Основные понятия организационного управления (стр. 5 )

2.  Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей менеджмента, соблюдение внутриорганизационных нормативных документов, поддержание системы управления в заданных параметрах посредством прямого административного регулирования: приказы, распоряжения, указания, целевое планирование, организация и координация работ, мотивирование труда, контроль исполнения.

3.  Инструктирование – метод руководства, основанный на передаче подчиненному правил выполнения должностных операций. При инструктировании органически сочетается административное предписание и обоснованный совет руководителя по выполнению порученного задания. Формальное инструктирование в схеме отношений «руководитель–подчиненный» часто не достигает цели из–за разрыва между словом и делом.

4.  Наставление – метод однократного применения со стороны руководителя: если он пытается повторно наставлять, то теряет авторитет.

5.  Дисциплинарная ответственность и санкции применяются в случае нарушения трудового законодательства.

Однако не очень четкая стратегия развития организаций, отсутствие современного эффективного маркетинга, недостаток корпоративной культуры привели к появлению негативных проявлений административного воздействия на коллектив и уменьшению общего эффекта от применения административных методов. Одновременно повысилась эффективность социально-психологических методов менеджмента.

8.4. Социально-психологические методы

Социально-психологические методы – это способы исследования, целью которых является изучение социального развития, прежде всего связей людей, отношений между ними и социальными общностями в их социальной деятельности, специфических психологических особенностей человеческого характера, социокультурных условий, своеобразия образа жизни, охраны здоровья населения, окружающей среды и многого другого.

Существует много и других социально-психологических методов менеджмента, например:

1.  Анкетирование – это сбор сведений посредством опросных листов, инструмента получения первичной информации, способа пространственной организации текста, при котором постоянная информация дана в виде перечня вопросов к тому, кто заполняет опросные листы.

2.  Беседа – обмен мнениями.

3.  Гомеостатические модели – модели человека, имитирующие его способность поддерживать определенные характеристики, например, давление, температуру, содержание сахара в крови в физиологически допустимых пределах, то есть способность приспосабливаться к условиям окружающей среды.

4.  Психологические игры – создание типичных для профессии ситуаций и нахождение в них оптимальных психологических решений.

5.  Деловые игры – моделирование производственной ситуации в целях выработки наиболее эффективных решений.

6.  Ролевые игры – действия в определенной роли с целью решения конкретных задач. Например, Генри Миниберг описывает десять управленческих ролей, объединяя их в три блока: межличностные, информационные и связанные с принятием решений.

7.  Модульная методика оценки взаимоотношений – мера, даваемая какому–либо важному коэффициенту или величине.

8.  Пространственная социометрия – совокупность приемов, направленных на получение и анализ количественной информации о структуре, территориальном расположении и функционировании небольших формальных и неформальных групп организации.

9.  Ретроспективный анализ – комплекс методов обработки многомерной системы данных наблюдений прошлого, характеризующийся многими признаками, что помогает в формировании решений о наличии тех или иных закономерностей в изучаемой системе. Анализ наряду с синтезом имеет большое значение в научном познании различных аспектов менеджмента.

10.  Социально-психологические эксперименты (групповые игры), в результате которых была пересмотрена роль человеческого фактора в производстве: было открыто явление неформальной группы в организации, которое объясняло многие стороны сложной социальной жизни персонала организации.

11.  Опрос – один из способов получения информации в процессе беседы. При опросе сведения о каждом человеке записываются со слов опрашиваемого. Например, на основе опроса заполняются, в частности, бланки переписей и обследований населения.

12.  Тест – задания стандартной формы, по которым проводятся испытания для определения способностей, волевых качеств и других психологических характеристик человека. Например, тест Тейлора, тест Спилберга-Ханина, тест Айзенка, тест Ассингера, тест Леонгарда.

13.  Эмпирические методы исследования проблемы общественного мнения, психологии толпы, механизмов психологического заряжения и внушения – посредством анализа исторических документов и статистических данных.

