Существующие показатели эффективности и оценки результатов деятельности системы управления регионом (стр. 3 )

К рангам составляющим инвестиционный потенциал относятся трудовой, потребительский, производственный, финансовый, институциональный, инновационный, инфраструктурный и природно-ресурсный.

Всесторонний охват факторов (социальных, материальных, экономических и т. д. вплоть до политических) выгодно отличают данный метод определения степени эффективности управления регионами. Однако полностью перенести (использовать) его для целей эффективного внутрирегионального управления невозможно. Прежде всего, потому, что этот метод является подспорьем при управлении на межрегиональном или федеральном уровне, где на уровне развития явно сказываются и его географическое положение и отраслевая структура. Но для эффективного управления регионом нужна методика, позволяющая давать оценку не межрегиональную, а внутрирегиональную.

Исходя из вышеизложенного следует: существующие методы и методики оценки результатов многогранной деятельности работников сферы управления, в том числе, и ее системы в целом, несовершенны и поэтому нуждаются в существенной доработке.

Список источников:

1.  Методические рекомендации по оценке сложности и качества работы специалистов. – M, «Экономика», 1989

2.  А. Горбунов. Рейтинг инвестиционной привлекательности регионов 2009–2010 гг.: новый потенциал. М,2010

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ РАБОТЫ СО ЗНАНИЯМИ И ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

,

программист, ООО "Молочные Эко-Фермы"

Основная проблема управления знаниями – организационные аспекты работы со знаниями. «Жизнь знаний» поддерживается информационными технологиями, но человеческий фактор – ее основа. Ведь именно сотрудники – источник знаний компании, а также хранители корпоративных традиций и опыта [7].

Отсюда вытекают и две наиболее распространенные точки зрения по вопросу задач и методов реализации КМ:

Персонифицирующий или интуитивистский подход.

Главное в КМ - это сотрудники, их мотивация, связи, культура компании, а технологии - это просто инфраструктура. Знание содержится в людях и главное, чтобы носители знания (эксперты, работники знаний) его хранили и ими делились. Ценность отдельного работника для компании определяется, в частности, и тем знанием, которое он вносит или может внести в ее информационные активы. Одни люди обладают энциклопедическими знаниями из сферы бизнеса компании. Другие за счет широты своего кругозора и эрудиции могут быть полезны не столько при выполнении конкретной работы по обеспечению конкретного бизнес-процесса, сколько при свободном подборе и последующем анализе информации. Третьи хорошо умеют структурировать информацию, формализуя знания так, что они затем легко кастомизируются для разных групп пользователей. Четвертые умеют ярко и эффективно донести информацию до слушателей. Пятые, обладая развитым системным мышлением и навыками своеобразного «интеллектуального дизайна», умеют на базе имеющейся информации синтезировать новое знание так, что кажущиеся сложными темы становятся более простыми и понятными. Конечно, не обойтись и без специалистов по информационным технологиям. Также очень полезными в службе управления знаниями окажутся люди, обладающие интуитивной способностью «притягивать» значимую информацию (порой более полезную для коллег и для бизнеса компании в целом, чем для себя лично). Узнав о проблеме, они почти интуитивно выбирают необходимую для поиска данных информационную среду (часто в неожиданной для коллег области) и алгоритм поиска в ней. И в этой среде достаточно быстро (иногда кажется, что почти случайно, лишь благодаря везению) находят тот «кирпичик знания», который впоследствии ляжет краеугольным камнем в основу решения проблемы [1].

В конечном итоге именно такие специалисты и должны составлять основу команды проекта или департамента по управлению знаниями.

Обычно компании подбирают на конкретную должность работника, обладающего соответствующими компетенциями и потенциалом развития этих компетенций (или хотя бы ими). Но во многих случаях человек обладает неповторимым опытом и рядом других компетенций, которые не особенно требуются на его позиции, зато могли бы пригодиться в других бизнес-процессах. Организационная структура компании обладает определенной жесткостью, поэтому проявить свои знания работнику бывает очень непросто. Особенно если его руководитель стремится полностью контролировать информацию, исходящую из своего подразделения, а любые попытки поделиться своим знанием воспринимает либо как действие «через голову» начальника, либо как занятие не своим делом. Нет смысла разрабатывать технологию, пока нет соответствующей культуры. Не надо ставить глобальные задачи, требующие больших ресурсов, а начать с очевидного и легко доступного.

