Основные понятия организационного управления (стр. 3 )

Задача комитетов состоит в выработке на основе обсуждения сбалансированных проектов решений важных для организации проблем и рекомендаций по ним. Хотя формально они не обязательны для исполнения, но на практике оказывают значительное влияние на обстановку в организации, поэтому членство в комитетах считается почетным.

Основными направлениями деятельности комитетов в организации считаются:

-  выработка рекомендаций по совершенствованию процесса и методов управления;

-  координация работы нескольких равноправных подразделений, если руководство ими по тем или иным причинам нецелесообразно сосредотачивать в одних руках;

-  принятие решений по сложным и непопулярным вопросам, таким как увольнения, снижение заработной платы, закрытие подразделений и пр.;

-  привлечение к управлению высококлассных специалистов (в том числе и рядовых), работающих в различных подразделениях;

-  объединение так называемых «разделенных полномочий», предполагающих что решения по определенным вопросам могут приниматься только совместно всеми причастными к ним лицами.

В целом работа комитетов способствует повышению гибкости управления, улучшению координации деятельности подразделений, стабилизации внутренних отношений в коллективе, активизации творчества, росту квалификации персонала.

В то же время она связана с рядом сложностей, свойственных любому коллективу: требует больших затрат времени и средств, а решения зачастую оказываются компромиссными, а поэтому неоптимальными, поскольку устраняются крайние мнения, которые как раз и могут быть лучшими; если же компромисса достичь не удается, процесс выработки решения превращается в битву не на жизнь, а на смерть, и ее победители навязывают собственные решения, порой худшие, чем компромиссные.

Группы по совершенствованию технологических процессов

Такие группы нацелены на поиск путей повышения эффективности производственных процессов на стыках между подразделениями, например, разработкой новых маршрутных схем движения продукта, систем управления производственными запасами по принципу «точно вовремя» и пр. Состав такой группы включает ведущих специалистов заинтересованных подразделений, и утверждается руководством организации. Работа группы, как правило, охватывает период разработки и освоения тех или иных усовершенствований, за успех которых ее участники несут ответственность.

Итогом их деятельности является повышение эффективности производства, сокращение непроизводительных потерь ресурсов, укрепление связи между подразделениями, расширение личных контактов, приобретение работниками опыта и кругозора, необходимых для дальнейшего служебного роста. В то же время, эта деятельность связана с отвлечением людей от своих обязанностей, и потому не всегда встречает должное понимание у их непосредственного руководства.

Целевые группы

Целевые группы также формируются высшим руководством организации для решения серьезных и неотложных проблем, оказывающих существенное влияние на результаты ее деятельности. В связи с этим их часто называют «пожарными командами». Члены этих групп разрабатывают и реализуют временные решения, призванные стабилизировать положение, и составляют проект постоянных, однако сами его внедрением уже обычно не занимаются. Возможно, поэтому они не считаются достаточно эффективным средством улучшения работы.

Группы по совершенствованию деятельности подразделений

На низовом уровне создаются группы по совершенствованию деятельности подразделений, члены которых заняты поиском и устранением факторов, препятствующих их нормальной работе, резервов, позволяющих повысить ее эффективность, а также организацией и проведением связанных с этим мероприятий. В частности, речь может идти об исследовании рынков, прогнозировании, составлении технических инструкций, предварительном знакомстве с лицами, принимаемыми на работу в подразделение.

Кружки качества

Прототипом описанных выше структур были группы по решению проблем на рабочих местах, более известные как кружки качества. Впервые они возникли в США, но по-настоящему широкое распространение получили в Японии, что в немалой степени было обусловлено национальными традициями этой страны. Кружки качества состоят обычно из рабочих, которые в их рамках решают проблемы совершенствования техники, технологии, организации производства, повышения его качества непосредственно на своих местах.

Кружки, действующие как на временной, так и на постоянной основе, состоят из 6 – 12 человек и возглавляются мастером или наиболее опытным рабочим. Их члены регулярно 1 – 2 раза в месяц встречаются на 1 – 2 часа для обсуждения и решения накопившихся проблем. Как правило, они пользуются поддержкой администрации предприятий. В Японии даже выпускается специальная газета, освещающая деятельность этих структур и регулярно проводятся региональные и общенациональные конференции участников, на которых самым активным из них присуждаются медали различного достоинства.

