Технологии управления персоналом (стр. 4 )

Таблица 6 - Процессы создания и продажи решений по изменениям

Создание решений	Продажа решений для сотрудничества
1.Идентификация проблемы	1.Согласие по проблеме
2.Идентификация направления решений	2.Согласие по направлению решений
3.Детализация решений	3.Согласие, что наше решение адресовано конкретной проблемной ситуации
4.Идентификация внешних эффектов, связанных с нашим решением	4.Согласие с тем, что новых нежелательных эффектов, связанных с нашим решением, не возникает
5.Разработка плана успешного воплощения наших решений по изменениям	5.Согласие с планом воплощения
6.Воплощение решения	6.Согласие действовать

Инструменты руководителя для воплощения «Решения-Инъекции»

Итак, начиная процесс изменений, мы должны запустить процесс создания и одновременной «продажи» решений по изменениям. Сделать это можно с помощью использования процесса логического мышления – одного из основных инструментов Теории Ограничений.

Каждый сотрудник имеет идеи по вопросу изменений, но исторически фокус его внимания больше направлен на работу с признаками проблемы. Другими словами, мы хорошо осведомлены о симптомах проблемы.

Чтобы достичь соглашения по реальной проблеме, препятствующей достижению целей организации всем сотрудникам нужно ясно показать связь этих признаков с корневой проблемой. Отсутствие ясности в этом вопросе приведет к тому, что Ваши идеи изменений просто откажутся «покупать». Для логического анализа проблемы наиболее продуктивно использование инструментов 1 и 2 (таблица 7). Группа сотрудников должна «озвучить» локальные «дилеммы руководителей и менеджеров». Как результат, это будет общее понимание ситуации и представление «выраженной интуиции» сотрудников по проблеме.

Решение по изменению создано, но этого недостаточно.

Теперь, когда мы с помощью инструментария Теории Ограничений определили корневую проблему организации, что мы должны делать дальше? Мы определяем направление решений, разрабатываем решение-инъекцию, тестируем это решение с помощью построения логического Дерева Будущей Ситуации и выявляем возможные негативные последствия. На заключительной стадии мы выявляем препятствия и увязываем наше решение-инъекцию с активными действиями (Дерево Необходимых Условий и Дерево Перехода).

Но это все хорошо работает на локальном уровне, т. е. с тем сотрудником, которого непосредственно затрагивает этот конфликт. Но как сделать предложения по изменениям более привлекательными для остальных участников? Нам нужна стратегия. В качестве отправной точки мы должны задать себе вопрос: «Чье участие, чья кооперация является критическим фактором для успеха проекта изменений?».

Начальный уровень успеха определяется только ограниченным количеством условий. И эти условия, как правило, находятся под контролем или влиянием ключевых специалистов. Если попытаться их классифицировать, то мы выделим из общего количества три конкретных группы:

сотрудники, не участвующие в проекте изменений;

связанные сотрудники – те, для которых изменения накладывают достаточные отличия в том, как они будут выполнять свой бизнес дальше;

сотрудники, несущие прямую ответственность за изменения - т. е. те, кто несет прямую ответственность за организационные функции, в которых произойдут изменения.

Пример. На крупном производственном объединении происходит смена руководства и параллельно запускается этап оценки текущего состояния бизнеса. В результате выявлено около 11 конфликтов в деятельности (планирование, продажи, уровень запасов, стратегия развития, координация усилий и т. д.).

Таблица 7 - Процесс создания и продажи решений - работа с уровнями сопротивления

Шесть уровней сопротивления сотрудников в процессе изменений	Объединяем при необходимости нашу Интуицию и Инструментарий Теории Ограничений	Надо достичь «Покупки решения» за шесть шагов в целях его воплощения
	Интуиция	Инструменты Теории Ограничений
0	Мы не уверены, что у нас есть проблема	???				0
1	Мы не согласны с определением проблемы	Да		Нежелательные эффекты (НЭ)Дерево Текущей Ситуации (ДТС)	Мы согласны, что именно это является нашей проблемой	1
2	Мы не согласны с выбором направления решений	Да	ДРК	Диаграмма Разрешения Конфликта (ДРК)Решение - Инъекция	Мы согласны, что это проблема	2
3	Мы не согласны с тем, что данное решение решает нашу проблему	Да	ДБС	Дерево Будущей Ситуации (ДБС)	Мы согласны с тем, что предложенные решения решают нашу проблему	3

