Технологии управления персоналом (стр. 1 )

БАРМАШОВ К. С., ВИКТОРОВА Т. С.

ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

ТОМ 11

2012

УДК 658

ББК 65.290-2

Б-25

, Викторова управления персоналом. Учебное пособие, том 11 – Вязьма: филиал ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г. Вязьме, 2012. – 150 с.

Рецензенты:

кэн, доцент

Технический редактор:

Учебное пособие предназначено для студентов специальности 080801 «Прикладная информатика в экономике», изучающих курс «Управление персоналом» в высшем учебном заведении. Данное учебное пособие является дополнительным к основному курсу лекций.

Рекомендовано Методическим советом филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г. Вязьме в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся по экономическим направлениям и специальностям.

Напечатано в Редакционно-издательском центре филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г. Вязьме, а.

Тираж 50 экз.

Подписано в печать 04.12.2012 г.

ISBN 7-95-0

© , , 2012

СОДЕРЖАНИЕ

1 Информационные технологии и управление персоналом.. 4

2 Управление производительностью в эпоху знаний и инноваций. 14

3 Имидж сотрудника и текучесть кадров. 20

4 Изменения в организации. 37

5 Нематериальная мотивация персонала. 51

6 Корпоративная культура и реинжениринг подразделения. 60

7 Мотивация топ-менеджеров в период изменений. 75

8 Управление персоналом с помощью системы показателей. 81

9 Стоимость человеческого капитала. 100

10 Стратегическое управление персоналом.. 109

11 Оценка деятельности службы персонала. 116

12 Доходность вложений в персонал. 129

13 Система показателей для оценки работы службы персонала. 132

Библиография. 149

1 ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Сегодня многие банки сталкиваются с проблемой: с одной стороны, рынок труда достаточно насыщен, а с другой - подобрать специалиста совсем непросто. Особенно это касается банковских специалистов и, в частности, работников кредитных подразделений. Не говоря уже о том, что прием сотрудника на работу - только начальный этап. Изменения в характере обязанностей HR-подразделений объясняются происходящей в банках настройкой бизнес-процессов, развитием их организационной культуры, преобразованиями в структуре. Именно поэтому кадровикам необходимо освоить и активно применять инфокоммуникационные технологии. Об использовании российского и международного опыта управления персоналом читайте в статье нашего автора.

Сегодня кадровым службам отечественных банков все реже приходится решать вопросы в экстренном порядке. Но от этого их работа не становится проще: общество трансформируется, и кадровикам приходится решать все новые задачи, связанные с прогнозируемой демографической «ямой», усилением конкуренции на рынке труда за самый квалифицированный персонал (особенно в столицах), опережающим ростом заработной платы по сравнению с повышением производительности труда, а также появлением в нашей стране корпораций мирового масштаба в таких отраслях, как энергетика, финансы, технологии. В этом же ряду стоят и усиливающаяся тенденция к аутсорсингу и найму временных работников, и изменение ожиданий со стороны самих сотрудников: они активнее стремятся к самовыражению, повышению квалификации, карьерному росту. Фаза «дикого» развития капитализма подходит к концу, особенно в отношении наиболее образованных и востребованных людей. Компании осознают, что текучесть кадров - это источник существенных расходов (от 25 до 150% годовой зарплаты сотрудника в зависимости от организации и его положения в иерархии).

Растут требования и к экономичному функционированию самой кадровой службы. На Западе ключевыми показателями ее эффективности считают динамику среднего числа сотрудников компании, приходящихся на одного работника кадровой службы, а также годовые затраты на обеспечение деятельности службы по подбору персонала по отношению к продажам фирмы, ее общим и административным расходам, фонду заработной платы. Это наиболее наглядные параметры, отражающие качество работы кадровиков.

Сейчас им жизненно необходимо освоить и научиться эффективно применять инфокоммуникационные технологии. Причем кадровая служба в отличие, например, от отдела НИОКР обычно не может похвастаться изобилием асов программирования.

