Диверсифицированные корпорации в современной экономике России (стр. 4 )

По мнению экспертов, покупка акций японской компании позволит GM укрепить свои позиции на быстрорастущем азиатском автомобильном рынке, что является главной целью американской компании на 2000г. При этом необходимо отметить, что американская корпорация на настоящий момент владеет 49% акций японской автомобильной компании Isuzu Motors Ltd. и 10% - Suzuki Motor Corp.

В странах СНГ GM также проявляет активность. Так, армянская компания «Ата Motors», которая является дистрибьютером американской корпорации General Motors в странах СНГ, организует совместное производство автомобилей GM в Армении. По предварительным данным, производство автомобилей будет организовано на Ереванском заводе автоагрегатов.

На первом этапе автомобили будут реализовываться в Армении, а на втором этапе предусматривается их экспорт в сопредельные государства. Планируется, что инвестиции в проект составят примерно 350 млн. долл., в первый год работы будет инвестировано 50 млн. долл.

Национальная торговая компания (НТК), созданная в России и странах СНГ американским автомобильным концерном General Motors, начала осуществлять коммерческие операции в августе 1999г. По информации GM, торговая компания General Motors CIS займется координацией работы GM в России и продвижением торговых марок Chevrolet, Cadillac и Opel. В 2000г. General Motors CIS начала продвижение на отечественный рынок автомобилей Saab. Концерн General Motors реализовал в 1998г. на рынке России и СНГ 2,5 тыс. автомобилей.

Таким образом, GM являясь лидером рейтинга Fortune 500 по показателю выручки от реализации продукции осуществляет мероприятия по проникновению на новые рынки и снижению затрат, а также преследует цель добиться эффекта экономии на масштабе.

Рассмотрим процесс слияния и эффект экономии на масштабе с учетом российской действительности. Для этого введем несколько понятий:

корпорация-источник – корпорация, которая вступает в процесс слияния с другой корпорацией;

корпорация-результат – получающаяся в результате слияния единая корпорация (конгломерат).

Полагается, что механизм и законность проводимой сделки. удовлетворяют стандартным требованиям, в том числе действующего законодательства России. При этом слияние понимается как процесс организационного объединения двух систем управления корпорациями, элементами которых являются узлы (модули) управления.

Если рассмотреть слияние двух корпораций как процесс сопряжения модулей в системе управления, то основной критерий слияния может быть описан системой условий:

 

Единственное уточнение состоит в том, что использование модуля в принципе диктуется критерием эффективности корпорации-результата. То есть, если наличие определенного модуля нецелесообразно, то его исключают вообще. Например, перед слиянием в корпорации-источнике был отдел по работе с другой корпорацией-источником данного слияния. После слияния, функционирование этого подразделения нецелесообразно, поэтому оно ликвидируется.

В результате реализации описанного механизма слияния появляется эффект экономии на масштабе, заключающийся в том, что происходит сокращение совокупных затрат на функционирование корпорации-результата по сравнению с суммой затрат корпораций-источников, при увеличении выручки от реализации. Помимо затрат, сокращаются ресурсы, за счет элиминирования внутренних статей. В частности, сокращается взаимная дебиторская и кредиторская задолженности.

При объединении корпораций также изменяются объем потребностей в ресурсах и рыночная позиция корпорации – результата. В этой связи менеджменту корпорации необходимо оценивать объем ресурсов, которые она должна привлечь для реализации проектов. Для этого может использоваться балансовая модель финансирования деятельности корпорации.

Финансовая активность корпорации определяется, прежде всего, объемами средств, которые она может привлечь. В этой связи выделяются такие понятия, как:

инвестиционные ресурсы корпорации – это средства, которые имеются в распоряжении корпорации, то есть располагаемые ресурсы всех участников корпорации;

инвестиционный потенциал корпорации – ресурсы, которые она может мобилизовать на финансовом рынке;

инвестиционные потребности – объем средств, необходимый всем участникам корпорации для осуществления комплексной инвестиционной программы;

инвестиционная программа – разработанная в рамках финансовой стратегии корпорации программа, включающая направления, сроки и объемы инвестиций по всем участникам;

потребность корпорации в инвестиционных ресурсах – разность между инвестиционными потребностями и инвестиционными ресурсами корпорации.

То есть:

,

где:

ПРК – потребность в инвестиционных ресурсах;

ИП – инвестиционные потребности i - того предприятия корпорации;

ИР – инвестиционные ресурсы j - того предприятия корпорации;

I = 1, …, N; N – число предприятий корпорации, имеющих инвестиционные потребности;

J = 1, …, M; M – число предприятий корпорации, имеющих свободные инвестиционные ресурсы.

Если:

,

то ситуация для осуществления инвестиционной программы благоприятна, и разность, равная

,

может рассматриваться в виде мобильного резерва или страхового запаса (СЗ) корпорации. Если в структуре корпорации имеется страховая компания, то СЗ может быть направлен в качестве страхового взноса для диверсификации предпринимательского риска по инвестициям. В частности, такой механизм реализован в АФК «Система», которая часть мобильного резерва регулярно направляет в страховую компанию «РОСНО».

В ситуации, когда структура корпорации носит диверсифицированный характер, появляется возможность маневра инвестиционными ресурсами и балансовая модель финансирования деятельности корпорации несколько усложняется. В частности, происходит частичное элиминирование показателей инвестиционных потребностей одних бизнес-процессов корпорации и страхового запаса других. В этом случае снижаются консолидированные инвестиционные потребности корпорации, то есть снижается важность проблемы обеспечения ее консолидированной надежности.

При этом необходимо отметить, что совокупный доход корпорации не изменяется, что позволяет улучшать значения показателей общей ликвидности и платежеспособности за счет более эффективного использования собственных финансовых ресурсов корпорации.