14.  Психоанализ – признание значения в жизни человека бессознательного, т. е. того, что находится за пределами рационального мышления и воли человека – разработанный австрийским психологом Зигмундом Фрейдом. Сегодня они применяются для характеристики эмоциональных отношений в организации.

Рассмотрим способы психологического воздействия:

1)  Внушение представляет собой психологическое целенаправленное воздействие на личность подчиненного со стороны руководителя при помощи его апелляции к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду. Внушение может вызвать у человека, иногда помимо его воли и сознания, определенное состояние чувств и привести к совершению им определенного поступка.

2)  Убеждение базируется на аргументированном и логическом воздействии на психику человека для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устранения конфликтов в коллективе.

3)  Подражание является способом воздействия на отдельного работника или социальную группу путем личного примера руководителя или новатора производства, поведение которого являются примером для других.

4)  Вовлечение является психологическим приемом, при помощи которого работники становятся соучастниками трудового или общественного процесса, например выборов руководителя, принятия согласованных решений, соревнования в коллективе и др.

5)  Побуждение – позитивная форма морального воздействия на человека, когда подчеркиваются положительные качества работника, его квалификация и опыт, уверенность в успешном выполнении порученной работы, что позволяет повысить моральную значимость сотрудника на предприятии.

6)  Принуждение – крайняя форма морального воздействия, когда другие приемы воздействия на личность не дали результатов и работника заставляют, возможно, даже против его воли и желания, выполнять определенную работу.

7)  Осуждение – прием психологического воздействия на человека, допустившего большие отклонения от моральных норм в коллективе или результаты труда и качество работы которого неудовлетворительны.

8)  Требование имеет силу распоряжения, поэтому оно эффективно только при наличии у руководителя большой власти или непререкаемого авторитета. В других случаях этот прием может оказаться бесполезным или даже вредным. Во многих отношениях категорическое требование тождественно запрещению, выступающему в виде легкой формы принуждения.

9)  Запрещение предполагает тормозящее воздействие на личность. К нему мы относим запрещение импульсивных действий неустойчивого характера, что, в сущности, является вариантом внушения, а также запрещение недозволенного поведения (выпивка, бездеятельность, попытка хищения).

10)  Метод «плацебо» стоит на грани двух главных методов воздействия — принуждения и убеждения. Плацебо давно используется в медицине как прием внушения. Суть его заключается в том, что врач, прописывая больному какое-нибудь бесполезное средство, утверждает, что именно оно даст нужный эффект. Психологический настрой больного на благоприятное воздействие прописанного лекарства часто приводит к положительному результату.

11)  Порицание обладает убеждающей силой только в условиях, когда собеседник идентифицирует себя с руководителем: «он один из нас». В других случаях порицание воспринимается как менторское назидание, которое можно выслушать, но которому не нужно следовать. Этот прием часто рассматривается как покушение на самостоятельность человека.

12)  Командование применяется тогда, когда требуется быстрое, точное и некритичное исполнение нужного действия. Встречаются запретительные и побудительные разновидности команд. Первые – направлены на немедленное торможение нежелательных актов поведения. Они подаются твердым спокойным голосом или голосом с эмоционально окрашенным оттенком. Вторые – нацелены на включение поведенческих механизмов людей.

13)  Обманутое ожидание эффективно в ситуации напряженного ожидания. Предшествующие события должны сформировать у собеседника строго направленный ход мыслей. Если вдруг обнаруживается несостоятельность этой направленности, то собеседник оказывается в растерянности и без возражений воспринимает предлагаемую ему идею.

14)  «Взрыв» – прием, известный как мгновенная перестройка личности под влиянием сильных эмоциональных переживаний. Применение «взрыва» требует создания специальной обстановки, в которой возникли бы чувства, способные поразить человека своей неожиданностью и необычностью. В такой обстановке у человека происходит сбой нервных процессов. Неожиданный раздражитель вызывает у него сильный стресс. Это приводит к коренному изменению взглядов на вещи, события, отдельных людей и даже мир в целом.