Интернет-инструменты для отбора и приема новых работников кредитных подразделений

В условиях современной экономики резко возрастает роль работников - носителей знаний, которых нередко называют «новыми капиталистами». Специалисты (в том числе и кредитных подразделений) не обладают административной властью, но в качестве экспертов в конкретной области оказывают помощь руководителям при принятии решений. Банки должны понять, что они зависят от специалистов даже больше, чем эти работники - от них. Эксперты - носители знаний требуют интересной работы, постоянного обучения и переподготовки.

Но еще Козьма Прутков подметил главную их слабость: «Специалист подобен флюсу: полнота его односторонняя». С одной стороны, кредитные специалисты борются за поддержание своих уникальных знаний, но с другой - осознают, что их актуальность с каждым годом утрачивается, а возможность переучиваться - лучшая тактика в постоянно меняющейся экономике. Отношения работодателей и специалистов чем-то напоминают перетягивание каната: банки стремятся быстро и дешево нанять специалистов, а те, в свою очередь, заняты поиском более интересной и высокооплачиваемой работы.

Каким же образом информационные технологии меняют процесс набора персонала?

В последние пять лет практически каждый московский или питерский специалист, решивший сменить место работы, в том или ином виде прибегает к помощи Интернета. Пользуются им и «охотники за головами».

О размахе электронного поиска работы и подбора кадров свидетельствует пример американского портала - бесспорного лидера рынка, на веб-страницах которого размещены сотни тысяч объявлений о вакансиях в США и Европе, а также более 14 млн резюме. Сайт еще несколько лет назад хвастался наличием более 20 млн пользователей. В России с середины 90-х гг. активно функционирует «рынок резюме» компьютерных программистов: большинство из них находят себе работу именно через Интернет. Во Франции государственная служба трудоустройства ведет базу вакансий с начала 90-х гг. Одна из последних инноваций в этой области - создание так называемых «сетей» управленцев, примером которых может служить веб-сайт LincED, предлагающий формировать базу соискателей «по знакомству». Это позволяет повысить доверие к кандидатам, которые рекомендованы людьми, имеющими авторитет в определенной области. Теперь можно искать специалиста, не ограничиваясь стандартным набором легко определяемых навыков, какие есть, например, у программистов.

Многие крупные компании (особенно те, которые получают множество просьб о найме от внешних кандидатов) уже оценили достоинства Интернета как эффективного средства подбора персонала. Наиболее солидным работодателям из Европы, хронически не успевавшим разобраться с сотнями тысяч ежегодно поступающих резюме, - таким как L'Oreal и Louis Vuitton Mont Hennessy, - внедрение системы электронной обработки данных дало возможность не только отбирать самых достойных, но и не терять кандидатов, анкеты которых раньше просто отправляли «в корзину».

Обычно внедрение системы «электронного набора персонала» начинается с сайта. Он позволяет потенциальным соискателям получить информацию о корпоративной культуре банка, преимуществах работы в нем и имеющихся вакансиях, а также подать заявление о приеме на работу в стандартной форме и сообщить о своей квалификации, отвечая на вопросы, помогающие сотруднику отдела кадров предварительно ознакомиться с профессиональными и личными качествами человека.

Все чаще банки и компании создают раздел корпоративного интранета, дающего возможность работникам рекомендовать своих знакомых на вакантные места в компанию. В случае приема кандидата рекомендовавший его получает денежную премию. Все это культивирует в организации атмосферу взаимопомощи и сотрудничества, поскольку рекомендуемые - это люди, с которыми, как правило, проще работать и которые легче идут на контакт (именно таких чаще всего и рекомендуют). Благодаря подобным инструментам стоимость поиска и приема на работу нового специалиста существенно снижается.