Преимущества фрагментарной структуры:

-  сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

-  гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

-  работа в группах создает условия для самосовершенствования;

-  возможность применения эффективных методов планирования и управления;

-  сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки фрагментарной структуры:

-  усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

-  сложность в координации работ отдельных бригад;

-  высокая квалификация и ответственность персонала;

-  высокие требования к коммуникациям.

Фрагментарная структура создает все условия для того, чтобы работники чувствовали себя удовлетворенными, что не может дать традиционная специализация рабочих мест.

6.3.5. Адхократическая организация

Организация, состоящая из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и незначительного количества вспомогательного персонала имеет в основе так называемую ад-хократическую структуру (лат. ad hoc — специальный). Она свойственна научным учреждениям, внедренческим фирмам, учебным заведениям.

Адхократическая организация основана на неформальных отношениях, создается для решения инновационных или сложных многоаспектных проблем, требующих творческого подхода. Ее участники в основном выполняют функции экспертов, часто неформально объединяясь для совместной работы. Здесь нет особых правил, но все понимают, что нужно делать, поэтому у менеджеров отсутствует узкая специализация. Вознаграждение в основном имеет групповой характер и в дальнейшем распределяется в соответствии с квалификацией, знаниями, вкладом участников в конечные результаты.

7. Основы стратегического управления

7.1. Понятие стратегического управления

Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:

-  выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью;

-  создание центров руководства каждой стратегической целью;

-  оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач:

-  разработка стратегических целей компании;

-  оценку её возможностей и ресурсов;

-  анализ тенденций в области маркетинга;

-  оценку альтернативных путей деятельности;

-  определение стратегии на перспективу;

-  подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов;

-  оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов. В процессе разработки стратегии производится:

-  оценка потенциала фирмы, ее возможностей и резервов для достижения общих целей;

-  анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных;

-  анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившейся обстановке и возникшим ситуациям;

-  оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей;

-  принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

Используются следующие принципы стратегического управления:

1  Открытость:

-  рассмотрение мира как общего для всех места снабжения, производства и торговли называемое глобализацией;

-  признание наибольшей эффективности непосредственных, неформальных контактов в организации;

-  акцент на взаимное доверие, а не на организационные системы.

2  Комплексный подход:

-  решение проблем, а не только выполнение функций;

-  отношение к организации как к части окружающей среды;

-  акцент на развитие людей для успешного развития организации.

3  Ориентация на будущее:

-  использование методов прогнозирования в менеджменте;

-  решение текущих проблем с учётом будущих перспектив и угроз;

-  использование методов, обеспечивающих развитие, а не только выживание организации.

4  Творческий подход:

-  внимание эффективному использованию человеческих знаний;

-  поиск и внедрение инноваций;

-  поиск и поддержка лидеров;

-  развитие у людей чувства необходимости достижений и самоутверждения в работе.

5  Ориентация на результаты:

-  стимулирование повышение производительности труда, а не расширение формальных полномочий;

-  оценка достигнутых результатов, а не формальных достоинств (уровень образования, должность и т. д.) в качестве основного критерия успешности менеджмента;

-  предпочтение действия рассуждению.

6  Совместная деятельность:

-  готовность к сотрудничеству с партнёрами и конкурентами;

-  решение проблем методом переговоров, ориентация на совместную деятельность, а не на обеспечение доминирования.

7.2. Разработка стратегии

7.2.1. Миссия фирмы

При планировании, очевидно, надо исходить из того, для чего предназначено предприятие, в чем состоит его «миссия» в мире бизнеса. Например, миссия фирмы «Авион» – осуществлять безопасные и прибыльные воздушные перевозки пассажиров и грузов. Миссия фирмы «Московский государственный институт электроники и математики» – готовить студентов и аспирантов в традициях русской системы образования (по соответствующим специальностям) и т. д.

В наиболее общих терминах стратегический менеджмент – средство обеспечения выполнения предприятием своей миссии. Целеполагание – самый трудный и ответственный этап планирования. Сформулировать миссию предприятия – наиболее важное решение для её основателей и высших менеджеров. Изменение миссии, по сути, означает закрытие предприятия и открытие на его месте нового.

7.2.2. Стратегические цели

Конкретизацией миссии предприятия являются его стратегические цели, т. е. цели на долгосрочный период, скажем, на 5 лет. Такими целями могут являться, например:

-  расширение сегмента рынка;

-  повышение безопасности;

-  повышение общего и профессионального уровня подготовки персонала;

-  создание благоприятного социального климата в коллективе;

-  поддержание технологического уровня на уровне не ниже, чем у конкурентов, и др.