15)  Метод Сократа основан на стремлении оградить собеседника от отрицательного ответа. Как только собеседник скажет «нет», его очень трудно повернуть в обратную сторону. Древнегреческий философ Сократ часто пользовался этим методом, стараясь вести беседу так, чтобы собеседнику было легче сказать «да». Сократ непременно доказывал свою точку зрения, не вызывая со стороны оппонентов не только явного негодования, но даже самых незначительных негативных реакций.

16)  Намек – прием косвенного убеждения посредством шутки, иронии и аналогии. В некотором смысле формой намека может быть совет. Сущность намека состоит в том, что он апеллирует не к сознанию, не к логическому рассуждению, а к эмоциям.

17)  Комплимент нередко смешивают с лестью. Лесть приятна далеко не каждому, хотя люди не часто отмахиваются от нее. Французская пословица гласит: «Лесть – это умение сказать человеку то, что он сам о себе думает». Комплимент никого не обижает, он всех возвышает. Лесть проста, комплимент же наталкивает человека на размышления, на догадку. Предметом лести являются люди и их качества, а предметом комплимента – вещи, дела, идеи и т. д., косвенно относящиеся к людям.

18)  Похвала является позитивным психологическим приемом воздействия на человека и оказывает более сильное действие, чем осуждение.

19)  Просьба является весьма распространенной формой общения между коллегами, молодыми и опытными работниками и реже применяется во взаимоотношениях руководителя с подчиненными. Просящий обращается за советом, помощью, инструкцией к другому сотруднику, когда сомневается в формах и методах выполнения работы или не в силах ее сделать самостоятельно. Просьба руководителя является эффективным методом руководства, т. к. воспринимается подчиненным как доброжелательное распоряжение и демонстрирует уважение к его личности.

20)  Совет – психологический метод, основанный на сочетании просьбы и убеждения, часто применяемый во взаимоотношениях коллег, наставников молодых сотрудников и опытных руководителей.

Социально–психологические методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и отдельные личности. Искусство менеджмента заключается в дозированном и дифференцированном применении позитивного воздействия и нейтрализации негативного.

9. Конфликтный менеджмент в информационной сфере

9.1. Понятие конфликта

В управлении всегда задействованы люди со своими интересами, целями, идеалами, ценностями, волей, мотивами, установками и другими психологическими элементами. Часто как раз эти субъективные элементы играют решающую роль в управлении, определяют его содержание, форму и результативность.

Конфликт – высшая степень противостояния двух или более сторон, при котором каждая сторона стремится провести свое решение и мешает сделать то же самое другой стороне. Конфликт – свойство состояния человеческих взаимоотношений, вызванное нехваткой тех или иных значимых ресурсов и выраженное в остром психологическом напряжении и действиях противоборства. Противоположное по сущности состояние человеческих отношений – консенсус (согласие, спокойствие) – предшествует конфликту, следует за конфликтом. Консенсус – не напряженность, а разрядка, не чувство антипатии, а чувство симпатии.

Признаками конфликта являются:

1.  Взаимодействие разумных существ – людей.

2.  Связь с внутренним психическим состоянием души человека.

3.  Наличие действий человека на вербальном и невербальном уровне.

4.  Возникновение состояния психической напряженности, отличающегося от спортивных ситуаций, от трудовых соревнований, от честной конкуренции.

Конфликт по своей природе не является физическим предметом, сам по себе существовать не может, а является состоянием человеческих отношений. Конфликт – явление не субстанциональное, является следствием чего-то.

Основными причинами конфликта в организации являются:

-  взаимозависимость сотрудников в работе;

-  не отлаженные коммуникации между сотрудниками и подразделениями;

-  трудные личности (разные позиции, ценности);

-  ограниченность ресурсов.