Сторонники этого подхода считают, что при его использовании значительно больше шансов уловить неформальные (скрытые) знания сотрудников (например, их  мнения по каким-то производственным вопросам, личные взаимоотношения с клиентами), которых в каждой компании примерно в четыре раза больше, чем знаний, которые можно преобразовать в документы. Подход подразумевает непосредственное общение сотрудников и передачу знаний на собраниях,  тренингах, мероприятиях типа team building. Кроме того, в компании создаются условия для того, чтобы сотрудники-лидеры в какой-то области могли делиться опытом с остальными (например, наставничество) и т. д. [6].

Таким образом, основная задача управления знаниями – выявление, сохранение и  эффективное использование знаний сотрудников.

Информационный или технологический подход.

В компании должно существовать единое информационное пространство. Для каждого менеджера определяются круг потребностей, права доступа и параметры поиска информации внутри этого пространства Информационный или технологический подход, исходит из того, что современные предприятия, особенно крупные, накопили гигантские объемы данных о клиентах, поставщиках, операциях и многом другом, хранящиеся в десятках операционных и транзакционных систем в различных функциональных подразделениях. В этих базах данных скрыты исчерпывающие знания о клиентах, благодаря которым можно добиться поразительных успехов в их привлечении и удержании. Однако информация содержится в огромном количестве независимых друг от друга источников, и ее извлечение для конкретных целей становится в подавляющем большинстве случаев физически невыполнимой задачей [6].

Настоящим «океаном информации» является и Интернет, но эта информация, как и упомянутая ранее, в основном представляет собой необработанные данные, не пригодные для целей анализа. Применяемые сейчас разрозненные информационные технологии: intranet и средства для групповой работы, СУБД и хранилища данных, добыча данных и текста, телеконференции и системы дистанционного обучения гармонично прогрессируют по пути от «простых» вычислительных операций к обработке данных, выявлению скрытых зависимостей и правил, что и понимается под КМ.

В литературе рассматриваются различные подходы к подразделению процесса организации КМ на этапы с разной степенью детализации:

Организационные аспекты работы со знаниями в организации можно свести к следующим этапам:

Этап 1: анализируются общее состояние управления знаниями, приоритетность выполнения задач, информационные потребности сотрудников, их навыки и умения (в части работы с IT-системами).

Этап 2: определяется аудитория, которая будет иметь доступ к системе (все сотрудники, часть подразделений, целевые группы – менеджеры, эксперты, маркетологи и т. д.).

Этап 3: проводится опрос, позволяющий выяснить, знания по каким разделам наиболее востребованы сотрудниками/на поиск какой информации тратится больше всего времени.

Этап 4: обработка данных.

Этап 5: выбирается оптимальный информационный продукт,

Дальнейший алгоритм действий: пилотное внедрение, обучение сотрудников, разработка руководства пользователей по ресурсам и процедурам, тестовое испытание, корректировка.

Таким образом, последовательность внедрения КМ, лежит в русле общей концепции бизнес-инжиниринга, как базовой технологии современного управления и предполагает решение следующих задач:

Идентификация деятельности компании на стратегическом и процессном уровне – построение бизнес-модели компании. Решение этой задачи способствует выявлению и формализации исключительно важных «стратегических» и «процедурных» знаний.

Идентификация «ключевых знаний» - создание в бизнес-модели классификаторов «дерево знаний» и «носители ключевого знания», построение «карты знаний» или проекции «дерева знаний» на БД и сотрудников компании. Первичный аудит знаний – анализ элементов знаний и их основных атрибутов, таких как владелец, носитель, использование и достаточность для выполнения действий (покрытие – coverage), определение дефицита знаний (разрывов – gap). В процессе аудита информация и знания сопоставляются с соответствующими запросами потребителей информации. Аудит знаний осуществляется на основе Диаграмм и Карт знаний, которые могут пополняться и изменяться в его процессе.

