 млн. долл. — через два года, около 20 млн. долл. — через три года, около 60 млн. долл. — через пять лет. Из них 50% — оборот розничной сети, 50% — оборот начального производства замороженного теста.

Потенциальный рынок для оборудования «Бейкофф» в Москве со­стоял из 190 универмагов и гастрономов и 750 мелких булочных. При цене системы стандартной комплектации 50 тыс. долл. годовой объем продаж прогнозировался на уровне: 500 тыс. долл. — за первый год, 1500 тыс. долл. — за второй, 3000 тыс. долл. — за третий, 5000 тыс. долл. — за четвертый и пятый годы. Учитывая особенности российского рын­ка, продажи в течение первых двух лет планировались на условиях от­срочки полной выплаты стоимости оборудования на шесть месяцев.

Ситуация осложнялась характером приватизации в Москве, где тор­говые точки переходили в собственность трудовых коллективов, не имеющих доступа к банковским кредитам и не обладающих какими-либо существенными собственными средствами. Однако на первона­чальном этапе планировалось изучить возможность продавать оборудо­вание фирмам или предпринимателям, которые строили бы свои отно­шения с собственником помещения на условиях аренды. Была изучена возможность предоставления технического центра для осуществления предпродажного и гарантийного обслуживания систем «Бейкофф». На­ряду с системами «Бейкофф» были предложены к продаже средние, мел­кие и мини-пекарни — также продукция «Mono». При успешном осу­ществлении проекта объем продажи улучшителя компанией «Puratos» только для систем «Бейкофф» составил бы 180 т в год, или около 500 тыс. нем. марок. Общий объем первоначальных инвестиций оценивался в 1,5—2 млн. долл. Срок окупаемости — около двух лет.

Задания

1: Проанализируйте исходную информацию и сформулируйте мотивы и цели выхода фирм «Mono» и «Puratos» на российский рынок.

2.  Охарактеризуйте товары фирм «Mono» и «Puratos».

3.  Позиционируйте систему «Бейкофф» на российском рынке.

4. Охарактеризуйте целевые сегменты на российском рынке хлебопро­дуктов и систем «Бейкофф». Разработайте рекомендации по ценовой и товарной. политике для фирм «Mono» и «Puratos» на пятилетнюю перспективу.

4.22. Кадровая политика предприятия

Общая характеристика ситуации

Потребность разработки кадровой политики в группе предпри­ятий «Русь» Ивановской области в конце 90-х годов была обусловлена рядом серьезных причин, затрагивающих как само предприятие, так и всю отрасль текстильного производства.

Работа предприятия «Русь» с 1991 по 1995 г. заставила руководство предприятия по-новому взглянуть на стратегические и технические цели развития предприятия и отрасли.

Основные цели предприятия «Русь»

1. Возрождение и модернизация текстильной отрасли области путем привлечения крупных иностранных инвестиций.

2.  Обеспечение полной загрузки текстильной отрасли области и регулярных поставок сырья.

3.  Вывод продукции ивановских текстильных предприятий на международный рынок.

4.  Решение социальных проблем региона (создание новых рабочих мест, исполнение местного бюджета).

5.  Отказ от привлечения средств федерального бюджета для ре­шения региональных проблем (неплатежи, выплаты, централизован­ные ресурсы).

Основные задачи, стоящие перед группой предприятий «Русь»

1. Обеспечить максимально возможную загруженность текстиль­ных предприятий области.

2.  Добиться бесперебойных поставок сырья (хлопка-волокна) из-за рубежа по конкурентным ценам в количествах, необходимых для полной загрузки текстильных предприятий области на всех стадиях производства (не менее 80 тыс. т. в год).

3.  Модернизовать процесс производства и существенно повысить конкурентоспособность продукции путем лизинга новейших образ­цов текстильного оборудования и инвестиций в основные фонды предприятий и новые технологии производства.

4.  Создать мощную финансово-промышленную группу (ФПГ), ориентированную на маркетинг и способную современно организо­вать производственный цикл и сбыт текстильной продукции на внут­реннем и внешнем рынках.

5.  Создать дополнительно 10 тыс. рабочих мест.

6. Снять необходимость бюджетного финансирования текстиль­ной отрасли Ивановской области.

7. Образовать сети сбыта текстильной продукции ивановских предприятий за рубежом за счет реструктуризации сырьевых потоков и реконструкции производства.

