Теоретические основы и необходимость оптимизации режимов труда и отдыха (стр. 2 )

Необходимо отметить более высокий темп роста себестоимости, она выросла за период гг. на 6,45%, что свидетельствует о снижении эффективности функционирования предприятия. И действительно, валовая прибыль в 2010 году составила всего лишь 67,17% от уровня 2008 года, что наглядно иллюстрируется рисунком 5.

Рис. 2.2. Динамика выручки, себестоимости и валовой прибыли

В динамике наблюдается также сокращение величины коммерческих расходов, что связано с введением режима экономии в связи с финансовым кризисом. В 2010 году величина управленческих расходов составила 76,48% от уровня 2008 года.

Прочие виды деятельности компанией практически не осуществляются. В 2008 году были получены прочие доходы в размере 184 тыс. руб. В 2009 и 2010 годах прочие доходы отсутствуют. Можно отметить снижение величины прочих расходов на 42,28%.

На величину чистой прибыли предприятия повлиял также факт снижения ставки налога на прибыль с 24 до 20%.

…………………..

Рис. 2.3. Динамика чистой прибыли

В результате рассмотренных изменений чистая прибыль предприятия в динамике заметно снизилась. Причем если в 2009 году она снизилась с 4262 до 394 тыс. руб., то в 2010 году наблюдается ее рост до 2271 тыс. руб., однако уровень 2008 года достигнут не был.

…………..

2.2 Количественный и качественный анализ персонала

считает профессионализм персонала конкурентным преимуществом в достижении и сохранении лидерства в бизнесе.

Главная цель кадровой политики, проводимой в Обществе, - достижение экономической эффективности по всем направлениям работы с персоналом на основе всестороннего учета всех факторов, влияющих на мотивацию работника, ведущих к наиболее полному раскрытию его потенциала.

Эффект от инвестиций в человеческие ресурсы во многом зависит от руководителей, которые формируют команды профессионалов, успешно решающих производственные и управленческие задачи.

Кадровая политика предприятия направлена на формирование коллектива, способного эффективно решать задачи Общества.

В области управления персоналом кадровая политика решает следующие задачи:

-  создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;

-  развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;

-  социальная защита сотрудников;

-  предоставление сотрудникам возможностей обучения и повышения квалификации.

1. Набор персонала. Для привлечения новых сотрудников кадровая служба:

-  регулярно проводит оценку имеющегося персонала и на основе сводных результатов оценки определяет расхождения между желательным и существующим уровнем работников, а также устанавливает, насколько динамика развития персонала соответствует динамике развития предприятия;

-  выделяет группы работников и должностей, являющихся ключевыми для достижения стратегических целей в период перехода на новый качественный уровень развития;

-  постоянно отслеживает тенденции на рынках труда;

-  проводить специальные мероприятия для максимально быстрой адаптации новых работников и своевременного обеспечения их всем необходимым для полноценного выполнения обязанностей.

Для привлечения новых сотрудников кадровая служба использует признанные в мировой практике методы и инструменты поиска и отбора кандидатов, включая работу с внешними специализированными агентствами.

При замещении вакансий при прочих равных условиях отдается предпочтение: «внутренним» кандидатам, расширяя, таким образом, возможности для развития карьеры работников различных подразделений предприятия; «молодым специалистам».

2. Планирование карьеры. Планирование карьеры - обязательная составная часть кадровой политики . Это обеспечивает и наиболее полное раскрытие потенциала каждого, кто приходит работать в Общество, и способствует решению стратегических и социальных задач, стоящих перед .

При планировании карьеры каждого отдельного сотрудника управление по работе с персоналом акционерного общества принимает во внимание следующие факторы:

-  потребности Общества в персонале, исходя из стратегических планов и данных кадрового планирования;

-  карьерные ожидания и профессиональные интересы работника, цели его профессионального и служебного развития;

-  потенциал профессионального роста и служебного продвижения работника по результатам оценки (аттестации) и рекомендаций руководителей и наставников.

3. Кадровый резерв. В разработано положение по работе с кадровым резервом в соответствии с кадровой политикой Общества. Целью данного положения является обеспечение эффективной деятельности предприятия с помощью:

-  постоянного пополнения кадров руководителей Общества высококвалифицированными специалистами;

-  внедрения в практику работы с кадрами прогнозирования служебных перемещений внутри Общества (планирование карьеры);

-  снижения рисков при назначении руководителей и специалистов на должность;

-  мотивации карьерного роста работников и дополнительного стимулирования их на повышение образовательного уровня и повышение квалификации.

В резерв Общества зачисляются работники (не старше 45 лет), которые способны в любой момент возглавить соответствующие участки работы, а также молодые работники, положительно зарекомендовавшие себя, имеющие лидерские качества и способности к руководящей работе.

4. Обучение. Обучение персонала всех уровней является ключевой составляющей развития персонала в целом и способствует укреплению конкурентного преимущества Общества.