Выбор стратегии КМ – связь КМ с базовыми принципами функционирования бизнеса и общей картой стратегий. Идентификация критических факторов успеха и показателей в области КМ.

Связывание «знаний» с процессами компании – проекция применения. Введение функций и разработка процессов управления знаниями и управления на основе знаний, формирование корпоративных регламентов – т. е. постановка регулярной деятельности в этой области.

Создание технологической платформы применения знаний (Портал знаний, как часть Корпоративного информационного портала, Smart Workflow System – система управления потоками работ – процессами, предоставляющая доступ к нужному знанию в нужных точках процессов) и других поддерживающих систем Support System. В число Support System могут входить, упомянутые выше системы класса Business Intelligence, решающие задачи Data/Text Mining, системы динамического моделирования и прогнозирования (DFS) и т. п.

Развитие внутренней культуры обмена знаниями, генерации и применения знаний. Данная задача решается на протяжении всего проекта с целью обеспечения вовлеченности персонала в проект, а далее и в работу системы менеджмента знаний

Таким образом, основными и критическими объектами Knowledge Management (КМ) являются объективированные и не объективированные знания, сотрудники компании, которые создают и используют эти знания и реализуют процессы, в которые они вовлечены.

Как вариант, создания системы КМ, можно привести пример организации, учитывающий как имеющиеся предложения, так и реальные цели и потребности выявления и использования необходимых знаний (табл. 1).

Таблица 1

Этапы управления знаниями

Наименование этапа	Содержание этапа
1. Определить	какие знания имеют решающее значение для успеха
2. Собрать	приобретение существующих знаний, опыта, методов и квалификации
3. Выбрать	поток собранных, упорядоченных знаний, оценка их полезности
4. Хранить	отобранные знания классифицируются и вносятся в организационную память (в человеческую, на бумаге, в электронном виде).
5.Распределить	знания извлекаются из корпоративной памяти, становятся доступными для использования
6. Применить	при осуществлении заданий, решении проблем, принятии решений, поиске идей и обучении
7. Создать	выявляются новые знания путем наблюдения за клиентами, обратной связи, причинного анализа, эталонного тестирования, опыта, исследований, экспериментирования, креативного мышления, разработки данных
8. Продать	на основе интеллектуального капитала - новые продукты и услуги, которые могут быть реализованы вне предприятия.

На этапе «Определить» необходимо установить, какие основные знания имеют решающее значение для успеха и в связи c этим - каков уровень компетенции работников в каждой области знаний. Создаются обучающие программы и системы обеспечения.

Переходя к этапу «Собрать», необходимо приобретать существующие знания, опыт, методы и квалификацию, необходимые для создания доменов выбранных базовых знаний. На этапе «Выбрать» рассматривается постоянный поток собранных, упорядоченных знаний и оценивается их полезность. Должна быть определена единая структура как основа организации и классификации знаний, предназначенных для хранения в базе.

Этап «Хранить» выделяется для того, чтобы отобранные знания классифицировались и вносились в корпоративную память. Сюда относятся знания о продукции, производственных процес-

сах, клиентах, потребностях рынка, финансовых результатах, приобретенном опыте, стратегических планах и целях и др. Профессиональный интеллект организации должен быть также частью этой памяти.

На этапе «Распределить» знания извлекаются из корпоративной памяти и становятся доступными для использования.

В пределах же этапа «Применить» находятся и применяются необходимые знания при осуществлении заданий, решении проблем, принятии решений, поиске идей и обучении. Интегрированные системы «обеспечения деятельности» применяются во многих ведущих компаниях для существенного увеличения работоспособности и возможностей работающих со знанием.

На этапе «Создать» выявляются новые знания с помощью многих средств, таких как наблюдение за клиентами, обратная связь от потребителя и ее анализ, причинный анализ, эталонное тестирование, лучшие практические примеры, опыт, полученный при модернизации бизнес-процессов и проектов по рационализации технологического процесса, исследования, экспериментирование, креативное мышление, автоматизированное получение знаний и разработка данных.

Последний этап - это «Продать». В его рамках на основе интеллектуального капитала создаются новые продукты и услуги, которые могут быть реализованы вне предприятия. Прежде чем этот этап становится возможным, другие этапы должны достичь определенной фазы зрелости [8].