Предприятие «Русь» имеет намерение осуществлять регулярные поставки хлопка из-за рубежа в Ивановскую область, контролировать процесс его переработки на текстильных предприятиях, а также за­ниматься сбытом готовой текстильной продукции на внутреннем и внешнем рынках, активно используя свои связи с поставщиками и потребителями текстильной продукции.

В результате профилирующая отрасль экономики региона получит возможность провести модернизацию оборудования, выпускать про­дукцию, соответствующую международным стандартам качества, по­лучить мощную сырьевую базу и существенно укрепить позиции оте­чественных производителей на рынке.

За счет выполнения поставленных задач будут решены многие со­циальные проблемы региона, как-то:

•  сокращение безработицы;

•  пополнение бюджета;

•  ликвидация неплатежей и т. д.

Решение выделенных задач наряду с соответствующим финансо­вым и материально-техническим подкреплением требует принципи­ально новых подходов к системе кадрового обеспечения, так как не­обходимо переподготовить или повысить квалификацию практически всех категорий работников предприятия.

Состояние предприятия «Русь»

Предприятие было создано в 1991 г. как многопрофильная струк­тура, занимающаяся различными видами деятельности — от текс­тильного производства до инвестиционных операций. В течение ряда лет предприятие «Русь» успешно работает на рынке внедрения новых направлений в менеджменте текстильного производства. В 1993 г. на основе генеральных договоров о совместной деятельности было со­здано объединение крупных текстильных производителей и обраба­тывающих предприятий, которое занималось поставкой хлопка-во­локна из Узбекистана и его переработкой в готовые ткани.

В настоящее время в «Русь» входят 11 крупных текстильных пред­приятий региона. Всего крупных и средних текстильных предприятий в области 49. В 1994 г. произошла структурная реорганизация в уп­равлении группой предприятий «Русь». На базе 11 предприятий, ра­ботающих на основе договоров о совместной деятельности, создан холдинг «Русь». Существенно изменены задачи всех входящих в хол-

динг предприятий. Оставаясь юридически самостоятельными в ре­шении оперативных вопросов управления производством, они строят свою долгосрочную стратегию только при одобрении руководства холдинга.

Предприятия, входящие в холдинг, реализуют полный цикл про­изводства текстиля, начиная от пряжи и кончая готовой продукцией. В 1993—1994 гг. прошла частичная модернизация машинного парка предприятий, хотя до настоящего времени в ряде производств ис­пользуется оборудование XIX в. Оборудование в основном ориенти­ровано на переработку узбекского хлопка.

«Русь» имеет стабильный портфель заказов, хотя вследствие по­стоянного роста цен на энергоносители и сырье испытывает труд­ности со сбытом готовой продукции на внутреннем рынке, так как импортная аналогичная продукция дешевле. При реализации продук­ции на внешних рынках особое значение приобретает качество вы­пускаемой продукции, повышение которого достигается за счет мо­дернизации машинного парка и переподготовки персонала.

1995 год предприятие закончило с хорошими финансовыми ре­зультатами, имея определенный задел на 1996 г. Среднегодовая за­грузка мощностей на предприятиях «Русь» составила в 1995 г. 55% (средняя по отрасли — 37%).

Хотя в Ивановской области в этот период был самый высокий уровень безработицы (до 40% в отдельных районах), за гг. с предприятий «Русь» не было уволено ни одного рабочего, за ис­ключением случаев грубейшего нарушения трудовой дисциплины. При реорганизации структуры управления в 1994 г. сокращенный уп ­равленческий персонал на всех предприятиях холдинга был перепод­готовлен и начал работу на других производственных участках.

Руководством холдинга был разработан инвестиционный проект, получивший одобрение всех директоров предприятий, реализация ко­торого смогла бы обеспечить эффективную работу не только холдинга, но и всей текстильной отрасли региона.

Выполнение данного проекта потребовало от руководства холдин­га разработки программы кадрового обеспечения проекта, так как на тот период времени в составе управляющих холдинга не было спе­циалистов, имеющих специальное профессиональное внешнеэкономическое образование и достаточный опыт работы управления ин­вестиционными проектами.

Кадровый потенциал предприятия «Русь»

На начало 1998 г. на предприятиях «Русь» работало 3128 человек, руководство холдингом осуществлял совет директоров, состоящий из 15 человек (11 директоров предприятий, президент и вице-президент холдинга, финансовый и коммерческий директора). Административ­ный аппарат холдинга состоит из 8 человек (4 управляющих и 4 тех­нических работника), Каждое из предприятий, входящих в холдинг, имеет примерно одинаковую структуру управления. В среднем на предприятиях работает 25% служащих, 67% рабочих и 2% учеников.