При всей своей распространенности конфликт – явление временное, а постоянное состояние общества – согласие. Но, несмотря на свой приходящий характер (временный), конфликты могут причинить огромные разрушения, подобные землетрясениям, тайфунам, цунами и т. д.

Зная причины возникновения конфликта руководителю необходимо воспользоваться следующими способами предупреждения конфликта:

-  создавать автономию в работе сотрудников, использовать принцип единоначалия, внедрять объективные системы оплаты труда;

-  укреплять сотрудничество между работниками и подразделениями, проводить тренинги по обучению сотрудников эффективному общению;

-  выяснять их потребности, выявлять положительные стороны их личности, предоставлять им работу, соответствующую их способностям, признавать их заслуги и уважительно относиться к их мнению;

-  разработка объективных систем распределения ресурсов.

9.2. Типы конфликтов

1) критерий масштаба;

2) по характеру потребностей, которые оказались блокированы и вызвали конфликт:

-  материальные;

-  статусно-ролевые;

-  духовные;

-  по направленности:

-  горизонтальные (между коллегами и т. д.);

-  вертикальные (между начальством и подчиненными);

-  смешанные.

Наиболее часть встречаются вертикальные и смешанные конфликты.

3) по временным параметрам:

-  кратковременные;

-  длительные (государственные, религиозные и т. д.);

4) по критерию результативности:

-  конструктивные;

-  деструктивные.

9.3. Позитивные (конструктивные) и негативные (деструктивные) результаты конфликта

Конструктивные результаты нормализации ситуации разрешения конфликта: разрядка эмоциональной напряженности; более глубокое взаимопонимание сторон конфликта, их сближение; рост эффективности и производительности труда, прогресс в развитии фирмы (структуры); усиление взаимного доверия, сплоченности группы. По мнению Л. Козака, эти позитивные результаты – источник социального прогресса. Но позитивные результаты чаще достигаются в условиях демократического общества.

Негативные результаты конфликта (конфликт не разрешен):

-  усиление чувства неудовлетворенности, депрессии, подавленности, снижение активности, усиление текучести кадров, уменьшение эффективности труда;

-  снижение степени сотрудничества, рост отчуждения, дистанции между конфликтующими сторонами, раскол группы (иногда – распад);

-  утверждение комплекса врага (представление о другой стороне как о враге);

-  усиливается возможность возникновения новых конфликтов и углубление (эскалация) неразрешенного конфликта.

Негативные последствия возможны и в демократичном обществе, если менеджеры не используют методов конфликтного управления.

9.4. Разрешение конфликтов

9.4.1. Основные группы методов разрешения конфликтов

Способы разрешения конфликтов разнообразны, как и сами конфликтные ситуации, но все они могут быть сведены к некоторым основным группам:

1 Тактика срытых действий

Наименее эффективным считается метод скрытых действий. Метод скрытых действий основан на таких действиях как подкуп, обман, заговоры, интриги и т. д. (исторический пример – заговор против Цезаря).

Причины применения этого метода – низкий уровень культуры, кризис состояния общества.

2 Уход от конфликта (тактика избегания конфликта)

Эта тактика является весьма популярным способом поведения в конфликтной ситуации, к ней прибегают как участники конфликта, так и менеджеры, когда улаживают конфликт. Суть тактики – игнорирование конфликта, отказ от признания его существования, самоустранение (физическое или психологическое). Может показаться, что тактика плохая, но она имеет свои достоинства и недостатки.

Достоинства тактики:

-  легко и быстро осуществляется, не нужны материальные и психологические ресурсы (например, руководитель, избегая конфликта, не отвечает на просьбу сотрудника о повышении заработной платы);

-  тактика приемлема, когда назревает конфликт, связанный с несущественными для данной группы делами.

Недостатки тактики:

-  при определенных условиях эта тактика может привести к эскалации конфликта, так как причина конфликта не устраняется, а консервируется. Если проблема, которая ведет к конфликту, существенна, то консервация конфликта может привести к обострению, а не к улаживанию конфликта.

