Экономика предприятия (стр. 11 )

Ключевые цели, инвестиционная политика и риск стратегий рассмотрены в таблице 13.

За определением и выработкой стратегии необходимо анализировать потенциал предприятия: имеющиеся и требуемые ресурсы по средствам производства, финансам и персоналу.

После результатов анализа потенциала предприятия и исходя из требований полей бизнеса принимаются решения, относящиеся к производственной программе и потенциалу предприятия. Принятая стратегия может иметь целью содействие прежнему рынку, либо освоение новых рынков (табл.14)

Таблица 13.

Возможные варианты выбора стратегий.

Стратегии	Цели	Инвестиционная политика	Отношение к риску	Возможный тип стратегии
«Упрочения»	Продукты, не освоенные в полной мере, но обещающие успех должны быть выведены в положение «звезд»	Расширение инвестиций	Использование риска как элемента стратегии	Наступательная стратегия
«Удержива- ния»	Удержать рыночную долю для «дойных коров» и «звезд»	Расширение инвестиций	Для «звезд» - принятие риска, для «дойных коров» - ограничение риска	Для «звезд» - инвестиционная стратегия, для «дойных коров» - оборонительная
«Сбор урожая»	сбор урожая без долговременной перспективы	Сокращение инвестиций	Неприятие риска	Оборонительная
«Сокраще-ние»	Удаление с рынка продуктов, не приносящих прибыли	Прекращение инвестиций, продажа предприятия	Осторожность, снижение риска	Сокращение инвестиций

Таблица 14.

Выбор стратегии в зависимости от цели

Продукты	Рынки
	Существующие	Новые
Базисные	Стратегия инвестирования рынка	Стратегия консервации рынка
Новые	Стратегия развития продукта	Стратегия диверсификации

Стратегическое планирование производственной программы предприятия предполагает выбор из различных альтернатив, с учетом оценки их достоинств и недостатков, наиболее оптимального варианта перспектив развития предприятия (табл.15).

Таблица 15.

Возможные альтернативы развития программы предприятия

№ п/п	Альтернативы	Преимущества	Недостатки
1.	Собственные НИОКР	Осуществление собственных идей	Риск
2.	Трансферт знаний (привлечение сторонних специалистов)	Сокращение времени, затрат и риска, связанных с НИОКР	Расходы на специалистов, правовые проблемы
3.	Покупка лицензий	Быстрый доступ к технологии, отсутствие риска, финансовых расходов, связанных с НИОКР	Затраты на лицензию, проблемы с освоением, зависимость от собственника лицензии, недостаток собственных знаний
4.	Совместные НИОКР	Распределение издержек на НИОКР между партнерами	Риск, возможность конфликта с партнерами
5.	Участие в инновационных предприятиях	Отсутствие собственных расходов на НИОКР, расширение знаний на основе изучения технологий, малый риск	Финансовые расходы, связанные с участием, недостаточная компетентность по отношению и к продукту, и к рынку
6.	Дополнительная покупка комплектующих изделий	Отсутствие риска, немедленное освоение рынка	Отсутствие компетентности по продукту и рынку
7.	Дополнительная покупка предприятия	Немедленное освоение рынка	Значительные финансовые расходы, связанные с покупкой предприятия, организационные проблемы, проблемы, связанные с персональной совместимостью

Стратегическое планирование потенциала предприятия так же предполагает выбор из различных вариантов путей развития потенциала наиболее оптимального, способного в будущем обеспечить предприятию долгосрочное развитие и высокий доход. Возможные пути развития потенциала предприятия показаны на рис.11.

 

Рис. 11. Варианты путей развития потенциала предприятия.

На базе планирования полей бизнеса, рынка продуктов и потенциала предприятия разрабатывается стратегическое планирование структуры предприятия, т. е. устанавливаются долгосрочные системы и стиль управления, предмет деятельности предприятия, его правовые формы, размещение, собственники предприятия, организационная структура, основные факторы обеспечения функционирования предприятия - капитал, персонал, средства производства.

15.4. Текущее планирование.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) краткосрочных и оперативных планов для предприятия в целом и ее отдельных подразделений. Текущий план - это план тактических действий, направленных на решение проблем, стоящих перед предприятием.