Осуществляя функцию управления знаниями, важно создавать условия для получения необходимых новых знаний. Среди используемых способов можно указать на три основных.

Покупка знаний. В литературе называются следующие методы покупки знаний и опыта: наем на работу новых сотрудников, обладающих знаниями и опытом; образование партнерства с другой организацией; переход какой-либо функции из другой организации для постоянного функционирования в данной структуре.

Аренда знания. Среди способов аренды знаний и мастерства можно назвать такие, как наем на работу консультантов; получение помощи от клиентов, поставщиков, потребителей, со стороны научных учреждений и профессиональных ассоциаций; привлечение других организаций на субконтрактных основах. Знания о потребителях повышают результативность отношений с ними, а знания, полученные совместно с потребителем, открывают дорогу для большего числа нововведений, продуктов и услуг более высокого качества.

Развитие знаний. Можно указать на такие способы развития знаний и мастерства, как: отправка работников на учебу на стороне; разработка и предоставление обучающих программ внутри организации; приглашение инструкторов со стороны для обучения внутри организации; распространение уже имеющихся знаний внутри организации.

Важно учитывать, что знание - это сложная, гибкая и богатая по содержанию структура. Поэтому сценарий постановки КМ требует внедрения в практику компании адекватных технических средств бизнес-аналитики и бизнес-коммуникаций.

Подводя итог необходимо отметить, что несмотря на то, что тема КМ уже активно используется многими российскими предприятиями - ясность в ответе на вопросы «что же означает это понятие и в чем состоит польза от его применения?» пока отсутствует.

В нашей стране вопрос управления знаниями ставился еще в советские времена и решался, разумеется, советскими методами. Движение наставничества – одно из прообразов современной системы knowledge management. Однако в начале 90-х в России наметился естественный спад интереса к теме. Отчасти из-за общей «смутности времени», отчасти в силу того, что программы для реализации данных проектов были «сыроваты», не всегда предлагались их русскоязычные версии [5].

Сегодня в России вторая волна интереса к системам управления знаниями, что объясняется рядом причин, в числе основных следующие:

- объем данных в информационных системах ежегодно увеличивается более чем в два раза;

- возрастает доля контентной составляющей: до 75% информации предприятия составляет неструктурированная информация (электронные и бумажные документы, изображения, медиаданные);

- улучшается аппаратная часть (оптоволоконные линии связи способствуют повышению пропускной способности сетей);

- высокая динамика бизнеса: быстро создаются новые компании, товары, услуги; проводится реорганизация предприятий (слияние, разделение и т. д.), следовательно, необходимо быстро реагировать на события;

- текучесть кадров, проектная организация работ (люди приходят и уходят по завершении проекта);

- значительное число компаний внедрило ERP-системы, позволяющие управлять ресурсами (однако вопрос, как управлять интеллектуальными ресурсами, по-прежнему остается открытым).

Конечно, идеальная организация управления знаниями для многих компаний еще проблематична, хотя о необходимости эффективного поиска ( data mining ) и использования корпоративной информации сейчас вряд ли кто-то будет спорить. Но реализация отдельных организационных и технологических элементов управления знаниями (конечно, с учетом реальных возможностей компании), постепенный подбор людей, которые смогут войти в состав информационно-аналитической службы компании, а со временем стать ядром команды проекта или департамента по управлению знаниями, – все это вполне доступно уже сейчас.

В зарубежной практике проект по управлению знаниями часто возглавляет вице-президент или директор по стратегическому развитию, т. е. человек, который входит в топ-менеджмент компании. У нас функции руководителя КМ-проекта (Chief Knowledge Officer - CKO) обычно выполняют либо начальник ИТ-службы, либо HR-директора компаний. ИТ-директор (CIO) управляет компьютерами, базами данных и сетью (технология), директор по управлению знаниями (СКО) отвечает за разработку процессов, способствующих накоплению, генерации и передаче знаний, применению их сотрудниками компании [8].

Трудности внедрения КМ для Российских предприятий можно свети к следующим: Первая из них связана с трудностями измерения показателя ROI - (return on investment ) возврат инвестиций), вторая – с отсутствием понимания того, что же есть управление знаниями, как его использовать для повышения прибыли и как организовать проект внедрения, и наконец третья основывается на заявлениях поставщиков самых разных информационных систем, которые уверяют, что без серьезных дорогостоящих программных средств никакое управление знаниями невозможно [2].