Тактика избегания конфликта является успешной в определенных условиях:

-  если причина, порождающая противоборство, является верхушкой айсберга и свидетельствует о наличии других, глубоких предпосылок конфликтов;

-  если причина коренится в ограниченности имеющейся информации о конфликте, нужна дополнительная работа, сбор данных, которая обеспечивает эффективное разрешение конфликта;

-  отсутствие у одной из сторон сил, с помощью которых возможно в данный момент разрешить конфликт.

Стиль поведения при тактике избегания конфликта:

-  утаивание, засекречивание информации с целью не допустить обострения конфликта;

-  отказ от признания самого факта существования причин конфликта в расчете на то, что он решится сам по себе.

3 Метод применения силы

Использование этого метода свидетельствует о готовности к разрешению конфликта, по крайне мере, у одной из сторон. Суть метода – принудительное навязывание своего решения одной из сторон. Благоприятные условия для использования метода:

-  наличие у одной из сторон решающего перевеса ресурсов (например, администрация завода справляется с бастующими работниками путем набора новых работников);

-  возникновение чрезвычайной ситуации, требующей скорейшего решения конфликта (драка, война);

-  возможность возникновения чрезвычайной ситуации завтра, если не принять непопулярное решение сегодня;

-  бесспорная правота одной из сторон.

Формы проявления тактики насилия:

-  использование силовых методов;

-  применение жесткого, приказного стиля общения;

-  использование мер наказания при одновременном поощрении добросовестных сотрудников.

Это одна из самых распространенных тактик решения конфликтов в реальном менеджменте.

Предыдущие тактики рассчитаны на выигрыш одной из сторон и проигрыш другой, являются самыми древними способами разрешения конфликтов, они вошли в привычку и используются автоматически, но современная конфликтология рассматривает эти тактики негативно, в них преобладает иррациональный подход.

К цивилизованным методам разрешения конфликта относятся методы, тактика односторонних уступок («выигрыш-проигрыш») или тактика двусторонних компромиссов («выигрыш-выигрыш»). Эти тактики нацелены на конструктивное, положительное разрешение конфликтов. Овладение ими – условие современной эффективной управленческой деятельности.

4 Тактики односторонних уступок

Тактика односторонних уступок (приспособления). Предпосылки для применения тактики:

-  явная ошибка во взаимоотношениях, допущенная одной из сторон;

-  в условиях, когда будущее грозит кризисными событиями для данной группы и надо беречь энергию для этого, и ценой уступок по менее значимым проблемам, сохранить резервы для будущих кризисов;

-  отказ от уступок грозит более серьёзным уроном (бандит требует кошелёк).

Слабости (недостаток) тактики уступок – частично реализует принцип «выигрыш-выигрыш», выгоду получает только одна сторона.

5 Тактика компромиссов

Более надежна тактика компромиссов (взаимных уступок), которая становится надежной основой долговременного сотрудничества. Компромисс – путь взаимных уступок, взаимовыгодные сделки, частичное удовлетворение интересов обеих противоборствующих сторон, поиск взаимоприемлемых позиций.

Условия для применения этой тактики:

-  обе стороны готовы к взаимным уступкам;

-  невозможность разрешения конфликта силовым методом, нет возможности ухода. Большая роль в этой тактике отводится переговорам – они позволяют выяснить зоны согласия, точки соприкосновения интересов.

Трудности в применении тактики:

-  возможность отказа одной из сторон от первоначально занятой позиции;

-  решение, принятое в результате переговоров, может оказаться противоречивым;

-  в компромиссном соглашении всегда имеется элемент отказа от первоначально занятой позиции, возможно возвращение к первоначальной позиции.

Достоинства тактики:

-  ведет к взаимовыгодному результату;

-  демонстрирует уважение сторон к достоинству друг друга.