Текущее планирование выводится из стратегического плана, определяются планы действий для каждых функциональных областей работы предприятия, основной проблемой при этом является учет взаимной зависимости между планами.

Текущее планирование охватывает такие функциональные области работы предприятия как :

- планирование сбыта;

- планирование производства;

- планирование заготовок;

- планирование персонала;

- планирование финансов;

- бухгалтерское планирование.

Основные отличительные черты стратегического и текущего планирования даны в табл.16.

Таблица 16.

Отличие стратегического планирования от текущего

Отличительные признаки	Текущее планирование	Стратегическое планирование
Носитель идеи планирования	Средние и низшие уровни менеджеров	Высшие уровни менеджеров
Задача планирования	Обеспечение относительной надежности и структурирования	Долгосрочное обеспечение развития предприятия
Горизонт планирования	короткие и средние сроки	Долгосрочные сроки
Интенсивность планирования	детальное планирование	Глобальное планирование
Диапазон планирования	ограниченный спектр альтернатив	Широкий спектр альтернатив
Основа планирования	внутренние условия предприятия	Изменение окружающей среды

Составлением текущих планов занимаются руководители функциональных подразделений и отделов, что обеспечивает вовлечение в процесс разработки стратегических планов тех сотрудников, которые непосредственно занимаются их внедрением в производство. Разработка текущих планов является начальным этапом внедрения процесса стратегического планирования. Кроме того, текущий план должен соответствовать всем балансовым показателям работы предприятия. Баланс хозяйственной деятельности предприятия, бюджет по прибыли, финансовый бюджет и другие формы статистической отчетности выполняют следующие важные функции по отношению к текущему планированию: во-первых, они отражают распределение ресурсов (финансовых, трудовых, материальных) по конкретным направлениям деятельности; во-вторых, выполняют функцию мониторинга и оценки эффективности внедрения стратегии.

Краткосрочные планы разрабатываются на основе поступивших заказов или проведения маркетинговых исследований в виде производственной программы. В них показатели устанавливаются на год с разбивкой по кварталам и конкретизируются для отдельных подразделений на квартал или месяц. Задачей краткосрочного планирования является материально-техническое обеспечение производства и обеспечение трудовыми ресурсами с минимальными затратами.

15.5. Оперативное планирование и регулирование.

Оперативное планирование является развернутым продолжением текущего планирования производства, формируя производственные программы и задания участкам и бригадам с учетом возможности и выполнения на каждом рабочем месте.

Оперативно - календарный план содержит последовательность и сроки запуска - выпуска изделий и их партий по дням недели, загрузку технологических линий и оборудования и является основным документом для разработки сменно - суточных заданий. Процесс разработки сменного задания является заключительным этапом оперативного планирования в цехе и одновременно процессом регулирования производственной деятельности, так как на основе данных оперативного учета и контроля осуществляются определенные корректирующие действия. В сменно-суточном задании указываются конкретная номенклатура и количество изделий, необходимые для нормального функционирования производственного процесса как данного цеха, так и смежных с ним. Сменно-суточные задания могут дополняться планом - графиком движения изделий и их отдельных частей в рамках технологического процесса.

Целями календарного планирования являются установление взаимосвязанной системы сроков движения составных частей изделия по стадиям и операциям межцехового технологического процесса и установление взаимосвязанных сроков при движении партий деталей по операциям технологического маршрута на данном участке внутри цеха.

Для регулирования хода производства необходимая информация о результатах работы на предприятии поступает через систему оперативного учета, основной задачей которого является обеспечение своевременного и достоверного отражения движения в производстве отдельных частей изделия и изделия в целом. Своевременность поступления информации, ее полнота и достоверность оказывают непосредственное влияние на качество разрабатываемых оперативно-календарных планов.

Контроль за ходом производственного процесса имеет целью выявление отклонений от разработанных сроков календарных графиков. Контролируются на уровне предприятия и цехов выполнение номенклатурного плана выпуска продукции, выполнение заданий подразделениями, обеспечение производства технологической оснасткой, комплектующими изделиями, полуфабрикатами, покупными изделиями, материалами и т. д.