Сегодня существует достаточно широкий круг программных продуктов, позволяющих работать с большим количеством резюме, которые можно заполнить прямо на сайте в специальном формате или прислать в произвольной форме. Кандидат, потративший время на заполнение резюме на сайте, скорее всего, более мотивирован, чем тот, кто разослал их наугад, «веером». У большинства крупных корпораций базы данных насчитывают сотни тысяч резюме, и без соответствующей информационной поддержки работа с ними невозможна. Аналитические системы обрабатывают резюме по целому ряду параметров - предыдущим местам работы, дипломам, искомым позициям в компании и т. п. В то же время метод электронного анализа резюме с помощью поисковых и аналитических программ нельзя считать универсальным. Да, он помогает оперативно отбирать резюме кандидатов в обширных базах данных, но ни в коем случае не является инструментом для принятия решения о найме.

Интересно, что компании и банки нередко создают единую электронную систему работы с кандидатами как внутри, так и вне компании - ведь кандидаты на одну и ту же должность могут поступать отовсюду.

Будущих соискателей, думаю, заинтересует новый подход к работе с резюме: директора по кадрам не рассматривают всерьез заявки, поступающие в виде приложений к электронной почте (особенно когда явно видна их «веерная» рассылка). Простота тиражирования подобных обращений обесценивает их: серьезный кандидат, заинтересованный именно в данной работе, готов потратить время на то, чтобы распечатать свою автобиографию и послать ее почтой.

Многие корпорации устанавливают обязательное число собеседований с каждым кандидатом, как правило, от 5 до При этом широко используется внутрикорпоративный интранет. Существуют программные продукты, которые формализируют график интервью, направляют приглашение по электронной почте и ставят стандартные задачи перед интервьюером: проверить технические навыки потенциального сотрудника, его способность работать в команде и т. п., а затем составить отчет об интервью. Это позволяет избежать ситуаций, когда интервьюер перекладывает серьезную работу на своих коллег.

Обычно для ознакомления новичков с компанией отделы кадров организуют специальные (часто многодневные) семинары с отрывом от производства - так называемую «школу молодого бойца».

Для этих же целей используются и другие методы коммуникации - видеофильмы, специально подготовленные брошюры, видеозаписи выступлений руководителей организации и т. д. Все чаще создаются и специальные разделы корпоративного интранета, адресованные новым сотрудникам и содержащие ключевую информацию о каждом работнике, пришедшем в компанию, а также ссылки на основные онлайновые ресурсы, которые потребуются в ближайшем будущем. Успешное сочетание традиционных и интерактивных методов знакомства с новым рабочим местом позволяет сократить время достижения оптимальной производительности труда сотрудника до двух месяцев вместо обычных шести.

Сегодня внутренние порталы многих компаний имеют разделы по планированию карьеры: либо как информационную базу для поиска открывающихся вакансий, либо как инструмент развития лидерского потенциала.

Интересен опыт компании «Cisco Systems», которая внедрила на своем внутреннем портале специальный программный продукт для сотрудников (Pathfinder - «Искатель»), позволяющий составить заявку со своим профилем, описанием компетенций и желаемых позиций внутри компании, а также просматривать все существующие внутри корпорации вакансии. Можно подписаться и на специальную информационную рассылку, сообщающую обо всех вакансиях в интересующей области. Сотрудник делает это самостоятельно и анонимно, не информируя об этом руководителя, что позволяет гораздо эффективнее уравновешивать спрос и предложение на всех уровнях.

Другой раздел интранета - Leadership Express - дает возможность сотрудникам, начинающим работу на руководящей должности, быстрее приобрести все необходимые навыки.

Управление полной стоимостью рабочей силы

Коммерческие пакеты программных продуктов, обеспечивающие бесперебойную интеграцию информационных потоков, проходящих через банк (в области финансов, бухучета, трудовых ресурсов, цепочки поставок и информации о клиентах или ERP - Enterprise Resource Planning Systems - системы планирования ресурсов предприятия), не только соединяют различные подразделения, но и позволяют анализировать полученные данные для планирования производства, прогнозирования продаж, анализа качества и т. п.

Кадровые модули ERP делают информацию о персонале мгновенно доступной каждому руководителю, причем все операции системы наглядны, просты и стандартны, благодаря чему доступны даже неспециалистам в области подбора персонала. Алгоритм «не дает менеджеру возможности ошибиться».