Продолжение таблицы 7

4	Мы утверждаем, что это решение может вызвать негативные эффекты	Да	ДНЭ	Дерево Негативных Эффектов	Мы согласны, что предложенное решение не ведет к появлению новых нежелательных эффектов	4
5	Мы видим препятствия, блокирующие или искажающие воплощение наших решений	Да	ДНУ	Дерево необходимых условий	Мы согласны, что существует путь, который позволяет преодолеть препятствия	5
6	Невысказанные соображения о трудности воплощения решений		ДП	Дерево Перевода решений в действия	Мы воплощаем решения

Конфликты визуализированы (теперь это уже выраженная интуиция) и попали на стол нового руководителя. Внешним Ограничением для предприятия является рынок, поэтому выбор направления решений – создание профессионального отдела продаж. Отметим, что продажами занимаются: директор, коммерческий директор, начальник отдела реализации, отдельные сотрудники, эксклюзивно владеющие собственной базой клиентов. Для наших целей, мы фокусируемся на второй и третьей группе сотрудников. И задаем следующий вопрос: кто из них будет сопротивляться идее создания специализированных сил продаж? Мы должны точно знать кому конкретно, из каких функциональных подразделений не нравятся наши идеи изменений. Далее я приведу перечень вопросов, которые помогают нам получить ответы:

Кто несет потери от изменений?

Кто выигрывает от изменений?

Чей статус может измениться?

Чья ответственность может быть переопределена?

Чья безопасность находится под угрозой?

Чья удовлетворенность работой может быть нарушена?

Следующий шаг – идентификация индикаторов сопротивления. Если мы делаем предположения относительно тех, кто будет сопротивляться, то и индикаторы выявить достаточно легко, не так ли?

Но если мы знаем, почему люди будут сопротивляться, тогда мы можем трансформировать это в согласованные усилия сотрудников по созданию решений в рамках процесса логического мышления Теории Ограничений. В нашем примере, мы выявляем несколько технических решений-инъекций (например, создание организационной структуры сил продаж, подготовку должностных инструкций и т. п.), но для того, чтобы преобразовать сопротивление в кооперацию, направленную на создание планов развития, нам потребуется построить Диаграмму Разрешения Конфликта вокруг реального сопротивления. Шаблон такого конфликта будет выглядеть следующим образом:

Пример Конфликта 3: «Политические конфликты в процессе изменений». Его можно описать кратко следующим образом:

С одной стороны, чтобы обеспечить долгосрочные выгоды каждого сотрудника, мы должны иметь хорошую организацию (Требование 1), но чтобы выполнить это требование мы должны воплотить предлагаемые изменения (Условие 1)

С другой стороны, обеспечить долгосрочные выгоды каждого сотрудника, мы должны обеспечить статус, удовлетворение, полномочия, безопасность каждого сотрудника (Требование 2), но чтобы выполнить это требование мы должны не изменять статус-кво сотрудника в процессе изменений (Условие 2)

Таким образом, новый процесс создания и продажи решений позволяет нам озвучить и представить визуально скрытую интуицию сотрудников организации, рассмотреть как «технические», так и «политические» конфликты, выявить направления решений и достигнуть согласия всех участников проекта на всех уровнях сопротивления. Соответственно, такой процесс позволяет руководителю более объективно определять тип уровня сопротивления и своевременно инициировать рабочую группу с участием всех заинтересованных сторон. Новый инструментарий создает базу для создания эффективных решений и полностью согласуется с нашей «скрытой» интуицией.

5 НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Среди руководителей и кадровых работников бытует мнение, что эффективное мотивирование – это грамотно построенная система оплаты труда. Однако сотрудники, мотивируемые только этим методом, часто говорят о зарплате как об экономии денежных средств на их труде (не выполнишь план или сделаешь ошибку в работе – получишь денег меньше, чем обычно). В свою очередь руководство выражает недовольство ленью своих подчиненных. «Снежный ком» взаимных упреков часто набирает критическую массу и разрушает в организации структуру бизнес-процессов. В основе этого замкнутого круга взаимных претензий лежит отсутствие прозрачной системы оценки своей профессиональной деятельности и деятельности других сотрудников компании. То есть сотрудники не знают и не могут объективно оценить, как смотрят на их работу руководство и коллеги. При этом руководитель, будучи убежденным в огромном значении материальной заинтересованности сотрудников, даже не подозревает, насколько велика степень его влияния на нематериальную мотивацию. В этом случае эффективность работы персонала компании напрямую начинает зависеть от субъективного мнения руководителя, оценивается «по настроению» и проявляется в соответствующих терминах, категориях и суждениях, что в свою очередь приводит к усугублению конфликтов в коллективе. Решение этой проблемы – в выделении устойчивых критериев взаимной оценки в коллективе. Только после этого возможны любые другие формы нематериальной мотивации (начиная от благодарности и заканчивая повышением по должности).