Возрастной состав характеризуется следующим образом (%):

18-30 лет............................................................. 4

31-40.................................................................... 41

41..................................................... 35

Свыше 50............................................................ 20

Ручная отделка тканей высокого качества осуществляется на пред­приятии людьми пенсионного возраста, которых насчитывается 137 человек (4% от количества работающих). Из работающих на пред­приятии 83% — женщины, что накладывает определенные обязатель­ства на руководителей предприятий по созданию дополнительной сферы услуг.

На предприятиях холдинга нет единой программы подготовки и повышения квалификации кадрового состава, отсутствует схема дви­жения кадров по горизонтали и вертикали, что в значительной сте­пени затрудняет работу с кадровым резервом. На предприятиях за­траты на подготовку и переподготовку кадров самостоятельно не пла­нируются. В большинстве своем работающие на предприятиях — уро­женцы Ивановской области. На работу из других регионов высоко­квалифицированные специалисты не приглашаются из-за невоз­можности обеспечить их жильем. Одновременно с этим большой уро­вень безработицы в регионе позволяет полностью обеспечить кадрами производственные предприятия холдинга. Реализация перспектив­ных программ холдинга потребует, по всей видимости, новых под­ходов к кадровой политике как по подбору и расстановке кадров на производстве, так и организации управления проектом.

В настоящее время кадровые службы предприятий, входящих в холдинг «Русь», занимаются только учетом кадров и не проводят еди­ной согласованной политики.

Не все директора предприятий понимают важность и необходи­мость разработки единой кадровой политики. Поэтому генеральный директор холдинга провел производственное совещание, специально посвященное кадровым вопросам. На этом совещании перед директорами были поставлены задачи и определена персональная ответст­венность за:

•  планирование потребности в персонале, привлечение и набор кадров;

•  постоянную аттестацию кадрового состава;

•  обеспечение условий интеграции новых работников в коллек­тив предприятий и оценку испытательного срока;

•  разработку системы повышения квалификации для всех кате­горий работников;

•  стимулирование кадров и разработку системы повышения за­интересованности в результатах труда;

•  подготовку кадрового резерва руководителей среднего и выс­шего звена управления;

•  обеспечение социальной защищенности работников.

Особое значение работа с кадрами приобретает, по мнению гене­рального директора, в период подготовки и реализации инвестици­онного проекта. Существующий кадровый состав не обеспечивает ре­шение задач, стоящих перед холдингом «Русь» в связи с данным про­ектом. Более того, сегодня кадровые службы холдинга не в состоянии обеспечить подбор требуемых управленческих кадров для реализации проекта. Генеральный директор подчеркнул, что уже сегодня они опоздали с созданием в структуре холдинга группы стратегического планирования, поскольку невозможно решать частные задачи, пред­варительно не определив стратегические цели. Создаваемая группа в составе 2—3 человек должна подчиняться непосредственно руковод­ству холдинга и разрабатывать предложения по:

•  продуктам, услугам, рынкам, сегментам, с которыми холдинг будет работать, а также количественные и качественные цели (имидж, доля рынка, объем сбыта, получение наличных платежей и т. д.);

•  стратегии маркетинга, т. е. устанавливается генеральная линия для комплекса маркетинга (в области товаров, цен, сбыта, рекламы) и определяются принципы поведения по отношению к рыночным партнерам (потребителям, конкурентам, посредникам); планируется распределение ресурсов по предприятиям холдинга в соответствии со стратегическим планом.

Вторым структурным подразделением в системе холдинга должна стать маркетинговая служба, функции которой частично выполняют в настоящее время планово-экономические подразделения предпри­ятий. Для обеспечения кадрами данной службы и других подразде­лений предлагается усилить контакт с профильным вузом г. Иванова (делать целевые заказы на специалистов) и, кроме этого, использовать ситуацию в регионе, привлекая высококвалифицированных специа­листов, вынужденных уйти с других предприятий. При этом следует учитывать, что специалистов по проблемам маркетинга в регионе не хватает, а текстильный институт только начал их подготовку. Особое внимание при подборе персонала следует также обратить, по мнению директора, и на работу с агентствами массовой информации. Мало найти хорошего специалиста, считает генеральный директор, необ­ходимо обеспечить его быстрое вхождение в круг проблем, стоящих перед предприятием.