ERP-система автоматизирует кадровый документооборот в организации, тем самым обеспечивая доставку информации всем руководителям, которые должны быть поставлены в известность или утверждать те или иные действия линейного менеджмента. Создается и электронный архив всех документов, «виртуально» прошедших через руки менеджера. Приложение помогает отслеживать все то, что «зависло» на каком-либо этапе документооборота.

Основной иерархический принцип такой компании - бинарность: во всех информационных системах прописано, кто является подчиненным, а кто - руководителем. Все расходы подчиненного утверждает менеджер, ему - его руководитель и т. д. Все варианты дополнительных согласований (с финансистами, кадровиками и т. п.) тоже учтены в системе.

Если основные модули ERP-систем были логическим продолжением программ управления и учета материалов и оборудования, то в области трудовых ресурсов многие ERP сформировались из программ расчета и выплаты заработной платы. Затем в их состав вошли модули «качественной», а не только «количественной» работы с персоналом. Так, русифицированные модули пакета одного из крупных западных производителей ERP-систем включают целый ряд управленческих функций помимо простого расчета заработной платы: руководство персоналом, самообслуживание, табельный учет, расчет производительности, компенсационный пакет, информационно-аналитическую систему управления кадрами, управление обучением. Базовые пакеты другой компании позволяют, кроме того, осуществлять прием на работу, проводить расчет пенсий, переаттестацию сотрудников и т. п.

Аналитические модули западных ERP дают возможность проследить тенденции развития трудовых ресурсов, обеспечить сравнительный анализ по подразделениям, стратегически оценить влияние на финансовые показатели компании ее кадровой политики, построить модели совершенствования кадровой работы.

Российские программные продукты также имеют целый набор аналитических и правовых модулей. Это экспертные системы, занимающиеся подбором персонала, профессиографическими портретами, профориентацией, тестированием сотрудников, групповым анализом состояния персонала, выявлением тенденций развития отдельных подразделений и организации в целом, а также информационно-правовые системы (налоговое законодательство, КЗоТ и прочие правовые акты в сфере трудовых отношений), системы документооборота, оперативного кадрового учета и управления.

Сегодня ERP-системы предлагают широкий спектр операций по управлению кадрами, в частности определение потребности в новых сотрудниках, заполнение вакансий, организацию собеседований с кандидатами, перемещение сотрудников внутри компании, оформление их ухода с работы, проведение переаттестаций, изменение заработной платы, выплату бонусов и т. д. Менеджеры получают доступ в реальном времени к текущей и биографической информации о своих подчиненных.

Интранет многих компаний и банков включает в себя и системы самообслуживания сотрудников - модули по бронированию билетов, мест в гостиницах, составлению командировочных отчетов, офисным закупкам, планированию и учету стажировок. Такая интеграция в единую систему всей информации о расходах не только упрощает жизнь рядовым сотрудникам, удешевляет отчетность, но и позволяет понять, во сколько организации обходится конкретный сотрудник или подразделение, чтобы целенаправленно управлять бюджетом. Вместе с тем многие российские банки и компании нередко требуют от своих работников индивидуальной ответственности за расходы и самостоятельного управления «личным» бюджетом, но при этом не предоставляют им эффективных инструментов для ведения отчетности.

В сфере компетенции отдела кадров должен находиться раздел интранета, предлагающий сотрудникам оперативную и справочную информацию по всем вопросам кадровой работы - от образцов анкет и формуляров до вопросов социального обеспечения, заработной платы, карьеры, электронного обучения и т. п. Все обращения к кадровой службе с нестандартными вопросами регистрируются в специальном разделе внутреннего портала в виде заявок, которые затем переадресовываются компетентному работнику. Многие стандартные процессы, такие как подписание заявлений об отпуске, регистрируются в специальной онлайновой форме, а информационная система обеспечивает весь необходимый документооборот - получение онлайнового разрешения от руководства, оповещение службы кадров, соответствующие записи в личном деле и финансовые проводки. В качестве примера можно сослаться на опыт ВР, где все данные о сотрудниках компании (включая зарплату и пенсионные отчисления) введены в интранет. Ранее расчет «подъемных» средств при переезде из одной страны в другую занимал более недели, теперь же эта задача решается в режиме реального времени за несколько секунд.

