Задание по лабораторной работе (стр. 1 )

Задание по лабораторной работе:

Выбрать предприятие, для которого необходимо будет разработать, формализовать стратегию развития и основные инструменты ее реализации.

Общее описание предприятия, SWOT-анализ, описание стратегии развития Формализация стратегия развития предприятия посредством стратегической карты Определение основных проектов развития, направленных на реализацию стратегии Разработка системы основных операционных (функциональных) планов Разработка системы бюджетирования предприятия (выбор модели бюджетирования и основных элементов системы бюджетирования).

Пример выполнения лабораторной работы

1. Общее описание организации

ОЗНА» входит в машиностроительный комплекс нефтяной промышленности России. Предприятие создано в 1963 году. ОЗНА» расположено в г. Октябрьский.

Основным видом деятельности компании является производство нефтеаппаратуры, котельного оборудования, бурового оборудования. Штатная численность предприятия составляет 1 200 человек.

Проведенная нами бизнес-диагностика предприятия позволила выделить ряд ключевых проблем:

1) в сфере экономики и финансов предприятия:

- убыточность отдельных направлений деятельности по показателю маржинальной прибыли, высокий уровень накладных расходов;

- неэффективное использование оборотных средств;

- неэффективная система управления материальными запасами;

- недостаточность собственного оборотного капитала, что не позволяет предприятию формировать страховые запасы продукции и своевременно выполнять заказы клиентов;

- устойчивый рост себестоимости реализованной продукции, что негативно сказывается на прибыльности, и, как следствие, на рентабельности собственного капитала предприятия;

- неэффективная система бюджетирования (не составлялись на регулярной основе основные бюджеты, финансовые планы формировались по принципу «от достигнутого» и не были увя­заны с целями компании, система бюджетов не была интегрирована в комплексный ме­ханизм управления);

- нерациональная финансовая структура предприятия, сформированная по принципу бизнес–единиц и концентрирующая внимание на увеличении объемов производства, а не получении высоких финансовых результатов;

- фрагментарный характер системы управления экономикой и финансами пред­приятия – она не охватывала и не координировала все службы и подразделения, все товарные категории и периоды;

- отсутствие процессов, обеспечивающих реализацию принятых планов (управле­ние платежами, управление договорами, авторизация расходов и т. п.);

2) в сфере стратегического управления предприятием:

- отсутствие четких целей и планов по их достижению;

- отсутствие органов и процедур стратегического управления;

- слабая реализуемость стратегических инициатив;

- преобладание деятельности на «процесс», а не на результат;

3) в сфере маркетинга:

- пассивная по сравнению с конкурентами рыночная позиция;

- отсутствие комплексной стратегии в области маркетинга (включая цели в об­ласти маркетинга, позиционирование продукции и услуг предприятия, ассортиментная и ценовая поли­тики, мероприятия по стимулированию сбыта и т. п.);

- отсутствие перспективных разработок новой продукции и технологий;

- неэффективное продвижение на рынок новой продукции;

- негибкое ценообразование;

4) в сфере управления производством:

- высокая степень износа основных производственных фондов;

- неудовлетворительное качество производимой продукции;

- нехватка высокотехнологических процессов, повышающих потребительские качества продукции;

- неэффективная ремонтная база;

5) в сфере управления персоналом:

- отсутствие системы мотивации на результат;

- низкая инициатива работников;

- низкий уровень средней заработной платы;

- высокая текучесть кадров;

- недостаточный уровень профессиональной компетенции (отсутствие системы обучения, отсутствие стимула в обучении и профессиональном развитии);

- низкая производительность труда;

- социально-психологический климат (психологическая напряженность, отсутст­вие доверия);

6) в области комплексных механизмов управления:

- чрезмерная замкнутость руководства предприятия (обособленных подразделе­ний) и должностных лиц структурных подразделений на генерального директора даже в решении мелких вопросов;

- организационную структуру не пронизывали механизмы интеграции: не распро­странена командная работа; планирование и контроль осуществлялись не на системати­ческой, планомерной основе, а на фрагментарной основе; не практиковалось обучение об­щему видению перспектив, стоимостному мышлению и умению «зарабатывать вместе со своим предприятием»;

- низкий уровень регламентации организационной структуры и бизнес-процессов: организационная структура не формализована, отсутствовала единая система положений и инструкций служб и подразделений.