Результаты опроса «Управление знаниями в России», проведенного в 2004 году среди ведущих российских компаний, показали, что 33% респондентов считали перспективными процессы управления знаниями в своих компаниях, 53% респондентов полагали, что эти процессы станут перспективными при соблюдении некоторых условий, и только 14% участников усомнились в перспективности управления знаниями в российских компаниях [3].

Однако важность для предприятия задач управления знаниями определяется уровнем его управленческой зрелости и уровнем конкуренции на тех рынках, на которых оно собирается работать. Так, для того чтобы показать место и значение этого ресурса, Даг Энгельбарт, который одним из первых начал разрабатывать системы «менеджмента знаний», предложил следующую классификацию функций предприятия:

А – первичная деятельность: изготовление конкретных изделий (например, автомобилей) или сервис (например, медицинское обслуживание);

B – вторичная деятельность, направленная на улучшение основной функции;

С – деятельность, направленная на совершенствование функции B.

Для большинства российских предприятий на их нынешнем этапе существования критичнее всего только деятельность группы A, отсюда и малый интерес ко всему, что связано с корпоративными знаниями. Подлинный интерес к КМ в нашей стране возникнет тогда, когда критичными станут функции групп В и С. Однако, по мнению многих аналитиков такое время настанет достаточно быстро. Причем этот процесс будут приближать две тенденции. С одной стороны это приход на наш рынок иностранных производителей, с другой – руководители многих «продвинутых» компаний пришли к пониманию недостаточности и узости внутреннего рынка для успешного развития и сохранения темпов роста своего бизнеса.

Какими конкурентными преимуществами могут похвастаться российские компании? Высокой долей внутреннего рынка, знанием специфики рынка? Это – временные факторы. Если они не будут подкреплены устойчивыми конкурентными преимуществами, ситуация может быстро измениться. До сих пор большинство руководителей строили управление компанией, ориентируясь, преимущественно, на «российский контекст». Внутренний рынок рассматривался как основной и единственный рынок сбыта; качество продукции сравнивалось с российскими конкурентами; эффективность, рентабельность, заработная плата, стандарты управления также соотносилось с лучшей российской практикой [4].

Прилагательное «российский» должно быть заменено – на «международный». Причем, независимо от того, собирается компания выходить на международные рынки или нет. Такой мысленный скачок даст двойной результат.

Во-первых, появится возможность четко обозначить планку эффективности для большинства критичных бизнес-процессов.

Во-вторых, традиционно довольно жесткая взаимоувязка параметров бизнес-моделей зарубежных конкурентов задаст такие же жесткие рамки для выработки собственной бизнес-модели» [5].

Исходя из этого, российские компании будут вынуждены осваивать и внедрять новейшие модели управления, применяемые в мировой практике, к которым относится и правильно понятый менеджмент знаний.

Список литературы:

1.  , Литвиненко обучения и личные ценности // Отдел кадров. – 2003, № 12.

2.  Джанетто Карен. Управление знаниями. Руководство по внедрению корпоративной системы управления знаниями. - Изд-во «Добрая книга», 2005 – 192 с.

3.  Куканов процессов и инфраструктуры управления знаниями в гостиничном бизнесе. Вестник ГУУ.2006. № 12.

4.  Лабоцкий знаниями: технологии, методы и средства представления, извлечения и измерения знаний (учебное пособие). М.: Высшая школа, 2с.

5.  Управление знаниями: в чем выгода? // Ведомости, 2002.

6.  В поисках эффективного управления. Пер. с англ. М., Прогресс 1986 – 423 с.

7.  У. Букович, Р. Уилльямс. Управление знаниями. Руководство к действию. – М.: ИНФРА-М, 2002 – 504 с.  

