Задание по лабораторной работе (стр. 2 )

- бизнес-процесс «Бюджетирование»;

- бизнес-процесс «Оперативное управление финансами»;

- бизнес-процесс «Материально-техническое снабжение»;

- бизнес-процесс «Управление имущественным комплексом»;

- бизнес-процесс «Управление развитием компании».

Внутренние бизнес-процессы создают стоимостную цепочку, которую Р. Каплан и Д. Нортон предлагают разделить на четыре сегмента бизнес-процессов [59,34].

- инновационные процессы;

- управление отношениями с потребителями;

- операционные процессы;

- процессы, связанные с регулированием деятельности и охраной окружающей среды.

Очевидно, что все эти процессы важны и должны выполняться в каждой органи­зации. Но для ОЗНА», выбравшей стратегию лидерства продукта, важно достичь высоких показателей в инновационных процессах, являющихся основ­ными в создании предложения потребительской ценности. Таким образом, в состав­ляющей внутренних бизнес-процессов компании особый упор должен быть сделан на показателях скорости разработки инновационных продуктов, их качестве и эффективности продвижения продукции на рынок.

В состав индикаторов аспекта внутренних бизнес-процессов были включены сле­дующие показатели:

- средний срок разработки нового изделия, мес.;

- средний срок исполнения производственного заказа, дней;

- оборачиваемость товарно-материальных запасов, дней;

- доля заказов, выполненных качественно, %;

- удельный вес административных расходов в себестоимости изделий, %.

При регламентации бизнес-процессов компании для каждого из них разрабатыва­лась система показателей эффективности, состоящая из трех потоков информации:

- информация о качестве продукции или услуги, степени ее соответствия требова­ниям клиента, стабильности и воспроизводимости параметров продукта;

- информация о качестве процесса, его эффективности и ресурсоемкости, ста­бильности и воспроизводимости параметров процесса;

- информация о степени удовлетворенности клиента, возможности и выполнимо­сти предвидимых потребностей клиента.

Система показателей по каждому бизнес-процессу была тесно увязана с показате­лями, включенными в стратегическую карту компании, что обеспечило их стратегиче­скую направленность. Учитывая высокую трудоемкость внедрения «сквозных» бизнес-процессов, а также технологии бюджетирования по бизнес-процессам, на начальном этапе реформирования компании мы ограничились сегментированным управлением бизнес-процессами в привязке к организационной структуре компании. При этом по­требности в ресурсах (контрольные показатели) определялись в разрезе подразделений компании, а целевые показатели эффективности – исходя из набора реализуемых в этих подразделениях сегментированных бизнес-процессов.

Наконец, были определены цели и показатели в аспекте обучения и роста.

Рассматривая обучение и рост после того как определены первые три составляю­щие системы сбалансированных показателей, компания имеет возможность привести в соответствие с требованиями стратегий внутренних бизнес-процессов и клиентской дифференциации человеческие ресурсы, информационные технологии и корпоративный климат.

Заметим, что реализуемость стратегии развития компании во многом зависит от восприимчивости персонала к изменениям, от его способности и желания изменить свое поведение и использовать все имеющееся знание для выполнения стратегии. Это дости­жимо за счет формирования механизма активного развития, интенсивной мобилиза­ции на проблемы развития творческого потенциала всего персонала и использования практики стратегических изменений как целенаправленного процесса, неотъемлемого от задач стратегического развития компании.

В основе механизма активного развития лежит такой скрытый, невостребован­ный до настоящего времени потенциал, как творческая активность персонала. Ме­ханизм развития должен создать все необходимые условия для повышения трудовой и социальной активности каждого человека, максимально побуждать его к творчеству, инициативе, поиску инновационных идей и их реализации, чтобы вскрыть и привести в действие все имеющиеся резервы.

Стратегия составляющей обучения и роста была определена исходя из требований стратегических бизнес-процессов, направленных на операционное совершенство и обеспечение качественного обслуживания покупателей.