В связи с изложенными проблемами руководством компании было принято ре­шение о комплексном реформировании предприятия путем разработки и реализации долгосрочной стратегии развития.

2. Применение технологии стратегического финансового планирования

В качестве главной стратегической цели компании была определена ее рыночная стоимость. Анализ сделок слияний и поглощений российских машиностроительных компаний позволил выделить основные стратегические цели, преследуемые при покупке производственного бизнеса, и которые необходимо учитывать при создании стоимостной модели ком­пании [17,72]:

- покупка актива, необходимого для вертикальной или горизонтальной интеграции;

- приобретение клиентской базы и деловых контактов бизнеса (высокая доля рынка и эффективная бизнес-модель);

- доступ к новым технологиям или ноу-хау.

В основу модели факторов стоимости ОЗНА» было решено заложить целевую установку приобретения высокой доли рынка и доступа к новым технологиям, как обеспечивающую потенциально макси­мальную рыночную стоимость компании в сложившихся условиях.

Поскольку, в условиях неразвитости российского фондового рынка, при оценке стоимости бизнеса за основу берется доходный подход [15], то основное внимание в рам­ках целевой модели максимизации рыночной стоимости необходимо уделить увеличе­нию показателя конечного финансового результата – чистой прибыли. Основными факторами увеличения данного показателя являются:

- увеличение маржинальной прибыли от реализации продукции и услуг;

- эффект «экономии на масштабах» (снижение относительной величины условно–постоянных расходов при возрастании объемов деятельности).

В свою очередь, увеличение маржинальной прибыли возможно как за счет увеличения объемов реализации, так и маржинальной рентабельности.

На наш взгляд, наиболее эффективной для ОЗНА» представляется комбинированная управленческая политика, предполагающая концентрацию усилий как на увеличении объемов продаж, так и рентабельности производимой продукции.

Консолидация активов нефтегазовой отрасли, снижение темпов роста энергетических ресурсов, а также благоприятная рыночная конъюнктура мировых сырьевых рынков привели к росту рыночной емкости оборудования для нефтедобычи.

С другой стороны, рынок нефтепромыслового оборудования имеет тенденцию к быстрому насыщению – существующие мощности производителей избыточны по сравнению с предполагаемым объемом возможных заказов со стороны нефтяных и газовых компаний.

Это объясняется как значительным снижением общей емкости рынка нефтепромыслового оборудования (по сравнению с периодом высоких темпов эксплутационного бурения в конце 1980-х годов), так и высокой инерционностью и капиталоемкостью нефтегазовой отрасли – временной лаг между изменением конъюнктуры рынка энергоносителей и принятием решения о дополнительных инвестициях в развитие нефтедобычи составляет от нескольких месяцев до нескольких лет. То же характерно и для ввода в действие и модернизации производственных мощностей производителей нефтепромыслового оборудования. Конъюнктурные колебания спроса и предложения на рынке нефтепромыслового оборудования имеют значительный спрэд как по объему заказов, так и по времени их осуществления. Для любого предприятия отрасли это может обернуться как неиспользованными возможностями на пике спроса (упущенной прибылью), так недозагрузкой производственных мощностей в момент кратковременного конъюнктурного падения спроса.

Поскольку в структуре выручки основная продукция – замерные установки – занимает более 70%, оказалось, что кратковременные конъюнктурные факторы играют основную роль при оценке перспектив развития производства и выборе стратегии маркетинга предприятия. Уже в 2007 – 2008 годов, по мнению экспертов, не исключено снижение объемов продаж основной продукции на 40-50%, что приведет к существенному ухудшению финансовых результатов компании.

Нынешнее благоприятное изменение конъюнктуры на рынке сырой нефти существенно влияет на текущую загрузку производственных мощностей производителей нефтепромыслового оборудования, но не компенсирует более чем семикратное падение объемов бурения в 1990-е годы [3]. Однако общая текущая потребность нефтяных компаний в типовом нефтепромысловом оборудовании может быть удовлетворена за достаточно короткий период времени и в дальнейшем вопрос загрузки производственных мощностей производством основной продукцией может возникнуть с еще большей вероятностью.