От того, насколько эффективен труд работников, зависит успех деятельности любой организации. Поэтому хорошо образованные руководители или HR-специалисты акцентируют свое внимание на нематериальной мотивации и привнесении изменений именно в эту сферу.

При опоре руководителей на внешние формы мотивации не всегда учитываются психологические особенности внешней престижной мотивации в формировании устойчивой внутренней мотивации. Даже если руководитель выделил основные критерии актуальные для развития компании, сам придерживается этих критериев и требует их соответствия от своих сотрудников, то для самих работников остается проблема оценки себя и своих коллег по этим критериям. То есть, здесь уже присутствует субъективность в оценочных суждениях самих сотрудников.

Для развития устойчивой внутренней мотивации сотрудников необходимым условием является четкое представление о себе в глазах руководства и других сотрудников компании. Система мониторинга по актуальным для развития компании критериям, выделенным руководством, является инструментом создания в компании престижной мотивации. Более того, периодическая оценка персонала в системе мониторинга активизирует волевую личностную составляющую сотрудников по актуальным для развития компании категориям. То есть, после проведения мониторинга сегодня, сотрудник получает обобщенную характеристику своего статусного положения по этим категориям. При этом ему сообщается, что следующий раз мониторинг будет проведен через месяц. Зная, что у него есть время изменить свое статусное положение в компании, он обращает пристальное внимание на свое поведение и поведение своих коллег именно в соответствии с оценочными категориями.

Матричный мониторинг был разработан как метод усовершенствования системы работы компании.

Вкратце суть методики заключается в выделении нескольких оценочных критериев, значимых для руководства, непосредственной оценки и сравнении результатов, полученных в процессе ранжирования каждым сотрудником всех сотрудников отдела и себя включительно по соответствующим критериям. Полученные результаты отношения субъекта к группе заносятся в единую для всех субъектов таблицу, которая характеризует обобщенное представление отдела о месте каждого сотрудника по соответствующей категории. Практически методика оценки рангового положения каждого сотрудника проводиться по заданным оценочным критериям следующим образом: сотрудники ранжируют как себя, так и своих коллег из отдела, определяя место каждому сотруднику от самого высокого (например, «10» при количестве сотрудников в коллективе равном 10) до самого низкого (ставят «1», если сотрудник по личному мнению заполняющего не обладает данным качеством или оно менее развито у него по сравнению с другими сотрудниками). При расстановке баллов в строке повторение не предусматривается. После чего данные анализируются и выявляются те сотрудники, которые заняли лидирующее место по актуальным для компании качествам.

Применяем теорию на практике

Данный мониторинг был применен в крупной оптовой компании (количество сотрудников – более 300 человек, имеется 6 филиалов по России).

Работа в компании проводилась в несколько этапов.

1 этап. Диагностика проблемных мест. Ее реализовали в виде анонимного анкетирования, целью которого было узнать мнение сотрудников, сформировать целостную картину представлений о взаимоотношении между сотрудниками и руководством, об отношении работников к корпоративной культуре компании.

В предлагаемой анкете было задано 37 вопросов (см. Таблицу 4. Данные по анкетированию представлены в графе «До мониторинга»).

По результатам анкетирования выявились следующие проблемы:

низкая мотивация сотрудников на активную работу и выполнение своих должностных инструкций,

проблемы взаимоотношений внутри коллектива (негативная коммуникация сотрудников внутри коллектива),

неудовлетворенность руководителей компании мотивированностью сотрудников на получение дополнительной информации в процессе работы, коммуникацией внутри коллектива.

2 этап. Выбор оценочных критериев. Выявив и проанализировав проблемные ситуации, руководству компании было предложено принять непосредственное участие в разработке критериев, которые могли бы служить эталоном развития компании и межличностного отношения сотрудников. Важной установкой в выборе оценочных критериев служила направленность руководства на создание образа идеального сотрудника с теми качествами и навыками, которые были актуальны на данный момент. Из предложенного списка руководители выбрали критерии, представленные в таблице 8.