В качестве индикаторов составляющей обучения и роста были определены сле­дующие показатели:

- количество рационализаторских предложений на одного работника;

- индекс удовлетворенности работников, %;

- текучесть персонала, %;

- индекс лидерства;

- коэффициент использования потенциала информационной системы.

После начального определения стратегических целей и показателей во всех четы­рех составляющих, а также причинно-следственных связей между ними, была разрабо­тана главная стратегическая карта компании (смотри рисунок 19).

Определение причинно-следственных связей, а также степени влияния одних ин­дикаторов на другие производилось на основе метода, разработанного в настоящей ра­боте. Для этого было рассмотрено все множество V системы сбалансированных показа­телей компании, включая:

1) множество F финансовых показателей:

- F1 – свободный денежный поток;

- F2 – темп роста продаж;

- F3 – доля реализации новой продукции;

- F4 – доля продукции, ориентированной на нетрадиционные рынки;

- F5 – маржинальная прибыль;

- F6 – удельные накладные расходы на 1 руб. товарной продукции;

- F7 – производительность труда;

- F8 – оборачиваемость запасов;

- F9 – рентабельность активов.

2) множество C показателей клиентской составляющей:

- С1– доля рынка;

- С2 – количество рекламаций;

- С3 – индекс конкурентоспособности продукции;

- С4 – средний размер поставок одному потребителю;

- С5 – индекс торговой марки.

3) множество P показателей внутренних бизнес-процессов:

- P1 – средний срок разработки нового изделия;

- P2 – средний срок исполнения производственного заказа;

- P3 – оборачиваемость запасов в незавершенном производстве;

- P4 – доля заказов, выполненных качественно;

- P5 – удельный вес административных расходов в себестоимости изделий;

4) множество I показателей аспекта обучения и роста:

- I1 - количество рационализаторских предложений на одного работника;

- I2 - индекс удовлетворенности работников;

- I3 - текучесть персонала;

- I4 - индекс лидерства;

- I5 - коэффициент использования потенциала информационной системы.

Определение взаимосвязей индикаторов RFF, RCC, RСF, RРР, RPC, RPF, RII, RIP производилось на основе экспертных оценок.

После того как были установлены связи между индикаторами, было произведено их нормирование, то есть установлены целевые значения показателей на трехлетний период, с разбивкой по кварталам (смотри таблицу 10). Нормирование производилось сверху вниз: от аспекта «Финансы» к аспекту «Обучение и рост». За базу были приняты требуемые нормы показателей финансовой составляющей и текущие показатели других аспектов. Подбор значений зависимых показателей (их увеличение или уменьшение) производился на базе установленных связей.

На основании установленных целевых показателей были разработаны проекты развития компании. Все инициативные предложения работников компании были сведены в единое «поле проектов» и произведена оценка каждого из них по разработанной в настоящем исследовании методике (оценивался вклад каждого проекта в повышение рыночной капитализации компании, а также его ресурсоемкость). Это позволило получить уточненную оценку потенциальных возможностей предприятия по достижению стратегических целей, в привязке к конкретным мероприятиям.

В Приложении Б приведен реестр проектов развития компании, с оценкой вклада в достижение стратегических целей и необходимых финансовых ресурсов. Комплексная оценка вклада проектов развития в повышение капитализации бизнеса производилась на основе причинно-следственных связей в системе сбалансированных показателей компании.

По каждому проекту развития был разработан детальный план, с подробным описанием целей, сроков, участников проекта, потребностей в ресурсах и мероприятий.

Анализ сформированного «поля проектов» позволил выделить три основных группы мероприятий, направленных на достижение стратегических целей:

1) быстро реализуемые резервы, направленные на создание и практическое использование эффективного (по конечным результатам), комплексного механизма управления. Он в первую очередь должен содержать в себе механизмы мотивации, активизации и стимулирования труда, противозатратные механизмы, механизмы ценообразования, процессы управления стратегическим развитием и тому подобное.