-  обеспечение необходимого контроля за качеством работы.

Очевидно, что для стратегических целей сложно сформировать числовые значения параметров, которые необходимо достичь. Упрощением было бы говорить, что срок выполнения стратегической цели, скажем, 5 лет. Правильнее было бы не определять срок, но обсуждать долгосрочное планирование на неопределенный по времени период. Некоторые стратегические цели, например, достижение превосходства над конкурентами, должны выполняться постоянно.

7.2.3. Задачи предприятия

Следующим уровнем конкретизации являются задачи, которые должны быть решены для достижения той или иной стратегической цели. Например, такими задачами могут являться:

-  выход на 99 % показатель прибытия транспорта без опоздания;

-  создание системы ежегодной переподготовки работников;

-  ежегодное обновление не менее 10% станочного оборудования и др.

Хотя в некоторых из перечисленных задач встречаются числовые параметры, их еще недостаточно для конкретного планирования и контроля, поэтому следующим уровнем планирования являются полностью определенные конкретные задания, степень выполнения которых может быть однозначно оценена.

На этом уровне устанавливаются цели процессов.

7.2.4. Конкретные задания

На данном уровне цели процессов разворачиваются в конкретные мероприятия, подкреплённые планами или программами действий. Например, для создания системы ежегодной переподготовки работников необходимо выполнить следующие мероприятия:

-  назначить руководителя процесса и помочь ему сформировать команду для выполнения задач переподготовки;

-  провести обучение работников;

-  выделить и подготовить помещение для занятий;

-  сформировать методики и программы переподготовки;

-  закупить тренажёры или изготовить плакаты;

-  провести пробные занятия;

-  оценить результативность процесса и, при необходимости, провести его совершенствование;

-  документировать процесс в достаточной для результативной работы форме.

При этом необходимо определить сроки и взаимозависимости этих работ, определить ответственных исполнителей и источники ресурсов. Если в сроки установленные в программе система переподготовки работников на предприятии заработает, то такую задачу можно считать достигнутой и сделаны шаги в направлении достижения стратегической цели «повышение общего и профессионального уровня подготовки персонала».

7.3. Стратегическое и оперативное управление

Необходимо постоянно помнить, что кроме стратегического в организации существует оперативное управление, которое предназначено для использования действующей стратегической позиции организации при достижении её целей.

В коммерческой организации руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал фирмы в реальную прибыль. Его действия включают определение общих оперативных задач, мотивацию, руководство и лидерство, контроль как руководителей, так и исполнителей в рамках организации.

Как стратегическое, так и оперативное управление для нормального функционирования фирмы предполагает создание и поддержание определенной организационной архитектоники, подбора и воспитания кадров. Однако эти элементы различны для двух типов управления. Стратегическая архитектоника нацелена на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур. Оперативная архитектоника устойчива к изменениям, нацелена на эффективность.

Если руководитель, осуществляющий стратегическое управление, стремится к изменениям, склонен идти на риск, имеет навыки управления, освоения новых направлений, то руководитель, осуществляющий оперативное управление, выступает против изменений, не склонен к риску, но компетентен в анализе, координации и контроле сложной деятельности.

7.4. Методы менеджмента

7.4.1. Метод SWOT-анализа

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее сильных и слабых сторон, а также список угроз и возможностей.

После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид.

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля. На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

7.4.2. Использование метода сценариев будущего в стратегическом менеджменте

Сценарий – это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию, то есть образу организации в будущем. Как правило, в сценариях преобладает качественное описание.

Существует несколько подходов к разработке сценариев, но все они предполагают три общих положения:

-  исходным пунктом всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации, что ведет к пониманию динамики воздействующих факторов;

-  для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов;

-  должно быть разработано множество альтернативных сценариев, представляющих собой определенную логическую картину.

-  Альтернативные сценарии не должны содержать противоречий. Алгоритм разработки сценариев включает несколько этапов:

-  установление предмета исследования и его структурирование, определение показателей, характеризующих предмет;

-  определение существенных факторов (направление, сила действия), влияющих на предмет исследования, их структурирование;

-  определение тенденций развития, альтернатив развития для областей с неявной структурой факторов;

-  разработка и выбор альтернативных сценариев будущего, проверка отобранных вариантов на необходимое разнообразие, устойчивость, высокую степень вероятности;

-  интерпретация выбранных сценариев развития (прогноз развития), учет возможных противодействующих событий;

-  разработка окончательного варианта сценария с учетом всех вновь открывающихся факторов, оценка влияния отклонений от основной идеи сценария, оценка возможных отклонений от первоначального образа организации;

-  перенос сценария на практическую основу (формулирование стратегии развития, разработка системы планов).