Внешняя динамика, вызванная действием кратковременных конъюнктурных факторов, дополняется действием внутриотраслевых факторов, основным их которых является конкуренция. За короткий период предприятие потеряло значительную долю рынка по своей основной продукции (более 50%) и в настоящий момент находится в состоянии сильной зависимости от действий основного конкурента ( нефтемаш»).

По нашему мнению, в сложившихся условиях, существенный рост капитализации возможен исключительно в рамках стратегии инновационного прорыва, включающей следующие основные элементы:

- вертикальная интеграция «вперед» (к комплексному удовлетворению потребностей стратегических партнеров: к комплексному обустройству месторождений, комплексу средств замены и обработки данных; к комплексному воздействию на пласт, вплоть до обеспечения эксплуатации и тому подобное);

- опережающее по отношению к конкурентам создание, освоение и продвижение на рынок принципиально новых и эффективных замерных установок;

- освоение новых рынков профильной (типа транспорта нефти
и газа) и выгодной непрофильной (к примеру, широкого спектра запчастей и товаров народного потребления) продукции.

Однако на реализацию этих направлений может потребоваться 3-4 года.

На среднесрочную перспективу ( годы) стратегия инновационного развития, цель которой – финансовая стабилизация и повышение эффективности системы управления, должна включать следующие элементы:

- удержание на рынке объемов продаж профильной продукции и ее модернизация с учетом предпочтений покупателей;

- быстрое наращивание собственных средств, необходимых для технического перевооружения и создания новой продукции за счет максимального темпа роста продаж высокорентабельной и быстрооборачиваемой продукции, а также изделий с высокой добавленной стоимостью;

- техническое перевооружение производства;

- организация ускоренной разработки инновационных проектов;

- глубокое реформирование системы управления предприятием.

Для максимизации рыночной стоимости компании было предложено использо­вать два финансовых фактора – эффективность и рост (см. рисунок 17). Стратегия эффективности, как правило, направлена на сокращение затрат и повышение произво­дительности и имеет два компонента [59]:

- минимизация расходов;

- повышение эффективности использования активов.

В качестве основных индикаторов стратегии эффективности были выбраны сле­дующие показатели:

- удельные накладные расходы на один рубль товарной продукции;

- производительность труда;

- оборачиваемость товарных запасов;

- рентабельность активов.

Стратегия роста, в свою очередь, фокусируется на развитии новых источников доходов и прибыльности и, как правило, состоит из следующих компонентов [49]:

- развитие новых источников дохода от новых рынков, новых продуктов или но­вых клиентов;

- увеличение потребительской ценности за счет работы с существующими клиен­тами по расширению и углублению их взаимоотношений с компанией.

Анализ показал, что оценка стоимости российской машиностроительной компа­нии во многом зависит от ее способностей развивать источники дохода в результате освоения новых продуктов и поддерживать выгодные отношения с существующими клиентами. В связи с этим, была сформулирована гипотеза о том, что для повышения долгосрочной капитализации ОЗНА» необходимо сконцентрироваться на освоении новых источников дохода, прежде всего, от производства и реализации новой продукции.

Кроме того, в рамках стратегии роста было предложено сконцентрировать усилия на увеличении прибыльности существующих рыночных сегментов.

В состав индикаторов стратегии роста были включены следующие показатели:

- темп роста продаж;

- доля реализации новой продукции в общем объеме продаж;

- доля продукции, ориентированной на нетрадиционные рынки;

- маржинальная прибыль.

 

Новые источники дохода ·  темп роста продаж, % ·  доля реализации новой продукции, % ·  доля продукции, ориентированной на нетрадиционные рынки, %

Минимизация расходов: ·  уд. накладные расходы на 1 руб. товарной продукции ·  производительность труда

 

Рисунок 17 – Финансовая составляющая стратегической карты

ОЗНА»

Следуя логике разработки стратегических карт, были определены компоненты клиентской составляющей, способствующей финансовой цели роста доходов.

Как отмечают Р. Каплан и Д. Нортон, в основе стратегии любого бизнеса, связы­вающей внутренние процессы компании с улучшенными результатами для клиентов, находится предложение потребительской ценности.