9.4.2. Универсальное средство разрешения конфликтов

Метод контраста – сочетание негативных и позитивных методов. Негативные методы (не следует использовать в конфликтной ситуации, особенно в тактике «выигрыш-выигрыш»):

-  постоянное перебивание партнера в ходе беседы;

-  проявление личной неприязни к партнеру;

-  мелочные придирки, не связанные с существом дела; попытки запугать собеседника, угрозы;

-  проявление неискренности, лицемерия; пренебрежительные жесты в адрес партнера;

-  нарушение персонального пространства партнера.

Позитивные методы (могут использоваться и как средство разрешения и как средство предупреждения конфликта):

1) рекомендации общего характера, которые надо учитывать в условиях любого человеческого общения, в том числе и конфликта:

-  постоянное внимание к собеседнику;

-  способность выслушать собеседника;

-  уважительное отношение к собеседнику;

-  адекватное реагирование на поведение собеседника;

-  замедление темпа речи, если собеседник взволнован;

-  умение сопереживать партнеру (проявление эмпатии).

2) блок методов, используемых до начала переговоров в условиях конфликта (невербальная группа методов):

-  дать собеседнику возможность выговориться, не перебивать его, обнаружить позой, мимикой сочувствие к нему;

-  сокращение дистанции между собеседниками.

3) основная фаза переговоров – блок методов словесного характера:

-  переключить внимание собеседника с предмета конфликта, предложить ему другую тему, отвлечь внимание от конфликта;

-  полезно, в случае необходимости, признать свою вину, давая возможность собеседнику признать его вину;

-  необходимо признавать правоту собеседника;

-  попытка устранить конфликт, не затягивая его.

4) рекомендации специального характера – используются в сложных ситуациях, когда другие методы не действуют:

-  в некоторых случаях следует показать собеседнику, что он невежлив, груб, приняв подчеркнуто вежливый тон;

-  в случае явной агрессивности следует применить более сильную агрессию;

-  указание собеседнику на то, что настаивание на его необоснованных требованиях входе конфликта поведет к тому, что о нем сложится негативное мнение в коллективе и у людей, мнением которых он дорожит.

Наиболее убедительным свидетельством эффективности применения стратегических методов и конкретных тактик регулирования конфликта является получение тех или иных результатов.

9.4.3. Переговоры как оптимальный способ регулирования конфликтов

Важнейшим элементом любого метода урегулирования конфликта являются переговоры. Без переговоров невозможно разрешение конфликта. Переговоры – наиболее существенное звено в деятельности любого управленца, особенно в области урегулирования конфликта.

Менеджер может участвовать в переговорах в разных ролях:

-  как представитель более высокой инстанции;

-  участник конфликта в составе одной из сторон;

-  посредник,

-  медиатор.

Каждая из этих ролей своеобразна, но для всех участников конфликта существуют правила поведения и кодексы запретов (перечни запрещенных приемов):

-  авторитарность поведения;

-  откровенная грубость;

-  преждевременная, поспешная оценка промежуточных результатов переговоров как провала;

-  нельзя полагать, что просьба одной из сторон сделать перерыв является признаком слабости;

-  недопустимо оценивать компромиссные предложения противоположной стороны как проявление слабости этой стороны, так как проявление гибкости является проявлением силы.

Для успеха приговоров надо видеть их цели и задачи:

-  достижение реальных результатов – главная задача переговоров (выраженная в письменном решении, которое должно быть четким, определенным, недвусмысленным);

-  быть готовым и осуществить необходимое изменение своих первоначальных позиций, корректировка предложений, готовность пройти на уступки, компромисс;

-  эмоциональная поддержка, позитивный психологический климат, настроение, человеческие взаимоотношения в ходе переговоров, предпосылки дальнейших конфликтов.

Подготовка переговоров:

-  создание условий для начала переговоров;

-  убеждение оппонентов в целесообразности проведения переговоров;

-  заручиться поддержкой общественного мнения;

-  вовлечение в процесс авторитетных лиц.