Существует два типа сценариев. Первый тип содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому состоянию организации, факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс. Второй тип сценариев содержит описание возможных последствий для организации, если она достигнет прогнозируемого образа.

7.5. Стратегическое управление в информационной сфере

7.5.1. ПЛАНИРОВАНИЕ В СРЕДЕ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ

В соответствии с протяженностью во времени задач управления различают стратегический информационный менеджмент (СИМ) и оперативный информационный менеджмент (ОИМ). Причем между этими уровнями существуют отношения подчиненности, т. е. цели, определяемые на стратегическом уровне, реализуются на оперативном. При этом глобальная стратегическая цель ИМ в информационных системах должна состоять в обеспечении возможно большего вклада ИС в цели предприятия по основной деятельности через использование информационных технологий; в соответствии с этой целью возникают специфические задачи и для организации собственно информационного менеджмента.

Понятие «стратегический» в отношении ИМ предполагает, с одной стороны, планомерное определение долгосрочных – на срок 3-5 лет – целей по всем направлениям, а с другой – выбор пути достижения поставленной цели и определение набора задач, решение которых ведет к цели. Такие задачи решаются на уровне высшего руководства организации. Выбранные решения долгосрочных задач образуют наборы исходных данных (задания) для оперативного, т. е. наиболее краткосрочного, уровня.

Задачи оперативного информационного менеджмента ориентируются на соответствующие стратегические задачи и цели. В отличие от долгосрочной стратегической постановки задачи ОИМ планируются и существуют на среднем или на коротком интервале (в сфере обработки информации – это период времени до одного года); эти задачи чаще всего ощущаются и решаются на уровне руководства службой обработки информации организации.

Планирование – главная задача ИМ на стратегическом уровне. Именно на уровне стратегического информационного маркетинга возникает и должна удовлетворяться повышенная потребность в планировании. Она обусловлена как необходимостью своевременного устранения возможных препятствий, так и потребностью выявления максимальных шансов для предприятия, создаваемых ИС и ИТ. Размышления по поводу необходимости планирования работы информационной системы начинаются уже при поиске ответа на вопрос, какую собственно роль играет ИС на предприятии.

Принимается, что информационная система имеет большое значение для предприятия, когда на ее основе решаются задачи конкуренции на рынке, а также когда информационная интенсивность технологического процесса основной деятельности предприятия и поддержания производительности этого процесса высока. Это имеет место, например, для банков, бирж и страховых обществ, ряда государственных учреждений и др.

Другим важным направлением планирования является определение плана инвестиций в ИС. В прошлом такой план составлялся (и в настоящем еще часто составляется) в значительной мере случайно: например, по накопившимся неудовлетворенным запросам пользователей или путем анализа заявок на замену или создание частей системы, требующих инвестиций, а также с учетом финансирования растущего объема обслуживания.

Однако в стратегическом плане могут быть целенаправленно выявлены приоритетные направления при формировании плана инвестиций. Здесь требуется, чтобы в распоряжении администрации были общий вид и характер имеющихся на предприятии информационных работ. Этот общий вид структуры ИС выводится из анализа протекающих на предприятии процессов.

Путем взаимного взвешивания значений процессов находят или определяют порядок выделения инвестиций для соответствующих элементов ИС. Например, выпуск основных изделий для серийного производства имеет наибольшее значение; далее для включения в план инвестиций могут рассматриваться элементы ИС, ориентированные на обеспечение конкуренции и на внутреннюю рационализацию предприятия. Затем анализируется возникающий при этом риск. Этот специфический подход к организации планирования ИС на предприятии целесообразно дополнить общими задачами планирования и контроля. К кругу этих задач принадлежит учет связей с другими объектами на предприятии.

При планировании связей ИС с другими объектами предприятия особое значение придается связям с системой планирования самого предприятия. Часто утверждается, что планирование ИС может осуществляться вообще только в связи с этой системой. Однако на некоторых предприятиях (в частности, вновь создаваемых и малых) сложившейся системы производственного планирования вообще не существует, так что на таком предприятии план применения информационной системы согласовывать просто не с чем. Однако если предусматривать планирование использования ИС, то можно добиться совершенствования производ­ственного планирования на предприятии и деятельности предприятия в целом.