Основное условие, обеспечивающее эффективное внедрение онлайновых инструментов кадровой работы, - это наличие общекорпоративной инфраструктуры, оснащенность (по крайней мере, всех менеджеров, а в перспективе - и всего персонала) компьютерами или иным доступом к сети (интранет-киоски, help desk, телефонные справочные и транзакционные службы для тех, кто не имеет компьютера с доступом к сети). Популярны и так называемые «общекорпоративные службы поддержки» (на бизнес-сленге - shared services), обслуживающие все подразделения компании в кадровой, инфокоммуникационной областях, поездках через интранет, телефон, почту.

Самообслуживание сотрудников и передача полномочий менеджерам среднего звена - это отход от традиционной логики ERP и других информационных систем, основанных на оборудованных «рабочих местах» и «элитном доступе» к корпоративным данным. Естественно, без серьезного реинжиниринга бизнес-процессов и укрепления доверия к сотрудникам получить ощутимый эффект от внедрения программного продукта невозможно.

Показатели, характеризующие организационную структуру банка, отражают его культуру, быстроту принятия решений, большую или меньшую степень бюрократизма. Основные и наиболее наглядные показатели - это среднее и максимальное количество уровней иерархической подчиненности, а также среднее и максимальное число подчиненных у одного менеджера. Каждая компания должна точно представлять, насколько высока ее организационная пирамида и как далеко в ее основании «спрятаны» рядовые сотрудники. Сегодня большинство организаций стремится к среднему количеству иерархических уровней максимум 9 для отдельных вертикалей). Оптимальное число подчиненных на одного начальника - не более 10, в противном случае требуется «соподчинять» сотрудников.

Структура создается для достижения организационных целей. Поэтому по мере изменения этих ориентиров структура может и должна меняться. В противном случае эффективность организации падает. В начале 80-х гг. американская автомобильная корпорация General Motors была вынуждена сократить число иерархических уровней на своих сборочных заводах с 22 до 6, чтобы повысить гибкость производства, разделить с рабочими ответственность за качество продукции, использовать их интеллектуальный потенциал для повышения конкурентоспособности компании.

Интернет-технологии позволяют в режиме реального времени видеть моментальный «срез» организационной структуры даже транснациональной корпорации (тнк) с десятками тысяч работников. Такая система, внедренная, в частности, компанией «Cisco», обеспечивает обзорное видение всей иерархической структуры компании с конкретными данными как для индивидуального менеджера, так и для целых вертикалей - количество подчиненных, число уровней подчинения, среднее и максимальное количество уровней иерархии и подчиненных у одного менеджера, общее число подчиненных в каждой вертикали. Проще всего эти показатели отследить при внедрении кадровых ERP-систем и систем электронных директорий или телефонных книг, для которых подобная форма отчетности стандартна. Нередко такую информацию полезно представлять в графическом виде.

Одним из наиболее популярных сегодня методов управления, часто применяемых в дополнение (или взамен) традиционной аттестации, является метод MBO (Management by Objectives) - управление посредством установки целей. Он предполагает совместное (вместе с руководителем) определение ключевых целей сотрудника на конкретный период (год или шесть месяцев). Таких целей не может быть много, все они должны отражать важнейшие задачи на определенный период (быть предметными и специфическими), быть четкими, конкретными, измеримыми (поддающимися количественной оценке), достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%) и значимыми.

Сегодня многие корпорации перенесли учет методом MBO в интранет. Вначале создается программа - своего рода «форма отчетности», стандартизирующая отслеживаемые параметры для каждой категории сотрудников. Этот электронный документ в виде веб-страницы доступен любому сотруднику и его менеджеру постоянно в режиме реального времени, что дает возможность регулярно сверяться с графиком выполнения производственных задач.

Цели работы на год или на квартал определяются самим работником и его руководителем в начале каждого периода по итогам собеседования, а затем по мере достижения результатов сотрудник вносит изменения и дополнения в свою «личную карточку».