Главные фазы переговоров:

1. Подготовительная фаза – может быть дополнена вышесказанными консультациями.

2. Изложение каждой стороной в ходе переговоров своей позиции с опорой на факты. Допустима критика другой стороны (опираясь на факты).

3. Фаза поиска интегрального решения (дискуссии) - сближение позиций. Допустимо оказывать давление на партнера.

4. Финальная фаза – принятие решений или признание провала (неудачи переговоров).

Тупик в переговорах – ситуация, при которой изложение всех возможных предложений не приводит к принятию решений, но и такой результат имеет свое позитивное значение: провал переговоров позволяет четко увидеть противоположные позиции сторон, суть спора, разногласий; провал переговоров может послужить импульсом, исходной точкой к поиску принципиально новых решений.

10. Стили управления (самостоятельное изучение)

10.1. Эшриджская модель

Различает четыре стиля руководства:

-  приказной;

-  рекламный;

-  консультационный;

-  единение.

Приказной стиль: менеджер вырабатывает собственное решение и передает его подчиненным для исполнения. Персонал ожидает указанный к выполнению безо всяких вопросов.

Рекламный стиль: в данном случае менеджер также вырабатывает собственное решение, но вместо простого объявления его подчиненным, он пытается убедить их, что данное решение является наилучшим, то есть он рекламирует данное решение, стремясь уменьшить потенциальное сопротивление.

Консультационный стиль: менеджер, применяя этот стиль, не выносит решения до тех пор, пока не проконсультируется со своими подчиненными. Он предоставляет им удобный случай высказать мысли, предложения и советы, осознавая, что служащие в действительности могут знать в определенных областях больше, чем он сам. Такой менеджер может иметь хороших специалистов-консультантов по отдельным отраслям знаний. Окончательное решение все же принадлежит менеджеру, но оно не будет принято, пока не выслушано мнение подчиненных, которые таким образом чувствуют себя вовлеченными в дело и ощущают свою значимость.

Стиль единения: применяя этот стиль, менеджер вместе с подчиненными на равноправной основе вырабатывает демократичное решение. Менеджер определяет проблему и может обозначить границы, в пределах которых может быть выработано решение (например, бюджетные ограничения). Затем проблема обсуждается в свободной дискуссии среди подчиненных, и окончательное решение обычно бывает отражением решения большинства.

Эти четыре стиля легки для понимания и чаще всего встречаются в повседневной жизни. Большинство менеджеров применяют разные стили в различных ситуациях. Если горит здание, менеджер прикажет вам уходить, так как это не время для демократических решений. С другой стороны, если перекрашивается комната отдыха, он может успешно применить стиль единения, допускающий свободную дискуссию для решения вопроса цвета окраски, мебели и т. д.

10.2. Схема Блейк-Моутон

Роберт Блейк и Джейн Моутон – американские психологи. Их работа основана на возможности подготовки и обучения эффективных управляющих. Они считают, что подготовка менеджера – это воспитание определенной позиции и поведения среди подчиненных. Работа менеджера должна быть направлена на стимулирование творчества, поддержку нововведений, для менеджера обязательно умение ставить конкретные, выполнимые задачи перед подчиненными.

Схема Блейк–Моутон включает теоретическую разработку, с помощью которой менеджеры смогут выработать свой стиль в организации людей для выполнения поставленной перед ними задачи.

Непосредственно она основана на двух базисных элементах административного поведения: забота о людях и забота о производстве.

В этом контексте производство подразумевает все виды продукции и услуг: расчетные операции, стоимость продаж, качество предоставляемых услуг и прочее. Забота о людях также включает в себя заботу о их чувстве собственного достоинства, об их праве на справедливость и справедливое отношение, об их стремлениях и т. д., а также о их материальном благополучии. Любой менеджер будет в большей или меньшей степени проявлять одно из этих двух качеств (забота о производстве и забота о людях) при управлении своими подчиненными. Менеджер может проявить в высокой степени заинтересованность в производстве и крайне низкую заботу о людях или наоборот. Один и тот же менеджер может применить различные подходы при различных обстоятельствах, характеристики которых будут соответственно перемещаться по сетке. Любая точка сетки является реальной, но для простоты рассмотрим более детально только углы и центр схемы.