В соответствии с этим на стратегическом уровне следует определить стиль, направления и степень интенсификации системы планирования и контроля. Это важно именно на данном этапе, поскольку достаточно часто оказывается, что изменения не произведут необходимого эффекта из-за слишком тесных ограничений, наложенных планированием и контролем. Помощь в соответствующем анализе могут оказать известные апробированные модели развития ИС на предприятии. В частности, в модели (R. L. Nolan), рассмотренной нами в разделе 2, определены шесть типовых ступеней развития: инициирование, распространение, управление, интеграция, ориентирование данных, завершение или зрелость, на которых ИС применяются с различной интенсивностью. Сопоставление с эталонной моделью делает вполне очевидными приоритеты уровней планирования и контроля как для специалистов по обработке информации, так и для пользователей. Каждое предприятие может постепенно найти свою модель и определить свою позицию при разработке для себя системы планирования применения ИС.

Из стратегического плана инвестиций в ИС должно формироваться и подходящими средствами осуществляться годовое планирование. Вследствие решения этой задачи наблюдается, как правило, значительное общее повышение потребностей в планировании, согласованиях и контроле. На уровне оперативного информационного менеджмента реализация стратегических планов может контролироваться, например, с помощью системы сообщений (докладов) установленной формы.

7.5.2. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОДК ПЛАНИРОВАНИЮ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ

Планирование применительно к ИС в принципе не отличается от общего стратегического планирования на предприятии. Сфера ОИ, как и другие производственные функциональные подразделения, должна внести как можно больший вклад в достижение целей предприятия. СПИС в соответствии с этим следует понимать как интегрированную составную часть общего стратегического планирования предприятия

Рис. 3.1 Место стратегий в области ИС и ИТ в генеральной стратегии

организации.

СПИС в соответствии с этим следует понимать как интегрированную составную часть общего стратегического планирования предприятия. На этом основании стратегическое планирование в сфере обработки информации, естественно, должно осуществляться на базе последовательного применения системного подхода. При этом для процесса СПИС характерны следующие типичные фазы или этапы.

1. Постановка задач СПИС или предварительные соображения: для какой части предприятия должно проводиться СПИС, в каком именно виде и кем, а также что от этого должно получить предприятие и когда?

2. Всесторонний анализ условий. Для выявления пространства действий при составлении планов в сфере ОИ и ИС необходим анализ условий или положения дел в данной области.

С одной стороны, анализируется наиболее важная часть окружения предприятия (клиентура, рынки продукции, технология, конкуренция, народное хозяйство, политика и т. п.) и идентифицируются вытекающие из этого риск, шансы и требования. С другой стороны, изучаются внутренние условия предприятия (структура производства, процессы производства, обслуживаемые рынки, финансы, ресурсы, конкуренция, персонал и т. п.) и устанавливаются сильные и слабые стороны сферы ИС.

3. Постановка стратегических целей для ИС. Полученные в фазе анализа условий знания представляют собой основу для конкретного формулирования стратегических целей ИС.

На рис. 3.2 показана, в частности, центральная роль стратегических целей в рамках СПИС. Имеет смысл ставить только одну цель или небольшое их число в качестве базиса для иерархической системы целей. Цели должны быть операциональными, т. е. проверяемыми, и общепризнанными. Только условие, что цели будут «признаны» на всем предприятии в качестве основы стратегического плана, обеспечивает его (плана) успешную реализацию.

Рис.3.2 Формулирование стратегических целей для планирования

информационных систем

Принципы и направления, закладываемые в ИС, образуют как бы рамки для стратегии в области ИС, а также и для оптимального планирования мероприятий. Эти рамки всегда могут и должны использоваться при решении производственных вопросов, при распределении работ по работникам, персонала по проектам и т. д.

4. Разработка стратегий ИС. Она выполняется с учетом архитектуры применения ИТ, доступных или имеющихся ресурсов, структуры организации и управления. Стратегии ИС характеризуют пространство и потенциал, которые должны быть задействованы для достижения обозначенных целей.

5. Планирование конкретных мероприятий. Этот этап имеет уже оперативный характер и поэтому, строго говоря, не является собственно частью СПИС. В рамках долгосрочного планирования мероприятия описываются в общей форме, в виде некоторых акций в составе развитых стратегий, отдельные шаги которых фиксированы во времени. Краткосрочные планы в области ИС содержат, напротив, специфицированные в числовой форме мероприятия на весь планируемый год. Планирование мероприятий является предпосылкой для определения отдельных проектов развития ИС (рис. 3.3).