Было определено, что эта группа проектов может дать быстрый (за месяцы) прирост эффективности, с выходом на предел, определяемый исчерпанием быстрореализуемых возможностей предприятия;

2) структурные изменения при снижении доли неэффективных технологий и нерентабельных направлений деятельности (из числа существующих). Основные мероприятия данной группы – это техническое перевооружение, оптимизация ассортиментной политики, изменение организационной структуры, реструктуризация предприятия.

Рисунок 19 – Стратегическая карта ОЗНА».

Таблица 10 – Стратегические цели ОЗНА» на период 2005 – 2007 годы

Перспек-тивы	Цели	Показатели	2005 год	2006 год	2007 год
1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Финансы	Рост стоимости	Свободный денежный поток, тыс. руб.	60	80	120	140	80	100	150	200	120	150	200	250
Увеличение доходов	Темп роста продаж, %	10	15	30	20	20	25	30	30	20	30	30	30
Доля реализации новой продукции в общем объеме продаж, %	1,5	2	2,5	3	5	5	7	10	10	10	10	10
Доля продукции, ориентированной на нетрадиционные рынки, %	2,5	3	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5
Маржинальная прибыль, тыс. руб.	80	115	145	160	100	120	170	220	140	170	220	270
Повышение эффективности бизнеса	Удельные накладные расходы на 1 рубль товарной продукции, руб.	0,45	0,40	0,35	0,35	0,35	0,30	0,30	0,30	0,30	0,30	0,30	0,30
Производительность труда, %	57	60	65	70	72	75	77	80	80	80	80	80
Оборачиваемость тов. запасов, дней	52	45	42	42	40	38	35	35	35	32	30	30
Рентабельность активов, %	2	5	5	7	7	10	10	12	12	12	15	15
Клиенты и маркетинг	Создание потребительской ценности	Доля рынка, %	15	17	18	18	20	20	20	20	22	22	22	22
Количество рекламаций, %	7	5	5	4	3	2	2	2	1	1	1	1
Индекс конкурентоспособности продукции	0,68	0,75	0,77	0,78	0,80	0,81	0,82	0,85	0,85	0,87	0,90	0,92
Средний размер поставок одному потребителю, тыс. руб.	7,5	8	10	10	15	20	20	20	20	20	20	20
Индекс торговой марки	0,45	0,50	0,55	0,60	0,65	0,7	0,72	0,75	0,75	0,80	0,85	0,9
Бизнес-процессы	Повышение эффективности организации внутренних бизнес-процессов	Средний срок разработки нового изделия, мес.	3,1	2,5	2	2	2	1,5	1,5	1,5	1,5	1,5	1,5	1,5
Средний срок исполнения производственного заказа, дней	45	40	40	35	35	30	30	25	25	20	20	20
Оборачиваемость запасов в незавершенном производстве, дней	47	42	41	36	36	31	31	26	26	21	21	21
Доля заказов, выполненных качественно	90	92	93	94	95	96	97	97	97	98	98	98
Удельный вес административных расходов в себестоимости изделий, %	0,30	0,27	0,25	0,25	0,25	0,20	0,20	0,18	0,15	0,15	0,15	0,15
Обучение и рост	Высокая мотивация работников	Индекс удовлетворенности работников	0,2	0,2	0,3	0,3	0,5	0,5	0,5	0,6	0,6	0,7	0,7	0,7
Текучесть кадров, %	40	50	40	40	30	30	30	25	25	20	20	20
Эфф-ть ИТ	Коэфф-т использования потенциала ИС	0,6	0,6	0,7	0,8	0,85	0,9	0,9	0,95	0,95	0,95	0,95	0,95
Создание атмосферы активности	Индекс лидерства, %	20	40	40	50	70	70	70	70	70	70	70	70
Кол-во рацпредложений на 1 работника	0,05	0,07	0,07	0,07	0,1	0,15	0,20	0,20	0,20	0,20	0,20	0,20

Было определено, что данные меры могут быть в 2 – 3 раза более эффективными, но более инерционными, чем проекты из первой группы. Они могут дать прирост эффективности за 2 – 3 квартала с выходом на предел, определяемый исчерпанием возможностей существующих технологий и видов продукции;