Результаты оперативного учета и контроля за ходом производства являются базой для диспетчерского руководства производственным процессом. Задачей диспетчеризации является обеспечение оперативных мер по устранению сбоев, вызванных нарушением технологий, поломками, несвоевременным снабжением сырьем, материалами и т. п.

Текущая работа по регулированию хода производства осуществляется сменными диспетчерами и операторами, которыми руководит главный диспетчер предприятия (зам. директора по производству).

Ответственными за организацию оперативного планирования на предприятии, за обеспечение реализации соответствующих решений по управлению производственной деятельностью в подразделениях являются производственно-диспетчерский отдел (ПДО) предприятия, производственно-диспетчерские бюро (ПДБ) цехов и плановики на производственных участках.

Диспетчерские службы предприятия и подразделений осуществляют текущий контроль за их работой и принимают решения об устранении возникших нарушений, проводят оперативные совещания и доводят до руководства информацию, по которой требуются их решения.

15.6. Бизнес-план.

Бизнес-план сочетает в себе черты стратегических и текущих планов. Он составляется при создании предприятия или в переломные моменты его существования, например, при расширении масштабов деятельности, привлечении потенциальных инвесторов, эмиссии ценных бумаг и т. д.

Горизонт планирования бизнес-плана от 1 года до 5 лет, как правило, он разрабатывается с разбивкой по годам.

Разработка бизнес-плана позволяет прогнозировать различные варианты развития бизнеса и выявить проблемы, с которыми может столкнуться предприятие.

В мировой практике бизнес-план разрабатывается на основе стандартных требований к его оформлению:

  Простота и четкость изложения плана;

  Достаточность, надежность и достоверность информации;

  Обоснованность и объективность;

  Достижимость поставленных целей;

  Комплектность;

  Перспективность;

  Гибкость и оптимальность;

  Контроль (составление графиков работ, сроков, показателей).

Выполнение всех требований возможно при определении структуры бизнес-плана.

Содержание конкретного бизнес-плана зависит от следующих факторов:

- отраслевой принадлежности предприятия;

- размера предприятия;

- стратегии предприятия (расширение, создание);

- условий финансирования.

Бизнес-план решает следующие задачи:

* определение конкретных количественных показателей и сроков достижения целей предприятия;

* разработка взаимоувязанных планов производства, маркетинга, финансов;

* определение необходимых ресурсов и поиска их источников;

* выявление проблем, с которыми возможно придется сталкиваться;

* организация системы контроля за ходом осуществления плана;

* подготовка основательного обоснования, с целью привлечения инвесторов.

Первые пять направлений необходимы предприятию для своего развития даже в тех случаях, когда нет надобности в привлечении сторонних инвестиций.

Существуют различия между бизнес-планом создаваемого предприятия и действующего. В первом случае, предприятие опирается на прогнозные и оценочные данные, которые позволяют разрабатывать производственную, маркетинговую и организационную структуру предприятия, заинтересовывать потенциальных инвесторов в будущей перспективности и прибыльности своего предприятия. Во втором случае, бизнес-план опирается на результаты и опыт функционирования предприятия, позволяет определить возможности его развития, предопределить изменения, которые предстоит осуществить, перераспределять инвестиции в те области, которые принесут в будущем высокий доход.

Тем не менее названные различия и особенности непринципиальны. Поэтому можно приведенную ниже структуру бизнес-плана рассматривать как типовую. В экономической и научной литературе встречается разнообразная структуризация бизнес-планов, предлагается разделение на 7 разделов, 9, 14 и так далее. На наш взгляд, важным здесь является не многообразие различных разделов (кстати повторяющихся), а учет всех требований, предъявляемых к разработке бизнес-плана.

Любой бизнес-план имеет титульный лист, где отражаются следующие данные:

* название предприятия;

* сведения об его учредителях;

* краткая характеристика предлагаемого продукта (услуги);

* стоимость продукта (услуги);

* источники финансирования (собственные и привлеченные).