На предприятии выстроена система обучения персонала, целью которой является:

-  систематического обновления знаний сотрудников;

-  повышение квалификации персонала;

-  обучение кандидатов кадрового резерва.

Особое значение в системе управления предприятием принадлежит социальной политике.

В целях социального развития коллектива общества обеспечивается:

1) Охрана здоровья и медицинское обслуживание:

-  проведение ежегодных медицинских осмотров работающих;

-  санаторно-курортное лечение и другие виды оздоровления сотрудников;

-  оздоровление детей работников предприятия в детских оздоровительных лагерях;

-  страхование работников по договору добровольного медицинского страхования.

2) Социальная защищенность:

-  предоставляется оплачиваемый день 1 сентября родителям, провожающим детей в первый класс;

-  выделяются средства на приобретение новогодних подарков для детей работников предприятия;

-  в случае смерти работника предприятия выплачивается материальная помощь семье;

-  для организации похорон близких родственников работников предприятия (супруги, родители, дети) оказывается материальная помощь в сумме 4000 руб.;

-  оказывается материальная помощь работникам предприятия в чрезвычайных обстоятельствах;

-  при увольнении работников в связи с уходом на пенсию выплачивается единовременное пособие.

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами можно увидеть в анализе динамики и структуры персонала предприятия. Данные анализа представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Динамика и структура трудовых ресурсов

Наименование показателей	Значение показателей	Структура, %	Изменение, чел.
2008	2009	2010	2008	2009	2010
1. Менеджеры (основные работники)
2. Руководители
3. Специалисты
4. Служащие
Итого

Численность сотрудников предприятия в динамике выросла на 5 человек, в том числе за счет роста основных работников на 2 чел., специалистов – 2 чел. и служащих 1 чел. (см. рисунок 2.4).

Рис. 2.4. Динамика численности работников

Наибольший удельный вес приходится на категорию «менеджеры» - 57,36% (по данным за 2010 году), численность менеджеров при этом составила 74 человека.

Рис. 2.5. Структура численности работников

Вторая по своей величине и соответственно удельному весу категория «служащие» - 15,5% (численность составила 20 человек).

Удельный вес категорий «руководители» и «специалистов» в 2010 году составил 13,95 и 13,8% соответственно (см. рисунок 2.5).

Одно из центральных мест в анализе трудового потенциала предприятия занимает анализ укомплектованности предприятия трудовыми ресурсами.

Таблица 2.5

Оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

Наименование показателей	Значение показателей (факт)	План	Изменение, %
2008	2009	2010	к 2008	к 2009	к 2010
1. Менеджеры (основные работники)
2. Руководители
3. Специалисты
4. Служащие
Итого

На основании данных таблицы можно сделать вывод, что фактическая численность работников предприятия несколько отличается от плановой численности. В частности, по плану предусмотрено 76 основных работников, однако их численность на протяжении 2009 и 2010 года составляла 74 человека. Потребность в руководителях удовлетворена полностью. Количество специалистов в 2010 году на 1 чел. превышает плановый уровень. Наблюдается отклонение численности служащих, так по плану полагается 21 сотрудников, однако фактическая численность в 2008 и 2009 годах составила 19 человек, а в 2010 году 20 человек.

На эффективность предпринимательской деятельности оказывает влияние уровень образовании сотрудников, анализ трудовых ресурсов по уровню образования представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Анализ трудовых ресурсов по уровню образования в

Образование	Годы	Удельный вес, %
2008	2009	2010	2008	2009	2010
Высшее
Среднее специальное
Итого

Кадровый состав работников представлен в основном работниками со средним специальным образованием, однако их доля в динамике несколько снизилась. Так, если в 2008 году 38,71% работников имели высшее образование, а 61,29% среднее специальное, то в 2010 году это соотношение составило 41,86 и 58,14%. Рост удельного веса работников с высшим образованием, несомненно, является положительным моментом.

За рассматриваемый период количество работников со средним специальным образованием сократилось на 1 чел. Численность работников с высшим образованием выросла с 48 до 54 человек. Таким образом, за рассматриваемый период численность работников выросла на 4,03%, что произошло за счет роста работников с высшим образованием.

Анализ структуры персонала по трудовому стажу представлен в таблице 6.

Таблица 2.7

Анализ трудового стажа работников

Стаж	Годы	Удельный вес, %
2008	2009	2010	2008	2009	2010
До 1 года
1-3 года
3-5 лет
5-10 лет
Свыше 10 лет
Итого

В работает персонал, главным образом, со стажем 5-10 лет (по годам удельный вес составил соответственно 62,9%, 57,81%, 55,81%), далее свыше 10 лет (16,94%, 16,41% и 17,83% соответственно в 2008, 2009 и 2010 гг.) и 3-5 лет (9,68%, 12,5% и 12,4%).