Рис.3.3 Фазы стратегического планирования информационных систем

С помощью упорядочения сверху вниз (или снизу вверх) описанных составляющих системы планирования на предприятии устанавливается иерархический порядок создания стратегических планов, который для практического воплощения требует также и временного структурирования СПИС.

Далее эти фазы рассматриваются более подробно применительно к условиям создания стратегических планов на предприятии.

7.5.3. ФАЗЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ

7.5.3.1  Анализ окружения системы

Важнейшей целью первой фазы СПИС (постановка задачи) является получение поддержки задуманных мероприятий по информатизации руководством предприятия. Успех долгосрочного плана в области ИС зависит в первую очередь от сотрудничества между руководящими работниками, которые должны реализовать предлагаемые мероприятия, и проектировщиками или разработчиками этих мероприятий. Поэтому с самого начала работ обе стороны должны стремиться находить решения, опирающиеся на консенсус, варьируя при необходимости поведение, цели, стратегии и мероприятия.

Поскольку СПИС опережает даже находящиеся в стадии зарождения и потому еще скрытые перспективные потребности предприятия, первым шагом должно быть выяснение целей в виде основных направлений стратегического плана в отношении объема и детализации стратегии информатизации на будущее. Это позволяет оценить и прежние представления, так сказать ex post (после того, лат.). В этой фазе обсуждается следующее.

Программа в области ИС. Систематический процесс планирования при растущей комплексности задач ОИ и одновременно растущей потребности в интеграции обеспечивает создание реализуемой и вместе с тем признаваемой всеми программы в области ИС. При соответствующей организации проведения программы в области ИС достигаются достаточно полное и правильное понимание проблемы и высокий уровень мотивации активной деятельности работников в этой сфере.

Уменьшение неопределенности. Поскольку, с одной стороны, развитие в сфере ИТ быстро прогрессирует, с другой стороны, будущие производственные задачи как в качественном, так и количественном отношении оцениваются с трудом, дополнительные шансы и, само собой разумеется, риск, связанные с внедрением новых технологий, должны оцениваться как можно раньше и с максимально возможной точностью, чтобы выявить актуальную и обоснованную потребность ИС в ресурсах.

Требование инновационных решений. Глобальное интегрированное рассмотрение проблем СПИС позволяет раскрыть возможные инновации в сфере ИТ. При соответствующих инвестициях это может обеспечить достижение решений, оптимальных для ИС с позиций всего предприятия в целом.

Контрольный базис для будущего. СПИС как основа концепции менеджмента в ИС создает базис для оценки всей будущей деятельности в области ИС на предприятии.

Прежде чем на предприятии практически начнется СПИС, должно быть принято решение о планируемой области. Поскольку стратегические тенденции развития ИС выливаются в глобальные и долгосрочные мероприятия, обычно выходящие за рамки отдельных подразделений предприятия, они, вполне естественно, составляются для всего предприятия как единое целое. Поэтому очень часто «естественными» границами задуманного СПИС-проекта оказываются границы предприятия в целом. Однако в отдельных случаях, особенно для больших предприятий, в сферу стратегического проекта информатизации могут быть включены только некоторые подразделения, реализующие основные производственные функции.

Организация СПИС должна отвечать значению ОИ для предприятия. Поэтому рекомендуется соответствующее их упорядочение перед началом того или иного СПИС-проекта. При этом определяется, как сильно зависит выполнение производственных задач в настоящее время и в будущем от ИС, имеющихся в наличии.

Необходимой частью анализа внешних условий работы ИС является изучение внешней среды, окружающей предприятие, в отношении перспективных возможностей для предприятия в целом (например, более эффективные формы решения проблем совершенствования основного производства с помощью новых технологий), а также в отношении факторов, которые могут обусловить или ограничить сферу ОИ на предприятии (например, законодательные акты, общественное влияние, новые требования клиентов и поставщиков). Масштабы этого исследования следует определять в зависимости от целей и объема отдельных направлений в СПИС.

В качестве факторов влияния окружения должны приниматься во внимание, по крайней мере, следующие: правовая и хозяйственная организация, хозяйственные интересы собственников, организация рынка и конъюнктура, а также интересы владель­цев и других сопричастных лиц.