Следующий раздел бизнес-плана - «Введение», где дается краткое изложение наиболее важных положений плана. Этот раздел уточняется по мере проработки плана и завершается после его составления. В данном разделе приводится: характеристика направлений деятельности предприятия, краткая характеристика предлагаемого продукта и оценка спроса на этот продукт, обоснование перспективности проекта, описание каналов продвижения продукта и организации его сбыта, необходимый объем инвестиций для реализации проекта и сроки его осуществления и развития.

В разделе «Исследование и анализ рынка» дается обоснование главной цели проекта. Здесь отражаются такие вопросы, как: исследование ситуации на рынке; выделение и анализ новых и существующих предприятий-конкурентов с определением их и своих сильных и слабых сторон; определение перспективных рыночных возможностей; анализ потребителей; прогноз цен и оценка влияния научно-технических и социальных факторов на деятельность предприятия; анализ проблем, с которыми может столкнуться предприятие.

В разделе «Сущность проекта» излагаются основные цели предприятия, дается характеристика потребителей, которым предлагается продукт, подробно описывается характеристика изделия, стадии его разработки, патентная чистота и защита; дается описание характеристики предприятия и общая стоимость проекта.

Для потенциального инвестора этот раздел должен дать четкое представление об изделии, степени готовности предприятия к его производству, а также необходимые средства для осуществления данного проекта.

Раздел «План маркетинга» включает: разработку программ рыночных исследований; общий объем и ассортимент выпускаемой продукции; обоснование ценовой политики; планирование сбыта и товародвижения; планирование рекламной политики и затраты на эти цели; планирование сервиса и проведение контроля.

В разделе «Производственный план» дается описание производственного процесса, с выделением операций, предназначаемых субпоставщику с указанием адреса; производственные мощности, необходимость их модернизации и обновления; оборудования, которое необходимо модернизировать или купить; перечень сырья, материалов, комплектующих изделий и их поставщиков, необходимых для производства; их цены; себестоимость производимой продукции и возможные пути ее снижения.

Раздел «Организационный план» включает следующие элементы: организационно-правовую форму предприятия; организационную структуру управления; характеристику предпринимателей, руководящего состава; кадровую политику; материально-техническую обеспеченность управления и местонахождение предприятия, с точки зрения анализа условий аренды, наличия инфраструктуры, близости к источникам сырья и потребителям и так далее.

В разделе «Оценка рисков» выделяются следующие моменты: возможные проблемы, с которыми может столкнуться предприятие (действия конкурентов, влияние НТП, экономическая и политическая неопределенность и др.); определение мероприятий, позволяющих уменьшить отрицательное воздействие той или иной проблемы.

Раздел «Финансовый план» включает разработку следующих финансовых документов: сводный баланс доходов и расходов; план денежных поступлений и расходов; балансовый план на конец первого года; план по источникам и использованию средств.

На основе этих документов может быть получена общая экономическая оценка всего проекта с точки зрения окупаемости затрат, уровня рентабельности и финансовой устойчивости предприятия.

Раздел «Приложения» включает документы и источники, которые были использованы при подготовке бизнес-плана (анкеты, опросы, письма клиентов, партнеров; копии договоров, контрактов; прейскуранты и прочее).

Литература

  Берзинь фирмы. - М.: Институт международного права и экономики, 1с.

  Сергеев предприятия. - М.: «Финансы и статистика», 1с.

  Ценообразование. Под. ред. д. э.н. проф. . - М.: Финспетинформ, 1с.

  Экономика предприятий. Учебник. Под. ред. проф. и проф. . - М.: «Банки и биржи», «Юнити», 1с.

  Экономика предприятия. Под. ред. проф. . Учебник. - М.: ИНФРА-М, 1с.

  , Грибанов предприятия. - М.: Финансы и статистика,1998.-201с.

  Рыночная экономика. Учебник в 3-х т. - М.:СОМИНТЕК.

  Основы предпринимательской деятельности. Под ред. . - М.: Финансы и статистика, 1994.-496с.

  Гражданский кодекс Российской Федерации.- М.:Фирма "СПАРК" 1995.-312с. ч.1,ч.2.

10. , Майданников функционально-стоимостного анализа. М.,Энергия, 1985.