Для этой цели предлагается для каждого нового сотрудника хол­динга «Русь» ввести специальную карточку, по которой в нем узнают новичка. Все сотрудники обязаны в течение месяца отвечать на все возникающие у новичка вопросы, после чего он должен пройти ат­тестацию и быть либо принятым на постоянную работу, либо лишен­ным такой возможности.

«Извините, можно сделать одно замечание? — подал реплику ди­ректор завода «Текстиль». — В самом начале Вашего выступления был обозначен круг задач, за которые мы персонально отвечаем. А что же будут делать кадровые службы? У нас практически нет текучести кад­ров, и вряд ли новичок уйдет от нас. Тогда зачем ему везде ходить и отвлекать людей от работы? Мне непонятно, почему новый сотрудник может запросто прийти к директору, главному инженеру, специалисту и что-то выяснить. Для этого есть производственные совещания, ру­ководитель подразделения и, по-моему, совсем не обязательно вер­теться у всех под ногами».

«Мне также не до конца понятна идея хождения по предприяти­ям, — встал директор хлопкопрядильной фабрики. — Не такое у нас запутанное хозяйство, чтобы новый человек не сумел бы освоиться на своем рабочем месте. И потом, если ты работаешь в отделе главного технолога, зачем тебе бухгалтерия? Мне представляется, что задача наша в другом — знать, сколько и каких специалистов нам надо иметь, чтобы качество работы постоянно повышалось».

«Правильно, — поддержал исполнительный директор. — Отсутст­вие планирования кадрового состава недопустимо. Сегодня мы можем обойтись традиционными методами, но уже завтра без планирования кадров мы окажемся под угрозой срыва проекта. Холдинг «Русь» по­падает в ситуацию кадрового вакуума уже на начальной стадии реа­лизации проекта. Предлагаю всем кадровым службам подготовить не­обходимые данные для разработки плана по трем направлениям:

•  количественному;

•  качественному;

•  временному.

В первом случае мы определим требуемый объем рабочей силы, необходимый для достижения установленных целей в конкретный плановый период. Во втором случае — оценим необходимый потен­циал эффективности рабочей силы для достижения установленных целей. Другими словами, мы сможем получить необходимую профес­сионально-квалификационную структуру кадров, а не сложившуюся годами статистическую кадровую картину».

«Но за последние годы мы многое изменили в структуре кадров, - прервал выступавшего генеральный директор. — Сократился управ­ленческий аппарат, ряд специалистов прошли переподготовку, освое­ны новые рабочие специальности».

«Все это так, — вновь заговорил исполнительный директор, — но, проводя все изменения, мы руководствуемся требованиями сегодняш­него дня и не видим перспективы. Поэтому третьим направлением пла­нирования кадрового спроса должна стать оценка потребности в кадрах на перспективу с учетом изменения экономических, технических и ор­ганизационных условий. Это тем более важно, что мы в целом одоб­рили инвестиционный проект и начинаем его реализацию».

«Важность решения кадровых вопросов очевидна, — вступил в дискуссию финансовый директор. — Но почему-то все, что касается кадров, не увязано с нашими финансами. Давайте немного подумаем об издержках, связанных с обеспечением холдинга квалифицирован­ной рабочей силы.

Расходы на персонал, как известно, делятся на основные и дополнительные. По моим оценкам, примерно 30% в структуре нашей себестоимости по отдельным товарным позициям составляют затраты на персонал. Что мы делаем, чтобы снизить эти издержки? Практически ничего.

Котельная на территории завода «Текстиль» обслуживает еще 16 предприятий, а все эксплуатационные расходы, включая и персо­нал, мы относим на себестоимость нашей продукции. При таком под­ходе «тряпка» у нас будет просто золотая. А вместе с тем существуют известные рычаги регулирования расходов на персонал.

1. Через существующие расходы:

•  ограничение максимального числа работающих;

•  прекращение приема на работу;

•  активное сокращение персонала.

2. Через выплаты:

•  замораживание выплат сверх тарифов;

•  пересчет повышения тарифов на нетарифные выплаты;

•  корректировка внутренних фондов социального обеспечения.

3. Через анализ общих расходов.

4. Путем повышения эффективности:

•  одинаковые результаты с меньшим персоналом;

•  лучшие результаты с тем же персоналом.

Все вопросы, связанные с расходами на персонал, должны быть под постоянным контролем».