Выбранные критерии стали актуальными корпоративными критериями, которые необходимо было внедрить в коллективы компании таким образом, чтобы сотрудники ориентировались на них при общении друг с другом, а также при оценке личностных качеств друг друга.

3 этап. Проведение оценки. Первое коллективное проведение матричного мониторинга сопровождалось разъяснительной работой, как со стороны руководства, так и со стороны специалиста по развитию компании. При этом делался акцент на то, что выявляются не те, кто хуже всего отвечает корпоративным качествам, а те, кто занимает первые места в ранговой таблице 8.

Периодическое проведение оценки акцентировало внимание сотрудников именно на критериях актуальных для развития компании и на тех критериях, которые провозглашаются как важные в поведении сотрудников и корпоративной культуре компании.

Таблица 8 - Оценочные критерии

Поддерживающий / умеющий работать в команде

Честный / порядочный

Инициативный

Настойчивый / эффективный в достижении цели/ не боящийся любой задачи

Ответственный

Доброжелательный / не конфликтный

Развивающийся / стремящийся к личному развитию, обучению

Трудолюбивый

Обратная связь сотрудникам в отношении результатов оценки проводилась путем опубликования результатов оценки во внутрикорпоративной газете, где были представлены «чемпионы» по оцениваемым категориям. После проводимой оценки и выявления «чемпионов» по итогам проведения нескольких мероприятий и при праздновании знаковых дат компании «лидеров» награждали.

Мониторинг длился 8 месяцев и включил в себя четыре мероприятия по оценке корпоративных критериев. Были выявлены изменения в мотивации сотрудников, а также в их личном отношении к своему коллективу и руководству компании. Полученные результаты представлены в таблице 4 в графе «После мониторинга».

Перед внутрикорпоративной работой и после нее была проведена методика выявления мотивации профессиональной деятельности К. Замфир. Результаты показали, мотивационные предпочтения, сформированные в процессе мониторинга, оказали влияние на мотивационный комплекс сотрудников в целом (таблица 9).

Здесь можно обратить внимание на следующие показатели: мотивационные предпочтения сотрудников в денежном заработке снизились на 0, 575, а в стремлении избежать критики со стороны руководителя и коллег на 0, 695.

Так же по полученным данным стремление к продвижению по работе увеличилось на 0,385, удовлетворение от самого процесса и результата работы тоже увеличилось и составило 2,12. Все эти показатели говорят о смещении акцентов предпочтений сотрудников и изменении отношений внутри коллектива, в результате чего ситуация стала более располагающей к открытым отношениям и желание работать в компании стало оцениваться не только материальным стимулированием, а дополнительными нематериальными мотивами (самореализация в деятельности, стремление в продвижении по работе, социальный престиж).

Таблица 9 - Мотивационные предпочтения сотрудников

Мотивационные предпочтения	До мониторинга	После мониторинга
Денежный заработок	4,29	3,715
Стремление к продвижению по работе	2,4	2,785
Стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег	4,05	3,355
Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей	3,35	3,38
Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других	2,86	2,935
Удовлетворение от самого процесса и результата работы	1, 83	3,95
Возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности	1, 34	3,29

Далее были определены соотношения видов мотивации сотрудников, которые показали, что внутренняя мотивация сотрудников возросла в 2,4 раза, внешняя положительная осталась примерно на том же уровне и внешняя отрицательная снизилась на 0,44 (таблица 10).

Таблица 10 - Мотивационный комплекс профессиональной деятельности сотрудников

Виды мотивации	До мониторинга	После мониторинга
внутренняя мотивация (ВМ)	1,585	3,62
внешней положительной (ВПМ)	3,18	3,14
внешней отрицательной (ВОМ)	3,7	3,26

При анализе мотивационного среднестатистического значения можно сказать о том, что наихудшим мотивационным комплексом по методике К. Замфир является тип ВОМ>ВПМ>ВМ и именно такая ситуация преобладала среди сотрудников компании на момент проведения первичного опроса. Через год при внедрении ряда экспериментальных методик можно отследить изменения, произошедшие в мотивации сотрудников: внутренняя мотивация на выполнения своих профессиональных обязанностей возросла на 2,03 пункта, ВПМ и ВОМ снизились, при анализе данных видны несомненные улучшения ситуации внутри коллектива.