8.  Mecklenburg S., Deering A. and Sharp D.«Knowledge Management: A Secret Engine OfCorporate Growth»/ S. Mecklenburg, A. Deering, D. Shaф. //Executive Agenda. -1999. – Volume II.199

БАНКРОТСТВО, ЕГО СУЩНОСТЬ, ПРИЧИНЫ

И ПОСЛЕДСТВИЯ В УСЛОВИЯХ СОВРЕМЕННОЙ

РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ

,

аспирант

Московского государственного университета

экономики, статистики и информатики (МЭСИ)

E-mail: *****@***ru

В данной статье рассмотрены теоретические аспекты определения понятия банкротство организаций в современной рыночной экономике. Выявлены некоторые различия между понятиями банкротство и несостоятельность хозяйствующих субъектов с позиции автора. Представлено краткое описание вопросов законодательного регулирования банкротства в некоторых развитых странах, названы причины возникновения кризисных ситуаций на предприятиях, перечислены их виды. Автор также указывает на то, что банкротство не всегда имеет негативные тенденции и отрицательные последствия. Существуют как плюсы, так и минусы данного явления. Всё зависит от того, в каких условиях действует компания, насколько устойчива её позиция в отрасли и как быстро она способна адаптироваться к рыночным условиям хозяйствования.

Ключевые слова: банкротство, несостоятельность, государственное регулирование, платёжеспособность, хозяйственная деятельность, финансовое состояние предприятия.

Институт банкротства в своём историческом развитии прошёл длительный путь, что связано с появлением финансово-кредитных отношений и развитием права собственности.

Понятие «банкрот» пришло в российскую практику из итальянского права. В средневековой Италии банкротами считались должники, бежавшие от своих финансовых обязательств (в переводе с итал. «bаnса» – скамья, «rоttа» – сломанная, что дословно означает сломать скамью, на которой сидел коммерсант, который осуществлял, как правило, торговую деятельность). Сам факт отказа платить по своим долговым обязательствам по причине отсутствия у коммерсанта денежных средств приводил к тому, что скамью, на которой он сидел, ломали. Такое обстоятельство было сигналом для прекращения деятельности предпринимателя, который не способен платить по своим обязательствам, а также являлось предупреждением для остальных.

Появление института банкротства в мировой практике обуславливалось развитием экономических, производственных, кредитных отношений и отношений собственности еще во времена Древнеримской цивилизации. В тот период были чёткие принципы: если долги не возвращались кредитору, должника могли лишить свободы и даже жизни, не говоря о захвате имущества, что вполне характерно для рабовладельческого строя.

В настоящее время все больше вовлекается в торговый оборот юридических лиц и предпринимателей вместе с физическими лицами. Деятельность на рынке большинства компаний и корпораций (финансовых, стратегических, инвестиционных, ТНК) ощутимо затрагивает экономические интересы не только отдельно взятых кредиторов, но даже регионов, муниципальных образований, государства, а также мировой экономки в глобальном масштабе.

В нынешних условиях рынка законодательство направлено не только на защиту интересов кредиторов, но и на решение макроэкономических диспропорций, которые возникают в современном обществе. В судебной практике все больше рассматриваются процедуры восстановления, которые включают в себя мероприятия по финансовому оздоровлению и внешнее управление активами должника. Иными словами, законы трактуются в сторону должников, чтобы они могли с помощью судебных органов власти решить финансовые проблемы и снова выйти на рынок и продолжать коммерческую деятельность. Государство не заинтересовано в том, чтобы становилось все больше фирм-банкротов, которые будут уходить с рынка.

Сегодня задача института банкротства состоит в том, чтобы удержать хозяйствующий субъект на рынке. Должнику всегда представится возможность отсрочки платежа. Государство , а также общество в целом заинтересовано главным образом не в ликвидации предприятия, а в восстановлении его платёжеспособности с помощью специальных процедур, которые описываются в законе о несостоятельности (банкротстве).

Помимо законодательства, которое лояльно относится к проблемам банкротства, очень часто имеет место умышленное банкротство предприятия теми лицами, которые заинтересованы в том, чтобы привести предприятие к кризису умышленными действиями, выкупить контрольный пакет акций по ликвидационной стоимости и стать его владельцем, начиная развитие уже своего предприятия «с чистого листа» с учётом поставленных целей и стратегии. Такие действия рассматриваются как незаконные и должны пресекаться уголовным законодательством.

В РФ банкротство определяется и регулируется федеральным законом от 01.01.2001 года «О несостоятельности (банкротстве)», действующий с 03.10.2002 года. Данный закон распространяется на все юридические лица, а также граждан и индивидуальных предпринимателей, за исключением кредитных организаций.

Согласно данному закону банкротство – это признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объёме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.[1] В законе также фигурируют такие понятия как: должник, денежное обязательство, обязательные платежи, руководитель должника, кредиторы и многие другие.

Согласно ст.3 , признаком банкротства юридического лица (организации) считается неспособность удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанность не исполнены им в течение трёх месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены.

Возможность банкротства граждан (физических лиц) также предусмотрена действующим законодательством, но до настоящего времени соответствующая процедура не разработана, в связи с чем, на практике не применяется. Для возбуждения дела о банкротстве необходимо чтобы должник - юридическое лицо, либо гражданин-предприниматель обладал признаками банкрота. Для гражданина такими признаками является неудовлетворение указанных требований в течение трёх месяцев со дня, когда он должен был их удовлетворить, при этом сумма его обязательств должна превышать стоимость принадлежащего ему имущества. Для юридических лиц таким признаком является только неудовлетворение своих обязательств в течение трёх месяцев. При этом сумма обязательств должна быть более рублей.

Необходимо сказать, что в целом история развития современного российского законодательства о банкротстве носит поступательный характер, направленный на планомерное усовершенствование норм, регулирующих конкурсные отношения. [2]

В развитых странах, например в Австралии, вопросы банкротства и несостоятельности регулируются «Законом о банкротстве» 1966 года. В соответствии с указанным законом процедура банкротства применяется исключительно к физическим лицам. Для несостоятельных организаций допустимы только процедура внешнего управления либо ликвидация.

В Канаде банкротство регулируется нормами федерального закона «О банкротстве и несостоятельности», который распространяется как на юридических, так и на физических лиц. Правильность и законность процедуры банкротства контролирует Управляющий по банкротствам. Распоряжение имуществом банкрота осуществляет конкурсный управляющий, в обязанности которого входит проверка законности заключенных банкротом сделок, участие на собраниях кредиторов, ходатайство о продлении статуса банкрота, распределение денежных средств, полученных от реализации имущества должника между кредиторами.

В Голландии широко применяется «Кодекс законов о банкротстве», который предусматривает три различные процедуры:

- банкротство, которое применяется как к гражданам, так и организациям. Его целью является распределение имущества должника среди кредиторов;

- мировое соглашение, которое заключается с организацией-должником;

- прощение долга - процедура, применяемая только к гражданам (физическим лицам).

Согласно Гражданскому кодексу РФ предпринимательская деятельность определяется как самостоятельная, осуществляемая на свой риск, направленная на систематическое получение прибыли. Можно заметить, что уже в самом определении заложено указание на то, что данная деятельность связана с рисками. В определенных условиях риски могут привести к развитию кризисных процессов на предприятии и даже к его банкротству. Поэтому задача по определению угрозы наступления банкротства компании приобретает особо важное значение, как для её собственников, так и для внешних кредиторов.

Кризисная ситуация не всегда является негативным событием для компании. Она может выполнять и стимулирующую функцию, например, если обесценивается основной капитал, то это служит стимулом для его обновления, тем самым происходит техническое перевооружение производственных мощностей. Также положительным является тот факт, что в период кризиса сменяется руководящий состав на более профессиональный и бизнес переходит в более надёжные руки, где предпринимаются более грамотные и обоснованные управленческие решения. Ошибочно думать, что кризис незамедлительно ведёт к банкротству и уходу предприятия с занимаемой позиции на рынке.

Кризисное состояние отдельных предприятий в условиях рыночной экономики – явление естественное и объяснимое. В результате этого неустойчивые предприятия с плохим финансовым состоянием прекращают своё существование, а более устойчивые продолжают развиваться. Действует так называемый «естественный отбор», в ходе которого выживает сильнейший и более устойчивый.

Многолетняя практика показывает, что банкротство – это явление неизбежное, которое является инструментом для оздоровления экономики в целом с помощью согласования всех интересов участников товарно-денежных отношений.