«Финансовый директор правильно ставит вопросы, — вновь взял слово генеральный директор. — Однако не хлебом единым жив чело­век. Большая проблема, с которой сталкиваются наши предприятия, негативно влияющая на конечные результаты, — это современное со­стояние трудового сознания, которое все в большей степени харак­теризуется отчуждением труда. На последнем семинаре по психологии управления в Москве нам приводили интересные факты. Суть в том, что результатом отчуждения труда стала общая трудовая пассивность. Работа на предприятиях во многом потеряла престиж, перестала быть социально значимой ценностью. По данным сравнительного иссле­дования, работу считают главным делом своей жизни в США 50% населения, в Швеции — 45, в ФРГ — 25, в России — менее 10%.

Основными причинами такого положения вещей являются сле­дующие:

1) труд в производстве не всегда может обеспечить нормальный уровень жизни. Это связано как с размерами заработков, не позво­ляющими выйти на уровень рациональных норм потребления, так и с отсутствием необходимых потребительских товаров в торговле;

2)  низкий уровень трудовой и производственной дисциплины предопределяет низкое качество продукции, высокий травматизм и как следствие безответственного отношения к труду — низкий уровень заработной платы;

3)  в условиях ограниченности сферы мотивированного поведения работника у абсолютного большинства трудящихся практически нет возможности свободного выбора места приложения труда, сте­пени интенсивности работы, социальной и профессиональной мобильности;

4)  многие наши руководители нередко делают ставку на исполнительного и безотказного работника вместо высокопрофессиональных и инициативных специалистов;

5) отсутствует эффективная система стимулирования трудовой деятельности, так как в оплате труда во многом процветает уравнитель­ность, размер заработков слабо зависит от личного трудового вклада работника в результат деятельности коллектива;

6) внутренняя противоречивость системы заработной платы ос­лабляет связь между размером заработка и содержательностью труда.

Суть этого противоречия в том, что стимулируется прежде всего за­крепление работников на местах с непривлекательным (монотонным, малосодержательным, тяжелым, ручным, с вредными условиями и т. д.) трудом, в результате чего оплата на таких местах выше, чем на рабочих местах, требующих высокой квалификации.

Еще один важный аспект проблемы связан с тем, как сами рабочие оценивают существующее положение в области управления персона­лом. Эти сведения получены в результате социологического обследо­вания, проводимого на предприятиях Ивановской области, в том числе и на наших предприятиях.

В последнее время стала меняться общественная атмосфера, в ко­торой активизацию работников все больше связывают с материальной и имущественной заинтересованностью. И в этом не было бы ничего плохого, если бы размер доходов зависел от эффективности труда. Однако в условиях самостоятельности предприятий в определении цены на свою продукцию большинство из них, в том числе и мы, повышают цены без существенного улучшения потребительских свойств товаров. В результате заработки работников стали в 1994 г. необоснованно расти при сохранении уровня организации и условий труда, а также технологии производства, и как следствие этого — по­вышение трудовой пассивности.

Заметно возросла неудовлетворенность работой даже на фоне по­вышения заработной платы, усилилось ощущение несправедливости распределительных отношений. Увеличился удельный вес работни­ков, считавших оплату своего труда несправедливой как по отноше­нию к своему трудовому вкладу, так и по отношению к оплате других работников. При общем росте заработков стимулирующая функция оплаты труда снизилась, т. е. снизилась материальная заинтересован­ность в повышении эффективности труда.

По оценкам рабочих, действующая система оплаты труда не вы­полняет своей стимулирующей функции. На полное соответствие тру­дового вклада и заработка указали 15,61% рабочих, на отдельные не­достатки — 37,96%. Около 19% рабочих придерживаются мнения об отсутствии необходимого соответствия. Остальные (27,59%) не смог­ли высказать своего отношения.

Значительно ниже, по сравнению с рабочими, оценки специалис­тов: полное соответствие — 6,27%, отдельные недостатки — 40,19, от­сутствие соответствия — 38,78, затрудняются ответить — 14,86%.

В результате заработная плата хорошего работника не всегда выше заработка нерадивого. Рабочие и специалисты, оценивая различия в заработке, дали близкие оценки. На возможность получения хорошим работником заработка ниже, чем у плохого, указали 2,5% ответивших. Уравнительные тенденции, когда трудовой вклад не влияет на зара­ботную плату, отметили около 40%.

Негативным следствием недостатков существующей системы ма­териального стимулирования является то, что не поощряются разви­тие и полное использование способностей работника: полностью ре­ализует свои способности в трудовой деятельности только четвертая часть; частично — около половины, что говорит о наличии значитель­ных неиспользуемых резервов повышения трудового вклада.

Оценка существующей системы стимулирования подтверждает наличие уравнительности в распределении заработка и несоответст­вие его трудовому вкладу. В результате резко снижен уровень отдачи работника.

Эта проблема, по-моему, одна из основных на сегодняшний день — как создать команду единомышленников, одинаково видя­щих цели холдинга, начиная от простой уборщицы и заканчивая нами», — подытожил генеральный директор.

«Можно мне высказать свое мнение? — попросил слова директор предприятия «Текстиль». — Уже достаточно долго я пытаюсь понять, о чем мы с вами говорим. Вроде бы все вопросы подняты правильно, что-то делается, а что-то нет. Но мне кажется, что социологические исследования, стратегические цели, планирование кадров, издержки на персонал и т. д. — все это не сегодняшняя задача. Мое предприятие, о чем я уже докладывал исполнительному и генеральному директорам, испытывает значительные трудности в выплате заработной платы и других материальных поощрений из-за отсутствия денег на расчетном счете».

«Извините, — прервал его коммерческий директор. — Данная ситуация сложилась на Вашем предприятии из-за недопустимых просчетов в планировании ассортимента и неправильной работы с клиентами, и Вы должны ее в ближайшее время выправить, следуя разработанным совместным мероприятиям. Предприятие «Рабочая одежда» уже выходит из этого тупика».

«Да, но основная их продукция последние полгода идет на экс­порт, — продолжал директор завода «Текстиль». — Это обеспечивает им стабильные поступления средств. А мы сейчас в основном рабо­таем на внутренний рынок. Общая система неплатежей в стране при­вела к необходимости выстраивания сложных цепочек бартерного об­мена продукции нашего предприятия на товары других производи­телей. Иногда такие цепочки включают 12-15 звеньев. В результате в прошлом месяце, отгрузив продукции на 9 тыс. рублей, мы получили живых денег 250 руб. Остальное дополучаем мебелью, сантехникой, электробытовыми товарами, стройматериалами, продуктами питания и т. д. Самое время открывать свой универмаг. Мы и платим сейчас нашим сотрудникам 70% заработной платы в натуральном виде, в ос­новном продуктами. А это не всегда приятно коллективу, так как у большинства из них подсобные хозяйства, а на оптовых рынках про­дукты дешевле, чем те, которые мы предлагаем. Только высокий уро­вень безработицы в области, да и длительный стаж работы на пред­приятии большинства работников удерживают их от массового ухода. А мы с вами обсуждаем глобальные проблемы кадровой политики, в то время как рабочим платить нечем».

«Я не могу с Вами согласиться, — взял слово коммерческий дирек­тор. — Без планомерной работы с кадрами наши предприятия не смо­гут выдержать конкуренции с производителями текстиля не только ми­ровыми, но и в области. Мы собираемся серьезно обновить наш ма­шинный парк, перейти на современные технологии, а это означает, что перед нами стоит еще одна проблема — создание системы подготовки и переподготовки кадров. Обучение по контракту, подписанному со швейцарской фирмой, позволит получить нам всего лишь 12 специа­листов. Это не решение проблемы. Старая система непрерывной про­фессионально-технической переподготовки (отраслевые институты повышения квалификации) разрушена, а новой нет. Поэтому нам не­обходимо продумать и решить вопросы: кого, сколько и как учить. Мы крайне заинтересованы в том, чтобы все наши руководители прошли переподготовку по программам послевузовского бизнес-образования, но у нас на это нет средств. Некоторые из нас учились на одно-двух­недельных семинарах как в России, так и за рубежом. По себе могу сказать, что отдача от такого обучения не очень велика, поскольку практически не затрагивается специфика нашей отрасли. Технический персонал за последние восемь лет вообще не проходил переподготовку. В структуре жизненных ценностей наших работников учеба занимает одно из последних мест. Снижение интереса к повышению професси­онального мастерства на наших предприятиях является одной из самых негативных тенденций за последние три года. Нам в ближайшее время надо разработать комплекс мероприятий, направленных на улучшение положения в этой сфере. Для того чтобы труд коллектива был более мотивирован, не жалко никаких денег, поскольку наш персонал — это наш золотой фонд. Простите за излишнюю эмоциональность моих слов, но это действительно так».