Преимущества электронной формы отчетности MBO состоят в постоянной доступности промежуточной информации как сотруднику, так и его руководителю. Теперь легко можно проследить процесс выполнения задач целой группой работников. Программа, кроме того, «не дает менеджеру ошибиться», устанавливая стандартный набор задач.

Таким образом, происходит соединение оперативного и «кадрового» менеджмента в еще одной области, сведение данных в единые таблицы, сокращаются потери времени на сбор отчетов.

На российском рынке существуют программные продукты, обеспечивающие управление MBO в онлайновом режиме и интегрирующиеся с другими приложениями.

Новая роль ERP в кадровой сфере стала возможна благодаря мгновенной доступности всей информации каждому руководителю, наглядности, простоте и стандартизации всех операций, понятных даже неспециалистам, а также серьезной и трудоемкой работе по обучению менеджеров, внедрению культуры независимости и инициативы.

Итак, подведем итоги. Если смотреть на кадровую службу через призму трансформации бизнес-процессов, то внедрение электронных инструментов позволяет решить главный вопрос, связанный с управлением персоналом: кто должен руководить кадрами - отдел трудовых ресурсов или операционный менеджмент?

Сегодня отдел кадров все чаще занимается вопросами стратегического развития, корпоративной культуры, настройкой бизнес-процессов и разрешением экстраординарных ситуаций. Из «текучки» - лишь вопросы, имеющие серьезные правовые аспекты: увольнения, сокращения штатов, налогообложение сотрудников. Линейный менеджмент в реальных рабочих ситуациях принимает все оперативные кадровые решения в отношении подчиненных. Таким образом, повышаются оперативность, результативность всей работы, а функционирование кадровой службы существенно удешевляется за счет уменьшения рутинных операций.

2 УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ В ЭПОХУ ЗНАНИЙ И ИННОВАЦИЙ

Компании цепляются за устаревшие методы организации труда, потому что считается, что так легче управлять людьми, когда их можно увидеть и «потрогать» каждый день. К сожалению, такая обманчивая управленческая практика формирует неправильные критерии оценки производительности труда. Вместо результативности и творческого подхода, качество работы определяется по присутствию на рабочем месте и созданию видимости деятельности. Сегодняшние работники с ЗИ противостоят этой командно-контрольной структуре и строят свое преуспевание на независимости, гибкости и самоопределении. В таких условиях они имеют возможность стать более творческими, ответственными и производительными членами команды и предложить компаниям-работодателям, которые приемлют альтернативные условия труда, существенные преимущества над компаниями, которые настаивают на устаревших расписаниях и методах.

Убеждение, что руководству необходимо постоянно держать своих сотрудников под присмотром, чтобы они не отлынивали от работы, Дуглас Мак Грегор в своей книге «Человеческая сторона предприятия» называет «Теорией Х». Оно основано на расхожем мнении, что среднестатистический работник – это неамбициозный человек, который избегает ответственности, не любит работу и не стремится к реализации целей организации. Поэтому за работниками необходим постоянный надзор, иначе они будут использовать работодателя в своих интересах. В отличие от «Теории Х», макгрегоровская «Теория Y» гласит, что если работники имеют мотивацию, они будут ответственно подходить к выполнению своих рабочих обязанностей и при этом делать это по своей инициативе. Эта мотивация зависит от вознаграждений, которые позволяют реализовать себя, помимо обеспечения само собой разумеющихся питания и жилья. «Теория Y» как нельзя лучше подходит современным работникам с ЗИ, которые являются не бездельниками, а инициативными профессионалами, не привязанными к рабочему столу в офисе.

