Технологии управления персоналом (стр. 9 )

Только после определения цели можно приступать к разработке показателей эффективности деятельности HR? службы.

Примеры разработок показателей эффективности деятельности HR-службы

Рассмотрим два варианта.

Вариант 1. Все показатели разделяются на несколько категорий (в каждую из них может входить как один, так и несколько критериев) в соответствии с основными направлениями политики в области управления персоналом (таблица 16).

Таблица 16 - Основные направления политики HR-службы

№	Основные направления политики управления персоналом	Показатели операционной эффективности	Стоимость процесса
1	Найм
2	Адаптация
3	Кадровый мониторинг
4	Обучение и развитие
5	Взаимодействие
6	Мотивация и стимулирование

В таблице 17 представлены примеры такого разделения в разработанном и адаптированном к бизнес-задачам виде.

Таблица 17 - Показатели эффективности HR-процессов

Наименование	Ед. измерения	Определение	Назначение	Частота
Кадровый состав		Мониторинг эффективности кадрового состава
Количество сотрудников	чел.	Количество сотрудников в штате и за штатом компании за период	Мониторинг изменения количества сотрудников	Квартал
Количество принятых сотрудников	чел.	Количество принятых на работу сотрудников за период	Мониторинг количества принимаемых сотрудников	квартал
Количество уволенных сотрудников	чел.	Количество уволенных сотрудников за период	Мониторинг количества уволенных сотрудников	квартал
Средний стаж сотрудника	лет.	Средний арифметический стаж сотрудников компании	Оценка среднего стажа сотрудника	квартал
Количество вакансий	ед.	Количество открытых вакансий на конец периода	Мониторинг количества открытых вакансий	квартал

Продолжение таблицы 17

Средний возраст сотрудника	лет	Средний арифметический возраст сотрудников компании	Оценка среднего возраста сотрудника	Квартал
Доля сотрудников с высшим образованием	%	Отношение количества сотрудников с высшим образованием к общему количеству работников	Оценка уровня образования сотрудников компании	квартал
Средний стаж уволившегося сотрудника	лет	Средний арифметический стаж уволившихся сотрудников компании за период	Оценка увольнений с точки зрения доли в них опытных сотрудников, косвенная оценка удовлетворенности персонала	квартал
Количество дней по больничному листу на одного сотрудника	дн.	Отношение количества дней отсутствия по больничным листам к числу сотрудников, отсутствующих из-за болезни за период	Оценка времени отсутствия сотрудников по болезни	квартал
Среднее время опозданий	час.	Общее время опозданий	Мониторинг дисциплины сотрудников	квартал
Средняя продолжительность рабочего дня	час.	Среднее время между событиями начала и окончания работы за период	Мониторинг средней длительности рабочего дня сотрудников	квартал
Общее время в неделю на одного сотрудника	час.	Общее время работы в неделю в среднем на одного сотрудника	Мониторинг средней длительности рабочей недели сотрудников	квартал
Среднее время переработки на одного сотрудника	час.	Среднее арифметическое время переработки на одного сотрудника	Мониторинг переработок сотрудников	квартал

Продолжение таблицы 17

Организационная структура		Оценка эффективности организационной структуры
Количество новых должностей	ед.	Количество новых должностей в штатном расписании компании, появившихся за период	Мониторинг количества новых должностей, оценка изменения организационной структуры	квартал
Количество должностей	ед.	Количество должностей в штатном расписании компании	Мониторинг количества должностей, оценка организационной структуры	месяц
Организация HR-процедур			Мониторинг эффективности HR-процедур
Количество переведенных сотрудников	ед.	Количество сотрудников, переведенных в системе должностей и подразделений	Мониторинг перемещения сотрудников внутри компании	квартал
Доля обращений кандидатов из компаний-конкурентов	%	Доля кандидатов, обратившихся за работой в компанию и имеющих стаж работы в фирмах-конкурентах, в общем количестве обратившихся кандидатов	Мониторинг статуса сотрудника компании по сравнению с тем же показателем компаний-конкурентов	квартал
Доля фонда заработной платы в продажах	%	Фонд заработной платы/ выручка по оплате	Мониторинг эффективности оплаты труда во времени и по отношению к конкурентам	месяц

Продолжение таблицы 17

Доля мотивационной составляющей в компенсационном пакете сотрудников	%	Сумма выплат по мотивационным составляющим (нефиксированная часть фонда оплаты труда)/ сумма компенсационных пакетов	Управление эффективностью оплаты труда сотрудников	Месяц
Затраты на повышение удовлетворенности сотрудников	USD	Затраты на дополнительное мат. стимулирование и социальные программы, направленные на повышение степени удовлетворенности сотрудников своей работой	Мониторинг затрат на повышение удовлетворенности сотрудников своей работой	месяц

Вариант 2

Показатели эффективности деятельности распределяются по «финансовым» категориям (таблица 17).