1:1 Безразличный менеджер.

Менеджер, который выказывает очень низкую заботу о производстве в комплексе с низкой заботой о людях, фактически снимает с себя всякую ответственность. Его деятельность будет ограничиваться лишь тем уровнем, который необходим для поддержания работы, а сам он будет устраняться от беспокойства и предоставлять своих подчиненных самим себе. Персонал у такого менеджера будет ленивым и апатичным, а результат деятельности предприятия – минимальным.

1:9 Менеджер типа «управляющий загородным домом».

Менеджер, который находится на уровне 1 по линии производства и на 9 по линии заботы о людях, любит сохранять в отношениях со своими подчиненными уютную атмосферу «загородного дома». Такой тип менеджеров ценит дружеские отношения более высоко, чем заботу о производстве. На ошибки персонала смотрит сквозь пальцы. Недостаток этого типа управления заключается в том, что люди начинают избегать разногласий и критического отношения к работе, а при решении производственных проблем пытаются умолчать о недостатках.

9:1 Менеджер, сосредоточенный на выполнении задачи.

С менеджером позиции 1:9 контрастирует менеджер, занимающий уровень 9:1, который стремится к высокой производительности, чего бы это ни стоило его подчиненным. Он игнорирует нужды людей и рассматривает персонал как часть производства, точнее, инструмент, посредством которого обеспечивается максимальный выход продукции. Применяя данный стиль управления, можно достигнуть высокой производительности, правда, на небольшой промежуток времени, а индивидуальное творчество будет скорее подавляться, чем поощряться. Этот стиль легко приводит к конфронтации между коллективом и дирекцией.

9:9 Интегратор

Стиль менеджера занимающего позицию 9:9, отличается тем, что менеджер достигает высокой производительности посредством увеличения отдачи его подчиненных. Менеджер этого стиля использует индивидуальную и групповую мотивацию для достижения общей цели, при этом наиболее полно использует энергию руководимого им коллектива. Такой менеджер не допускает, что существует какая-то разница между двумя основными элементами и пытается объединить людей для выполнения производственных задач. Проблемы обсуждаются без промедления и открыто, а не в кулуарных спорах. Блейк и Моутон считают стиль 9:9 наилучшим, поскольку он строится на взаимопонимании и доверии.

5:5 Посредник.

Вероятно, это самый распространенный стиль среди достаточно хороших менеджеров. Он находится на компромиссной позиции. Такой тип менеджеров придерживается правил, методик поведения и нацеливается на производство продукта настолько, насколько это возможно, но при этом не ущемляет чувства людей. Менеджеры, занимающие серединную позицию 5:5, меняются только в пределах «золотой середины». Они поддерживают достаточно приемлемую производительность, но такую, которая поддерживает достаточно приемлемую моральную обстановку.

10.3. Координирующее руководство

Доктор Джон Эйдер в 70-х годах разработал модель, которая иллюстрирует, каким образом находятся во взаимодействии люди и работа, которую они выполняют.

Его модель известна под названием координирующее руководство. Три пересекающихся круга представляют три важных элемента, которые менеджер или любой другой руководитель должен учитывать – выполнение задания, формирование коллектива, проявление индивидуальности.

Пересекаясь, круги показывают, что каждый из этих элементов находится во взаимодействии и оказывает влияние на остальные два. Например, общеколлективный моральный настрой и удовлетворенность работой будут выше, когда каждый член коллектива осознает свою роль в выполнении общей задачи. Подобным образом сплоченный коллектив может достичь гораздо большего, чем тот, где работники разобщены, хотя и имеют больший опыт. И, наоборот, ряд провалов в работе могут ослабить коллектив и его моральное состояние.