11.Финансы предприятий: Учебник / , , и др., Под ред. проф. .- М.: Финансы, ЮНИТИ, 1998.-143с.

12.Справочник директора предприятия/ Под ред. . Изд. 2-е, испр. И допол.-М.: ИНФРА-М, 1998.-784с.

13. Методические рекомендации по оценке эффективности инноваци-онных проектов и их отбору для финансирования. М.1994.

Содержание

Введение

Глава 1. Организационно-правовые формы предприятий4

1.1. Понятие предприятия, его признаки

1.2.Организационно-правовые формы предприятия.

1.3.Порядок создания и ликвидации предприятий. . 8

Глава 2.Основные фонды предприятия

2.1.Сущность основных фондов, их состав и структура

2.2.Учет и оценка основных фондов

2.3.Износ основных фондов

2.4.Амортизация основных фондов

2.5.Использование основных фондов

Глава 3. Оборотные средства

3.1. Сущность оборотных средств, их состав и структура

3.2. Источники формирования оборотных средств21

3.3. Определение потребности в оборотных средствах

3.4. Показатели использования оборотных средств24

Глава 4.Материально-техническое обеспечение предприятия

4.1. Система обеспечения предприятий оборотными средствами (производственными запасами)25

4.2. Система обеспечения предприятий основными фондами

(машинами и оборудованием, транспортом)

4.3. Капитальное строительство

4.4. Аренда.

4.5. Лизинг.

Глава 5. Кадры предприятия и производительность труда

5.1. Состав и структура персонала

5.2.Планирование численности персонала

5.3. Производительность труда

Глава 6. Отраслевая структура промышленности

6.1.Понятие об отраслевой структуре45

6.2.Факторы, определяющие отраслевую структуру

Глава 7. Формы организации промышленного производства

7.1.Концентрация производства

7.2.Специализация производства

7.3.Кооперирование производства

7.4.Комбинирование в промышленности3

7.5. Размещение предприятий промышленного производства

Раздел II. Экономическая деятельность предприятия

Глава 8. Производственная программа и производственная мощность

8.1. Производственная программа, ее формирование и показатели

8.2. Производственная мощность предприятия. . 58

Глава 9. Основы маркетинга

9.1.Определение маркетинга его функции и принципы

9.2.Маркетинговые исследования - сущность, этапы, принципы,

структура, маркетинговая информация. .64

9.3.Маркетинговая среда

9.4.Рынок. Определение и классификация рынков. Доступность,

потенциал и емкость рынка6

9.5.Стратегии маркетинга

Глава 10. Оплата труда на предприятии

10.1.Сущность и содержание заработной платы . . 71

10.2Формы и системы оплаты труда

10.3. Фонд оплаты труда и его планирование

Глава 11. Себестоимость продукции. Цена. Прибыль и рентабельность.

11.1.Сущность и виды себестоимости. Классификация затрат

11.2.Калькулирования себестоимости продукции.81

11.3.Методы калькулирования84

11.4.Цена продукции6

11.5. Прибыль и рентабельность

Глава 12. Финансы предприятия. . 91

12.1. Финансовые ресурсы предприятия 91

12.2.Основные финансовые документы

12.3. Ценные бумаги 7

12.4. Анализ финансовой деятельности предприятия

Г лава 13. Налогообложение

13.1. Сущность налоговой системы, принципы и функции налогов

13.2.Основные виды налогов. 108

Глава 14. Эффективность научно-технического прогресса.

14.4.Сущность и основные направления научно-технического

прогресса (НТП

14.2.Эффективность НТП

14.3.Сравнительная экономическая эффективность

14.4.Выбор базы для сравнения показателей и условия

сопоставимости вариантов

14.5.Оценка инвестиционных проектов.121

14.6.Функционально-стоимостной анализ3

Глава 15. Планирование и прогнозирование деятельности предприятий.

5.1.Понятие прогнозирования. Виды прогнозов131

15.2. Планирование на предприятии. Принципы и методы

планирования .134

15.3. Стратегическое планирование

15.4. Текущее планирование44

15.5. Оперативное планирование и регулирование46

15.6. Бизнес-план

Литература151