Таблица 17 – «Финансовые» показатели эффективности HR-службы

Показатель	Источник информации	Измеритель
Эффективность инвестиций в персонал	Нормы текучести по категориям	%
Доля прошедших испытательный срок	%
Доля закрытых вакансий	%
Среднее время закрытия вакансий	нед.
Эффективность затрат на персонал	Доля ФОТ в продажах	%
Доля мотивационной составляющей в компенсационном пакете сотрудников	%
Среднее время переработки на одного сотрудника	час.
Отношение принятых сотрудников к уволенным (по категориям)	%
Доля административных сотрудников к общему числу работников	%
Соответствие требований производственного процесса и качества сотрудников	Доля ошибок в процессе производственной деятельности (по процессам: приемка, подборка, отгрузка)	%
Доля превышения/ занижения норм выработки по процессам (приемка, подборка, отгрузка) и по категориям персонала	%
Доля расширения штата по категориям	%
Коэффициент стабильности персонала (по категориям)	%

Основные ошибки в трактовке показателей деятельности HR-служб

Текучесть кадров - один из самых часто используемых показателей эффективности работы отдела персонала. Если он высокий, это трактуется как неблагоприятный фактор. В действительности же в компаниях с большим производственным блоком текучесть обязательно должна быть при условии, что ее показатели (распределенные по рабочим позициям) находятся в пределах нормы, установленной для каждой должности. Если ее значение высоко, это говорит о том, что «вымывание» качественного персонала происходит быстрее, нежели организация успевает использовать этот ресурс. Если же текучести нет вообще, значит, компания не набирает новых специалистов, что может иметь негативные последствия для ее конкурентоспособности, возможности выявлять и внедрять новые технологии.

Удержание сотрудников. Проработав определенное время в своей должности, специалист может уйти из компании, при этом директор по персоналу должен знать, когда уже можно его не удерживать. Продолжительность работы в организации зависит от позиции. Например, средний срок сотрудничества предприятия и производственных рабочих - 9-12 месяцев. Именно в этот период HR-служба должна сконцентрировать усилия по их удержанию.

При этом возможны кадровые парадоксы. Рассмотрим ситуацию с двумя сотрудниками – «стары»«, проработавшим дольше указанного срока, и новым. С точки зрения затрат на сотрудника - в социальные программы, конкурсы, программы для детей, переменную часть заработной платы и пр., - основные расходы по удержанию должны быть направлены на нового работника, которого нужно удерживать. С другой стороны, такая ситуация представляется несправедливой, т. к. «старый» сотрудник много сделал для компании. Стоит ли повышать расходы на удержание специалиста, уже лояльного к организации, который отработал затраченные на его подбор и адаптацию средства и после этого своей работой принес доход предприятию? Это вопрос расстановки приоритетов. Человек, продолжающий трудиться на своей должности после того, как «положенный» срок истек, безусловно, интересен компании, при этом он должен получать большее вознаграждение, нежели новый сотрудник, тогда как в отношении новичков должны применяться в основном «нематериальные» стимулы (рисунок 21).

Данный график применим только в крупных компаниях, находящихся на этапе роста, когда численность «новых» сотрудников выше, чем «старых», отработавших «нормированный» срок. Удержание первых в такой ситуации является ключевым фактором в достижении поставленных целей. Картина с распределением затрат на персонал на этапе стабильного функционирования компании будет сильно отличаться.

Рисунок 21 - Распределение затрат на сотрудников

Оценка эффективности работы службы персонала

Пожалуй, самое интересное и важное время работы HR-сотрудника в компании - первые полгода. Окончание этого срока - рубеж, к которому специалист должен составить ряд обоснованных выкладок о том, какова ситуация с персоналом организации в текущее время, какой она должна быть через год и как осуществить запланированное.

На первом этапе работы, необходимо узнать обо всех ее бизнес-процессах, сопоставить численность обслуживающих и основных подразделений и их фондов заработной платы, оценить затраты на обучение и развитие персонала и определить их соотношение с ФОТ (по направлениям деятельности). Даже после такого небольшого анализа становится понятно, насколько грамотно используется человеческий ресурс в компании, и есть ли в ней возможности для развития персонала (как экстенсивным, так и интенсивным путем).

Как показывает практика, эффективной работе HR-службы способствует использование модели «управление компетенциями»: определение тех из них, которые являются критически значимыми для компании с точки зрения доходности, и с учетом этого выстраивание основных кадровых систем - подбора персонала, ротации, резерва, обучения или развития. В этой схеме акцент делается не на людях, а на областях знания, способствующих получению планируемого результата в установленное время. В разных ситуациях один специалист может обладать одной или несколькими компетенциями; группа сотрудников может «перекрывать» различные области знания, либо - только одну, но ключевую для общего бизнес-процесса компании.