Предлагаемая инновационная стратегия развития ОЗНА», в наибольшей степени соответствует стратегии лидерства продукта (в классификации Трейси и Вирсема [48]).

Анализ конкурентных преимуществ предприятия (рисунок 18) позволил выявить перспективность направления по измерению, анализу и обработке данных и информации, получаемых с помощью измерительного оборудования, выпускаемого предприятием. Данное направление требует создания и развития новых конкурентных преимуществ в наиболее емкой и перспективной сфере обработки данных. Это направление не является капиталоемким и основано на более рациональном использовании человеческих ресурсов. Кроме того, продукты и услуги, созданные в рамках развития данного направления бизнеса, характеризуются наиболее высоким уровнем добавленной стоимости.

Учитывая особенности комплекса промышленного маркетинга, по нашему мнению, целесообразно выделить следующие ключевые аспекты предложения ценности, являющиеся наиболее значимыми в рамках стратегии лидерства продукта: функциональность продукции, качество продукции, брэнд (имидж «лучшего продукта»), скорость выполнения заказа.

Для оценки указанных аспектов предлагается использовать следующие показатели:

- доля рынка, %;

- количество рекламаций;

- индекс конкурентоспособности продукции, %;

- средний размер поставок одному потребителю;

- индекс торговой марки.

ОТРАСЛИ (подотрасли)	НЕФТЕГАЗОВАЯ ОТРАСЛЬ	ЭНЕРГЕТИКА	ПРОДУКЦИЯ
Нефтяное машиностроение (насосное оборудование и инструменты измерения)	Котельное оборудование
Стадии технологического цикла	Разведка и бурение скважин	Добыча нефти и газа	Транспортировка нефти и газа	Переработка нефти и газа	Использование энергоносителей	Нефть, нефтепродукты, энергия
Создани оборудования	Разработка оборудования (НИОКР)	**	****	**	*	***	Интеллектуальная собственность, КД, патенты, «ноу-хау»
Производство оборудования	****	****	***	*	***	Оборудование, запасные части
Обслуживание (пуско-наладка, ремонт и т. п.)		**	**		***	Сопутствующие услуги
Измерение и интерпретация данных	Измерения (получение первичных данных)		*				Первичные данные
Анализ и обработка данных		*				Информация
Анализ и обработка информации						Знания
Оптимизация нефтедобычи	Передача знаний						Обучение, передача опыта
Использование знаний для оптимизации нефтедобычи (увеличения дебита и т. п.)						Прогнозы, рекомендации, аналитические материалы
Управление компаниями	Принятие управленческих решений в отношении разведки, бурения, добычи, трнспортировки и переработки нефти и газа	СФЕРА ИСКЛЮЧИТЕЛЬНОЙ КОМПЕТЕНЦИИ ВЕРТИКАЛЬНО-ИНТЕГРИРОВАННЫХ НЕФТЯНЫХ И ГАЗОВЫХ КОМПАНИЙ	СФЕРА КОМПЕТЕНЦИИ ЭНЕРГЕТИЧЕС-КИХ КОМПАНИЙ	Принятые управленческие решения

Рисунок 18 – Матрица основных конкурентных преимуществ ОЗНА»

Имея четкое представление об ожидаемых результатах финансовой и клиентской составляющих системы сбалансированных показателей, были определены показатели составляющей внутренних бизнес-процессов. По нашему мнению, основными бизнес-процессами, позволяющими создать потребительскую ценность и обеспечить достижение целей в клиентской составляющей системы сбалансированных показателей ОЗНА», являются следующие:

- бизнес–процесс «Маркетинговое исследование новых технологий»;

- бизнес–процесс «Управление инновациями»;

- бизнес–процесс «Заключение и проведение коммерческой сделки»;

- бизнес–процесс «Ассортиментная политика»;

- бизнес–процесс «Ценовая политика»;

- бизнес–процесс «Планирование производства»;

- бизнес–процесс «Открытие и выполнение производственного заказа»;

- бизнес–процесс «Техническое обслуживание производственного оборудования».

Кроме того, были определены цели, показатели и бизнес-процессы, имеющие не­посредственное отношение к финансовой составляющей: сокращению издержек и по­вышению эффективности использования активов. Было определено, что в зависимости от целей финансовой составляющей находятся следующие бизнес-процессы: