Технологии управления персоналом (стр. 3 )

Вторичное ранжирование проводится следующим образом. В таблице обобщенных представлений, по первой компетенции выбирается ячейка, содержащая наименьшую сумму ранговых значенй, этой ячейке придается первое место в обобщенных представлениях, затем следующей второе, следующей – третье, и так по всем ячейкам компетенции. После вторичного ранжирования по первой компетенции переходим ко второй до полного заполнения матрицы-меры.

Таблица 3 - Матрица-мера

Группа № 1	Авдеев	Баев	Гореф	Долин	Сомова	Конева	Попов	Лосев	Козлов	Тих	Сухов	Пухов
навыки работы с клиентами	68-8	45-5	16-1	63-7	86-9	27-2	94-10	58-6	40-4	39-3	102-11	118-12
работа в команде	91-10	20-3	117-12	101-11	17-1	76-8	64-7	31-4	46-5	51-6	82-9	19-2
исполнительность	15-1	77-9	49-6	84-10	18-2	38-4	55-7	43-5	66-8	28-3	122-12	111-11

Продолжение таблицы 3

коммуникативные навыки	40-5	68-9	57-7	14-1	58-8	71-10	33-3	36-4	101-12	27-2	95-12	42-6
Презентабе-льность сотрудника	77-8	118-13	71-7	35-4	22-2	98-11	67-6	94-10	61-5	19-1	33-3	91-9
знание ассортимента	18-1	86-11	112-12	39-5	49-8	60-9	34-4	28-3	70-10	40-6	43-7	25-2

Жирным шрифтом (вторая цифра) выражены значения вторичного ранжирования.

Матрицей-мерой она называется потому, что отражает обобщенное представление группы в тех же единицах (от 1 до 12), что и представления сотрудников, отраженные в таблицах типа «А», что позволяет их сравнивать между собой.

Накладывая таблицу «С» на таблицу «А» мы оцениваем способность сотрудников, ориентироваться в пространстве заданных компетенций.

Благодаря тому, что матрица-мера «С» несет информацию об объективном ранговом положений субъектов в структуре группы, в дальнейшем, она использовалась как критерий объективности субъекта при заполнении таблицы «А». При наложении матрицы-меры «С» на таблицу «А» отмечается смещение по каждой ячейке матрицы. Сумма всех отклонений по каждой ячейке матрицы характеризует уровень несоответствия имиджа, сотрудника заполнившего матрицу, по уровню установки на профессиональную ориентировку в компетенциях. Так, например, обобщенное смещение для Лосева составляет 136 ранговых значений. Для идеального сотрудника это смещение составляет 0 ранговых значений.

Методика оценки индивидуального соответствия по заданным компетенциям

Благодаря таблице типа «А», где сотрудники оценивают не только партнера по работе, но и самого себя, мы можем увидеть, как субъект представляет себя в пространстве компетенций. Адекватность самооценки по компетенциям мы можем исследовать следующим образом: в таблице типа «А» мы ищем колонку с фамилией самого сотрудника, и его собственные оценки самому себе в пространстве заданных компетенций. Теперь смотрим на таблицу-матрицу типа «С» и находим значения под данной фамилией субъекта, оцениваемой группой. Накладываем таблицу типа «А» на таблицу типа «С» и видим разность, между оценкой субъекта самим себя и то, как его оценивают другие. При получении таких данных мы сможем увидеть, по каким компетенциям у субъекта мнение завышено, а по каким занижено. Так для Лосева это индивидуальное несоответствие составляет: «С» - «А» = (6-8)+(4-3)+(5-3)+(4-6)+(10-4)+(3-2)= 6, то есть его самооценка по компетенциям завышена на 6 ранговых значений. Сумма всех этих значений с учетом знака характеризует уровень индивидуального соответствия сотрудника. Для идеального сотрудника это несоответствие составляет 0 ранговых значений.

Результаты оценки индивидуального имиджа сотрудников компании в зависимости от текучести кадров

Авторы провели исследование, используя метод матричного анализа . Базой исследования послужили сотрудники торговой компании по продаже элитной одежды. Компания специализируется в направлении розничной продажи верхней молодежной одежды и работает с 1995 года. Исследование проводилось в трех подразделениях (три розничных магазина) с периодичностью в 2 месяца в течение полугода. В общей сложности количество испытуемых – 35 чел.

Текучесть кадров фиксировалась на протяжении полугода. Из всего количества испытуемых (35 человек), за период исследования уволилось 12 человек, 6 сотрудников переведены в другое подразделение с повышением или понижением в должности.

На основании анализа причин увольнения нами были выделены три экспериментальные группы, в которые вошли сотрудники:

Уволенные по собственному желанию (неудовлетворенность карьерным положением) - 3 человека;

Сотрудники, работающие по настоящее время в компании – 23 человека;

Уволенные, в связи с профессиональной непригодностью – 9 человек.

Экспертная оценка компетенций, проведенная комиссией из топ-менеджеров компании, показала следующее распределение степени актуальности компетенций для выполнения профессиональных функций продавца.

В результате в структуру матричного анализа были взяты шесть наиболее актуальных компетенций:

Работа в команде.

Презентабельность сотрудника

Исполнительность

Коммуникативные навыки

Знание ассортимента

Навыки работы с клиентами

Рисунок 2 - Экспертная оценка

Матричный анализ

Несоответствие имиджа сотрудника рассматривалось исходя из определения имиджа. Имидж – обобщенное представление социальной группы о месте субъекта в общественных отношениях. В качестве социальной группы были взяты сотрудники магазинов компании. В качестве субъектов рассматривались рядовые сотрудники магазинов. Общественные отношения исследовались в пространстве актуальных для компании компетенций, предварительно выделенных в результате экспертной оценки. Обобщение мнений проводилось методом матричного анализа. Идеальный образ сотрудника компании рассматривался как отправная точка в оценке сотрудников компании.

Использование метода матричного анализа позволило оценить (не)соответствие имиджа каждого сотрудника по трем уровням:

Социометрического соответствия имиджа сотрудника идеальному образу сотрудника компании.

Установки сотрудника на профессиональную ориентировку в компетенциях.

Индивидуального соответствия по заданным компетенциям.

В таблице указаны средние значения ранговых показателей для каждой экспериментальной группы по каждому уровню.

Таблица 4 - Показатели несоответствия имиджа сотрудников компании, в трех экспериментальных группах.

Группы	Социометрического соответствия	Ориентировочный уровень	Индивидуальное соответствие
Ушедшие в связи с неудовлетворенностью карьерным положением	202	79,3	-1,3
Сотрудники, работающие по настоящее время	476	97,9	16
Сотрудники, уволенные в связи с профессиональной непригодностью	609	140	29

В таблице 4 прослеживается прямая зависимость между несоответствием индивидуального имиджа сотрудников компании и особенностями текучести кадров. Чем меньше отклонение индивидуального имиджа сотрудников компании от идеального образа, тем большую ценность представляет этот сотрудник для компании. При этом, несоответствие имиджа сотрудников, в разных экспериментальных группах, по всем уровням несоответствия, различается от 1,5-2 раз. Наибольшее различие по несоответствию имиджа наблюдается по уровню индивидуального несоответствия, что говорит о важности формирования индивидуального имиджа каждого сотрудника, как средства и необходимого условия организации совместной деятельности. В соответствии с теорией развития личности , развитие индивидуального имиджа сотрудника компании и его адекватная оценка этого имиджа лежат в основе для профессионального роста каждого сотрудника и всей компании в целом.

Использованный в работе метод может являться основой разрешения производственно-психологических конфликтов, где вступают в противоречие стратегия компании и позиция отдельных сотрудников. Полученные результаты раскрывают необходимость периодического соотнесения индивидуального имиджа сотрудника по актуальным компетенциям с идеальным имиджем, с выделением лидеров по этим компетенциям в структуре коллектива. Описанный подход дает основу для здоровой конкуренции в коллективе, позволяет сотрудникам раскрыть в полной мере их профессиональные творческие способности и послужить основой нематериальной мотивации сотрудников компании.

Метод матричного анализа послужил методологической базой для создания технологии матричного мониторинга. Так, периодический мониторинг сотрудников компании лег в основу конкурса между сотрудниками на звание «Идеального сотрудника компании». Этот конкурс успешно проводится в компании «Юникс».

В заключение следует сказать, что исследование имиджа сотрудника как одной из причин текучести кадров становится актуальным. Особый резонанс проблема несоответствия имиджа сотрудника общей стратегии компании приобрела в последнее время. Это подтверждает информация, приведенная в СМИ, и увеличение количества запросов компаний разного уровня, желающих вступить в ВТО. Эта дилемма остается актуальной сегодня, и перед руководителем всегда встает вопрос, как интересы компании, транслируемые при вступлении в ВТО, транслировать в производственное подразделение. На этой основе построить корпоративную культуры компании, ее имидж и учесть при этом личные взгляды самих сотрудников.

4 ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

К одному из ключевых процессов управления изменениями относится процесс «продажи» идей, предложений, проектов, ключевых стратегий, рекомендаций сотрудникам организации. Успешный руководитель должен уметь добиваться «покупки» его идей нужными менеджерами, если он планирует добиться успеха. Этот успех, точнее воплощение значимых улучшений в системе бизнеса, всегда требует получения ответа на три вопроса: Что изменять? Что изменять конкретно в организации? Как вызвать изменения?

Информационные входы, на основе которых принимаются решения о необходимости изменений в организации, не отличаются особым разнообразием. Это оценка внешнего окружения организации, поступающие сырые данные, интуиция руководителя, прошлый опыт, политика, теория. Поскольку этого явно недостаточно, то руководитель добавляет к своей интуиции еще и метрики мира стоимости (рентабельность, окупаемость инвестиций, оборачиваемость активов и т. д.). Для стабильной ситуации это нормально, но в условиях неопределенности такой подход может привести, и чаще всего приводит, к известному результату: «… хотели как лучше, а получилось, как всегда».

Первопричина такого положения дел заключается в том, что у российских руководителей нет инструментов для создания и тестирования эффективности предлагаемых решений по изменениям. Один из таких инструментов предлагает сегодня Теория Ограничений (автор E. Goldratt)., которая, по сути, является новой парадигмой управления.

В статье приводится краткое описание новой техники создания и продажи решений сотрудникам организации в процессе планирования изменений. Показано, что новый подход, в отличие от традиционных практик, направлен на создание таких форматов представления решений, которые обеспечивают выбор направления решений, их тестирование, выявление препятствий, блокирующих реализацию решений, достижение согласия команды менеджеров по всем аспектам проектов организационных изменений.

Требования к инструментарию руководителя при проведении изменений.

Большинство компаний испытывает твердую потребность в подборе инструментария, который позволит проектировать необходимые изменения в организации. В идеале, такой инструмент (метод, техника, способ) должен соответствовать следующим требованиям:

формировать цели системы бизнеса;

моделировать взаимодействия между функциональными компонентами;

выявлять и отображать все взаимосвязи типа «причина-следствие-причина»;

моделировать и тестировать эффективность предложенных «решений-инъекций»;

идентифицировать препятствия к воплощению решений;

определять пути преодоления препятствий (сеть проекта);

создавать условия для сотрудничества в процессе проведения изменений;

снижать или устранять сопротивление сотрудников изменениям;

представлять решения в формате, который является средством коммуникации.

Такие жесткие требования вполне уместны, особенно если учесть, что нашим главным препятствием к изменению организации часто является то обстоятельство, что никто не способен и не старается полностью и в строгой логической манере готовить решения по изменениям организации, системы бизнеса, законов. При планировании изменений менеджеры имеют дело с задачей повышенного уровня сложности, которая еще в наших русских сказках озвучивалась как «пойти туда, не знаю куда, и принести то, не знаю что». Для решения именно таких комплексных задач нам нужны мощные и адекватные инструменты поддержки руководителя.

Подводные камни изменений - шесть слоев сопротивления (МодельE. Goldratt).

До начала изменений организация может иметь предварительные ответы на первые два вопроса (что изменять? что изменять конкретно в организации?). Это знание может относиться к техническим компонентам системы бизнеса, планированию проектов организационного развития и т. д. Но получить ответ на третий вопрос (как вызвать изменения?) организациям довольно трудно, потому что на этапе реализации решений по изменениям включается «человеческий фактор», который начинает активно или пассивно сопротивляться изменениям.

Мы приступаем к изменениям в полной уверенности, что наши «совершенные» решения смогут минимизировать сопротивление сотрудников изменениям, поэтому фокус нашего внимания чаще направлен на развитие технической компоненты проекта изменений. Скорее всего, это предположение является ложным и поэтому, чтобы более точно различить характеристики сопротивления изменениям, мы используем модель доктора E. Goldratta, которая получила название «Шесть слоев сопротивления» (таблица 5).

Приведенная информация (таблица 5) говорит о том, что в организации (в общем случае) всегда можно встретить шесть слоев сопротивления. Как видим, каждый слой сопротивления непосредственно связан с качеством проработки решений по вопросам изменений на уровне «человеческого фактора», т. е. достижения согласия менеджеров организации с предложенными решениями по изменениям.

Несомненно, что если агент изменений понимает эту модель сопротивления и различает слои сопротивления, тогда он способен предпринять определенные шаги по достижению необходимой кооперации менеджеров и владельцев бизнеса, а также выбрать инструменты, обеспечивающие необходимые коммуникации. Здесь приведены все шесть инструментов логического процесса мышления (Теория Ограничений), которые может использовать агент изменений при работе с сопротивлением изменениям.

Требования к процессу создания и продажи решений по изменениям.

Предложения по улучшениям и изменениям могут поступать из различных мест организации, но они обязаны быть «проданы» сотрудникам, чтобы избежать сопротивления изменениям. Одновременно мы понимаем, что немногие изменения могут быть реально воплощены в жизнь без поддержки и сотрудничества других менеджеров. Если Вы согласны и с этим предположением, тогда Вам требуется:

процесс создания и «продажи» решений по изменениям сотрудникам;

проверка эффективности предложенных решений;

более гибкие коммуникации между сотрудниками;

открытый диалог, а не монолог руководителя;

сотрудничество участников проекта изменений;

собственник идеи, покупатель идеи, и поддержка идеи;

эффективный формат представления идеи решения и путей воплощения.

Здесь пора сказать о том, что улучшение организации реально достигается только в том случае, если решения по изменениям будут адресованы разрешению «Корневого Конфликта», а не работе с признаками «болезни» (традиционная практика).

Основные проблемы процесса изменений в организации.

Пытаясь, что-нибудь сделать, порой, оказываетесь не в состоянии это сделать! Приведу далеко не полный перечень нежелательных эффектов, возникающих в процессе реализации изменений:

безразличие и вялость к тому, чтобы изменения были «куплены»;

трудности распространения «видения изменений»;

для одних персон – это улучшения, а для других распад, разрушение;

другие инициативы конфликтуют с изменениями;

люди предпочитают фокусироваться на собственных проблемах;

паралич анализа - слишком много повторных рассуждений;

отсутствие разумной настойчивости;

всплывают неожиданные препятствия;

объем усилий расширяется до того, как достигаются ожидаемые результаты;

усилия по воплощению решений привели к более слабым результатам;

ценность предложенных решений широко не обсуждалось;

необходимая интуиция и информация отсутствует в предложенных решениях.

Поскольку список нежелательных эффектов весьма внушителен, то можно предположить, что существует некоторые условия в процессе изменений, которые находятся в конфликте друг с другом. Попытаемся выявить эти условия, т. е. сделать «скрытую» интуицию менеджеров явно «выраженной».

Таблица 5 - Шесть слоев сопротивления сотрудников изменениям

Вопросы руководителя

Цель работ консультанта и инструменты Теории Ограничений

Уровень сопротивления сотрудников организации

Продолжение таблицы 5

1) Что изменять в организации? Применяем инструментарий Теории Ограничений	Диагностика организации и построение «Дерева Текущей Ситуации» - Инструмент 1 Идентификация Корневых Проблем или Конфликтов Анализ предположений о причинах существования конфликтов – «Диаграмма разрешения конфликта» - Инструмент 2. Анализ взаимосвязей между первопричинами, оценка «Нежелательных Эффектов».	1) Отсутствие соглашения сотрудников по основным проблемам организации
2) Что изменять конкретнов организации? Применяем инструментарий Теории Ограничений	Идентификация «Желательных Эффектов» при построении «Дерева Будущей Ситуации» - Инструмент 3. Предварительное описание решений, принятие решений и тестирование их эффективности с помощью «ДБС». Идентификация негативных последствий от реализации предложенных решений – Инструмент 4.	2) Отсутствие соглашения сотрудников по возможному направлению решений для устранения проблемы 3) Отсутствие соглашения по тому, что предложенные решения-инъекции смогут разрешить проблему организации 4) Предчувствие, что предложенные решения приведут к возникновению негативных последствий
3) Как вызвать изменения? Применяем инструментарий Теории Ограничений Применяем инструментарий Управления проектами	Выявление препятствий, развитие детальных планов и тактик, которые будут ясно показывать, какие потребности будут удовлетворены. Построение «Дерева Необходимых Условий» - Инструмент 5 Планирование, создание команд, руководство – «Дерево Перехода» - Инструмент 6	5) Отсутствие видения четкого пути преодоления препятствий, блокирующих внедрение решения по изменениям 6) Отсутствие веры в то, что организация сможет пройти весь путь изменений, даже после того, как решение принято (невыраженные сомнения сотрудников)

Определение корневого конфликта процесса изменений организации

Конфликт, возникает, как правило, между двумя состояниями, правилами или процедурами организации. И его существование обусловлено невыполнением некоторых необходимых условий в системе организации. Для удобства назовем его «Дилеммой руководителя». Интересно, что Теория Ограничений считает, что конфликты в реальности не существуют. Причины существующих в организации конфликтов кроются в том, что мы строим свои на наших предположениях и допущениях о той или иной ситуации, которые часто бывают неверными. Если сказанное верно, тогда для того, чтобы устранить конфликт, мы должны выявить эти ложные предположения. Исследование предположений и допущений – это ключ к эффективному разрешению конфликта.

Пример частного Конфликта 1: «Люди предпочитают фокусироваться на собственных проблемах». Его можно описать кратко следующим образом:

С одной стороны, чтобы управлять изменениями эффективно, мы должны получить максимум выгод от усилий по внедрению изменений (Требование 1), но чтобы выполнить это требование мы должны держать фокус своего внимания на глобальных улучшениях организации (Условие 1)

С другой стороны, чтобы управлять изменениями эффективно, мы должны гарантировать, что моя часть системы организации работает устойчиво (Требование 2), но чтобы выполнить это требование мы должны держать фокус своего внимания на том, что относится непосредственно ко мне (Условие 2)

Дилемма руководителя заключается в том, что невозможно выполнить одновременно оба условия. Но этот конфликт Вам придется разрешить, чтобы управлять изменениями. Выбор направления решения - изменение процесса создания и продажи решений по изменениям, не так ли? Назовем это как «Решение-Инъекция». Звучит необычно, но Вам пора привыкать к новым понятиям.

Пример частного Конфликта 2: «Трудность продвижения «видения» эффективных решений». Его можно описать кратко следующим образом:

С одной стороны, чтобы успешно воплощать изменения, мы должны обеспечить демонстрацию эффекта изменений (Требование 1), но чтобы выполнить это требование мы должны провести проверку решений для подтверждения выдвинутых концепций изменений (Условие 1)

С другой стороны, чтобы успешно воплощать изменения, мы должны обеспечить высокую скорость изменений (Требование 2), но чтобы выполнить это требование мы должны продать наши решения без их проверки (Условие 2)

Выбор направления решения - изменение процесса создания и продажи решений по изменениям, не так ли? Дилемма руководителя заключается в том, что, порой, мы не в состоянии выполнить одновременно оба условия, поэтому приходится идти на компромисс, и тогда мы пытаемся «продать» наши решения без их проверки (или проверка выглядит как формула «интуиция + метрики мира стоимости»). Повторюсь, что и этот конфликт придется разрешить. Уже хорошо видно, какая потребуется кропотливая работа, чтобы полностью и в строгой логической манере готовить решения по изменениям организации, системы бизнеса, законов.

Корневой конфликт процесса изменений и выбор направления решений

Если просмотреть несколько частных конфликтов организации (обычно больше трех), то в процессе диагностики организации мы сможем выявить главный или основной конфликт, который затем получает статус «Корневого Конфликта». Именно он отвечает за существование 70-80% всех «Нежелательных Эффектов» (НЭ), которые порождают состояние «войны и пожара» между сотрудниками функциональных подразделений. Простые примеры «НЭ» нашего процесса изменений: сопротивление персонала изменениям; сотрудники фокусируются на собственных проблемах и т. д. Зная совокупность «НЭ», опишем выявленный «Корневой Конфликт процесса изменений»:

С одной стороны, чтобы успешно воплощать изменения, мы должны достичь желаемого уровня «шума по вопросу изменений» одним ударом (Требование 1), но чтобы выполнить это требование мы должны использовать наше внимание на создание и проверку решений (Условие 1)

С другой стороны, чтобы успешно воплощать изменения, мы должны гарантировать устойчивое воплощение решений по изменениям (Требование 2), но чтобы выполнить это требование мы должны использовать наше время и наше внимание на продажу решений и сотрудничество (условие 2)

Конфликт существует, потому что одновременно выполнить условие 1 и условие 2 невозможно. Руководитель не может уделить достаточное количество времени этой работе (похоже, что нам действительно не хватает терпения в полной и полностью логической манере готовить решения по вопросу изменений – примечание автора). Формат статьи не позволяет показать Вам все это в графическом виде, поэтому ограничимся словами.

Что поддерживает существование Корневого Конфликта процесса изменений?

Если тщательно исследовать все допущения и предположения, которые лежат в основе наших действий, связанных с инициированием и воплощением изменений в организации, тогда можно выделить несколько основных предположений:

недостаточно времени, чтобы и то и другое делать хорошо;

процесс создания и продажи решений по изменениям - это одно и то же;

создание решений и продажа решений по изменениям отличаются как процессы.

Сравним эти процессы, чтобы можно было понять, какие из наших предположений являются ложными, ведь именно они поддерживают существование конфликта процесса изменений. Предположим, что ложными являются предположения 1 и 2. Чтобы изучить наши предположения более тщательно, представим процесс создания решения в несколько другом виде (таблице 6). Что из перечисленного Вы делаете хорошо?

Отметим, что выходы процессов значительно отличаются по результату. В одном случае, результат процесса – это, например, технический проект, адресованный конкретной проблеме (проектная компонента изменений), а во втором случае, это достижение согласия сотрудников организации по всем аспектам запланированных изменений (организационная компонента изменений).

Что же замещает «Корневой Конфликт процесса изменений»? – Решение - Инъекция

Только такой процесс создания решений и «покупки» участия сотрудников в изменениях, который равносилен по процедурам, поддерживается сотрудниками всех функциональных подразделений организации, и в полной последовательной логической манере равномерно включен в процесс разрешения проблем организации, позволяет представить решение в формате, который может активно обсуждаться всеми сотрудниками организации. Это и есть наше «Решение-Инъекция».