Гибкие условия труда подразумевают плавающие рабочие часы, альтернативные варианты рабочего графика или условий работы, телекоммуникацию (дистанционное присутствие на рабочем месте), деление одного рабочего места между несколькими работниками и иные нетрадиционные методы организации труда. Данные статистических исследований по полезности и эффективности гибких условий труда демонстрируют, что и работодатели, и работники, и общество в целом получают от них много пользы. Они, в частности:

Повышают стремление работника к самостоятельности и его преданность работе. Исследование, проведенное в 2006 г. и опубликованное в Journal of Managerial Psychology (Журнал по управленческой психологии), охватывало множество организаций. Оно выявило, что ощутимая поддержка гибкой организации труда в компании способствует росту ответственности работника и его преданности компании. Сотрудники становятся сознательнее, если им дают больше самостоятельности, контроля и гибкости в отношении того, как, когда и где быть производительным.

Помогают удержать работников и повысить эффективность их труда. В исследовании Journal of Employee Relations (Журнала по взаимоотношениям в коллективе), проведенном в 2007 г., изучались различные аспекты частичной занятости, предоставления выходных взамен других привилегий, скользящего графика работы и обмена сменами, практикуемые в Шотландии. По его результатам, такие методы способствуют удержанию работников, укрепляют взаимоотношения в трудовом коллективе и сокращают количество жалоб работников на несправедливость. Производительность труда также может увеличиться, если сотрудникам предоставляется возможность работать в то время, когда они наиболее работоспособны, а не в те часы, которые установлены в организации. Более удовлетворенные и преданные сотрудники означают меньшую «текучку» и отсев, что позволяет последовательно повышать эффективность организации и сокращать расходы.

Привлекают высоко мотивированный персонал и помогают удовлетворить потребность в рабочей силе в периоды нехватки квалифицированного персонала. International Journal of Manpower (Международный журнал по трудовым ресурсам) провел исследование среди небольших частных испанских фирм, чтобы проверить, как ими будут восприняты некоторые методы управления персоналом, ориентированные на семьи работников. На сложившемся на тот момент рынке труда с высоким спросом на рабочую силу, где женщины, с семьями и детьми в том числе, составляли значительный процент работников, эти небольшие компании получили определенные преимущества благодаря альтернативной или ориентированной на семьи сотрудников организации труда. В США, где талантливых сотрудников скоро будет не хватать из-за того, что рожденные в период «беби-бума» работники уйдут на пенсию, любая компания, работающая в секторе услуг, будет вынуждена предоставлять гибкие условия труда только для того, чтобы переманить к себе таланты от конкурентов.

Помогают реализовать задачи, направленные на сохранение семейных ценностей, способствуют решению проблемы равноправия полов, предоставляют возможности населению с особыми нуждами. Современные работники более приучены получать то, что компании могут им предложить помимо заработной платы, в частности, к профессиональному развитию и условиям труда, которые позволяют им выполнять свои обязанности в семье, достичь гармонии в работе и жизни и вести избранный ими образ жизни. Однако памятуя о том, что гибкие условия труда способствуют решению проблемы равноправия полов и предоставляют возможности людям с особыми нуждами, компании должны избегать непоследовательности. Неофициальные договоренности между компанией и сотрудниками, которые различаются по отделам, могут привести к судебным искам из-за несправедливости или дискриминации.

-Сокращают количество невыходов на работу. Иногда родителю необходимо остаться дома с заболевшим ребенком. Если он сможет работать дома, одновременно присматривая за ребенком, снижение производительности труда будет меньше чем в случае, если бы ему пришлось взять отгул на весь рабочий день.

-Способствуют экономии ресурсов и увеличивают количество сотрудников, которое может нанять компания. Исследование, предпринятое журналом Work Study (Исследование труда) в 2002 г., подтвердило, что дистанционное присутствие на рабочем месте помогает увеличить количество сотрудников, которое может нанять компания, и сокращает накладные издержки. Например, если два человека могут пользоваться одним и тем же кабинетом и офисным оборудованием, компания имеет возможность сократить площади, занимаемые под офисы. Кроме этого, деление одного рабочего места между несколькими работниками позволяет им овладеть дополнительными навыками. Ведущая американская финансовая компания внедрила новую модель организации офисных площадей, чтобы получить реальные выгоды от этих методов. Вместо рабочих кабинок или столов, закрепленных за определенными сотрудниками, компания предоставляет рабочие столы, станции и комнаты для переговоров, которыми может пользоваться каждый сотрудник. На компанию успешно работает около тысячи человек в здании, в котором при закреплении рабочего места за сотрудником и традиционной восьмичасовой рабочей смене могли бы поместиться только триста. Другие компании также приняли эту модель, осознав, что работники с ЗИ создают стоимость тем, что они делают, а не тем, где они делают это.