Положительное и отрицательное подкрепление в системе деятельности компаний привносит определенный колорит понимаю того, что же такое мотивация. Внешняя мотивация является важнейшей составляющей в проявлениях человека в социуме, в устремлениях и поощрениях являющихся главной составляющей окружения. Сюда можно отнести такую внешнюю мотивацию как деньги, карьера, статус, признание, престижные вещи, достойная эстетика быта (машина, квартира, компьютер и пр.). Все приведенные варианты внешней мотивации могут быть как положительными, так и отрицательными. К примеру, если сотруднику выплачивают премию и хвалят, то это будет положительной внешней мотивацией, а отрицательная внешняя мотивация будет работать в противоположном случае, когда на совещании будут высказывать недовольство работой сотрудника, да и штраф тоже сюда же будет относиться.

Внутренняя мотивация в работе компаний руководством не так часто оценивается как хотелось бы, при этом и не всегда учитывается в современных экономических отношениях, хотя, зная побуждения своего подчиненного, зная почему и как действует сотрудник в различных ситуациях, делает руководителя по-настоящему знатоком своего коллектива и дает несомненные преимущества в качественной работе всей компании и получаемых ею результатов.

Внутренняя мотивация это то «топливо», которое поддерживает и побуждает действовать человека в сложившихся ситуациях. Примером внутренней мотивацией может быть самоутверждение, самореализация, личностный рост, потребность в общении и др. Устойчивость внутренней мотивации проявляется в постоянстве акцентирования сотрудником своих предпочтений, в ярко выраженной потребности реализации определенных побуждений.

Проведенный повторный анализ мнения сотрудников с помощью анонимного анкетирования, показал изменение в отношении к коллективу, компании и руководству в целом.

По представленным в таблице данным наглядно видны изменения в предпочтениях и оценках сотрудников. Так, по итогам первичного опроса сотрудники обращали внимание в основном на взаимоотношения, на решение вопросов взаимодействия структурных подразделений, управлению подразделениями, мотивацию. При повторном опросе мнение сотрудников изменилось, и основной акцент был перенесен на непосредственную профессиональную деятельность: качество товара и транспорт.

Интересно то, что при достаточно быстром изменении коллективных отношений, ценностные изменения в постановке целей и понимание своих профессиональных и карьерных возможностей для сотрудников остаются неизвестными, что выражается в затруднении с ответом у 27% сотрудников.

Также в результате проводимого мониторинга акцент на межличностные отношения в коллективе отошел с первого на третье место и особое значение приобрели проблемы профессионального плана, в частности режим поступления товара, выстраивание отношений с руководством компании.

Результаты мониторинга

В результате проведенного анализа было выявлено, что произошли изменения в мотивационных предпочтениях сотрудников, в мотивационных комплексах профессиональной деятельности, а также в оценке профессиональной деятельности.

Проведя исследование эффективности работы, анализируя мотивационные предпочтения сотрудников компании, выявив приоритеты жизненных ценностей и основные потребности, удовлетворяемые ими в процессе профессиональной деятельности, авторы статьи пришли к выводу, что для эффективного выполнения профессиональной деятельности необходимо мотивировать сотрудников.

Использование формирующего эксперимента методом матричного анализа, который должен проводиться периодически и на котором акцентируется работа в компании, приводит к улучшению рабочей атмосферы внутри компании.

Таким образом, для развития межличностных отношений в корпоративной культуре компании нужно их развивать и акцентировать внимание сотрудников на их профессиональном развитии.

Таблица 11 - Оценка профессиональной деятельности компании

Профессиональная деятельность	До мониторинга (в %)	После мониторинга (в %)
Изменение профессионального уровня обслуживания клиентов в компании за последний год	55	75
Самое сложное решение проблем компании, по мнению сотрудников,– это:
1. условия работы	18	12
2. не выдерживается ассортимент продукции	0	20
3. поставки не постоянны от основных производителей/ проблемы со снабжением	22	13
4. качество товара основных поставщиков	0	18
5. транспорт	0	10
6. отношения между сотрудниками	14	6
7. взаимодействие с отделом снабжения и региональными менеджерами	17	4
8. мотивация сотрудников	6	2
9. управление подразделениями	19	9
10. обмен информацией	4	6
Стиль общения, преобладающий в компании:
1. взаимоотношения деловые, ровные	45	70

Продолжение таблицы 11