Дают работникам возможность работать больше часов. Согласно исследованию 2008 г. в «Управлении библиотеками», гибкий рабочий график может успешно конкурировать с долгими рабочими часами в офисе и укрепить боевой дух работника. Например, родитель-одиночка, которому предоставлено необходимое оборудование и технологии, может трудиться дома с 10 часов утра до полуночи, таким образом работая на компанию два дополнительных часа, но не находясь в офисе. Такие методы используют «работодатели, которых выбирают», потому что благодаря им компания представляется более отзывчивой к потребностям сотрудников и расположенной к людям с особыми нуждами.

Гибкие условия труда не просто приносят пользу работникам и работодателям. Они также сокращают вредные воздействия на окружающую среду и дают обществу экономию на инфраструктуре и энергии. Дистанционное присутствие на рабочем месте означает, что на дорогах будет меньше машин, что в городах будет скапливаться меньше транспорта, что меньше времени и топлива будет потрачено на поиск места для парковки. При стремительно растущих ценах на топливо и устойчивом росте сознательности передовых групп общества прогрессивные компании, которые ответственно относятся к окружающей среде, пользуются преимуществами беспроводной связи и других технологий. Они дают возможность наладить нетрадиционную организацию труда, помогают привлекать и удерживать сотрудников и в то же время содействуют внедрению новых методов управления производительностью персонала.

Управление производительностью и коммуникация

Одна из причин, по которой компании не перешли полностью к гибкой организации труда, – это сложность управления ротацией работ, делением рабочего места и дистанционным присутствием, создающая дополнительные проблемы для отдела кадров и линейных руководителей. Согласно опросу 90 американских работодателей, проведенному Hewitt Associates (Хьюит Ассошиэйтс), всемирной компанией по подбору и обучению персонала, «у очень немногих работодателей имеются официальные и последовательные стратегии и методы для управления этими программами».

Не существует универсальной модели творческого подхода к организации труда. Возможно, наилучший способ начать создавать такую стратегию и методы – это изучить удачные примеры, описанные в литературе или реализованные в подобных компаниях. Однако, вот несколько общих рекомендаций, которые могут вам помочь:

Четко определите, чего вы ожидаете. Гибкие условия труда требуют большей четкости при определении результатов труда, целей и ожиданий. Кроме этого, работник должен получать от работодателя отзывы и рекомендации по проделанной им работе. Частота и качество общения имеют при этом решающее значение. Если менеджеры ясно и открыто формулируют, что им нужно, их помощники будут знать, чего от них ожидают, и работать в соответствии с поставленными задачами.

Будьте честны в общении. Только 48% работодателей, опрошенных в исследовании Hewitt, предоставляют информацию и предлагают участие в их программах по организации гибкого рабочего времени всем сотрудникам. Если руководство гибкими условиями труда налажено плохо и о них не предоставляется достаточно информации, в компании может возникнуть недовольство. В коллективе может распространиться мнение, что какие-либо сотрудники делают для компании меньше, независимо от того, соответствует это действительности или нет. Если отдельные отделы или сотрудники работают на гибких условиях, в то время как другие по традиционному графику, очень четко разъясните, какие потребности испытывает в настоящее время бизнес и клиенты компании и почему необходим разный подход к разным сотрудникам. Ясная и честная коммуникация также крайне важна при наборе сотрудников. Иногда компании делают очень серьезную ошибку, утверждая, что поддерживают гибкую организацию труда, но никак не реализуя это на практике. Если на сайте компании или в объявлениях о ее вакансиях гордо заявляется о гибких условиях труда, никакому новому сотруднику без исключения лучше не говорить, что ему необходимо будет работать с восьми до пяти с понедельника по пятницу.