Таким образом, для управляющей компании и топ-менеджеров корпорации появляется возможность оценить совокупный дефицит финансовых ресурсов и выделить возможные направления минимизации дефицита. В частности, с использованием данной модели может строиться бюджет корпорации с выделением финансовых ресурсов на функционирование основных потоков деятельности корпорации, которые рассмотрены далее. В частности, в рамках корпорации может быть сформирован бюджет развития для финансирования проектов, находящихся в бизнес-инкубаторе, например, венчурных и инновационных проектов.

На основании данной схемы появляется возможность реализации всех функций корпорации, причем реализованы они могут быть, например, через основные механизмы корпоративного управления, используемые в странах с развитой рыночной экономикой:

участие в Совете директоров;

враждебное поглощение;

получение полномочий по доверенности от акционеров;

банкротство.

Рассмотрим эти механизмы управления.

Совет директоров

Совет директоров - основной компонент системы корпоративного управления.

Базовая идея деятельности Совета директоров - формирование группы лиц, свободных от деловых и иных взаимоотношений с компанией и ее менеджерами и обладающих определенным уровнем знаний о ее деятельности, которые осуществляют надзорные функции от имени владельцев (акционеров/инвесторов) и других заинтересованных групп.

Состав Совета директоров - независимые директора и исполнительные директора (менеджеры).

Основное противоречие деятельности Совета директоров - обеспечить подотчетность менеджеров членам Совета директоров при сохранении ответственности членов Совета директоров за свои действия перед владельцами (акционерами/инвесторами).

Две основные опасности:

слабый контроль Совета директоров за менеджментом компании;

чрезмерное и безответственное вмешательство Совета директоров в работу менеджеров.

Ключевой вопрос обеспечения эффективной деятельности Совета директоров - обеспечение равновесия между принципами подотчетности и невмешательства.

То, что делают Советы директоров и каким образом они это делают, зависит от размеров пакетов акций, которыми владеют те или иные группы инвесторов, и от природы взаимоотношений корпорации и ее владельцев. Так, крупные владельцы (например, банки) могут иметь коммерческие отношения с корпорацией, которые могут быть гораздо более выгодны, чем получаемые ими дивиденды. В подобных случаях крупные владельцы заинтересованы не столько в повышении финансовой эффективности деятельности компании, сколько в развитии и расширении своих отношений с нею. Другие же крупные владельцы (например, инвестиционные фонды) заинтересованы исключительно в финансовых показателях деятельности компании и росте курсовой стоимости ее акций.

Степень того, насколько акционеры полагаются на способность Совета директоров реализовывать их интересы, в значительной степени зависит от эффективности альтернативных механизмов осуществления контроля над деятельностью компании (прежде всего через свободную продажу своих акций на финансовом рынке).

Враждебное поглощение

Этот механизм корпоративного управления получил развитие в странах с наиболее развитыми фондовыми рынками прежде всего в США и Великобритании.

Смысл этого механизма заключается в том, что акционеры, разочарованные в результатах деятельности своей компании, могут продать свободно свои акции. Если такие продажи приобретают массовый характер, падение курсовой стоимости акций позволит другим компаниям скупить их и заменить прежних управляющих на новых, которые смогут полностью реализовать потенциал компании. При этом, однако, компания-покупатель должна быть уверена в том, что падение стоимости акций вызвано неудовлетворительным управлением компанией и не отражает их реальной стоимости.

Угроза поглощения не только заставляет менеджмент компании действовать в интересах своих акционеров, но и добиваться максимально высокой курсовой стоимости акций даже при отсутствии эффективного контроля со стороны акционеров. Недостатком этого механизма является то, что процесс поглощения может оказаться дорогостоящим, дестабилизировать на определенный срок деятельность как компании-покупателя, так и приобретаемой компании. Кроме того, такая перспектива может поощрять менеджеров к работе только в рамках краткосрочных программ, из-за опасения, что долгосрочные инвестиционные проекты негативно скажутся на уровне курсовой стоимости акций их компаний.

Конкуренция за доверенности от акционеров

Принятая в странах с развитым фондовым рынком практика предусматривает, что менеджмент компании, извещая акционеров о предстоящем общем собрании, просит у них доверенность на право голосовать принадлежащим им числом голосов (одна акция дает акционеру право на один голос) и обычно получает таковую от большинства акционеров. Однако группа акционеров или иных лиц, недовольная менеджментом компании, также может попытаться получить от большого числа (или большинства) других акционеров доверенности на участие в голосовании от их имени и провести голосование против действующего менеджмента компании.

Недостатком этого механизма, как и в случае поглощения, является дестабилизация управления компанией, поскольку управляющие структуры становятся объектом борьбы.

Банкротство

Этот способ контроля за деятельностью корпорации, как правило, используется кредиторами в том случае, если она оказывается не в состоянии осуществлять платежи по своим долгам и кредиторы не одобряют план по выходу из кризисного состояния, предлагаемый менеджментом корпорации. В рамках этого механизма решения ориентируются прежде всего на интересы кредиторов, а требования акционеров в отношении активов корпорации будут удовлетворены в последнюю очередь. Управленческий персонал и Совет директоров теряют право контроля над корпорацией, которое переходит к назначаемому судом ликвидатору или опекуну. Банкротство - крайняя мера контроля за корпорацией и предполагает очень большие издержки, как прямые (судебные пошлины, административные расходы), так и косвенные (выплата долговых обязательств, прекращение бизнеса).

В рамках каждого из вышеуказанных механизмов существует обширная и детализированная законодательно-нормативная база, которая регулирует все аспекты взаимоотношений между сторонами, участвующими в процессе корпоративного управления, и описывает способы разрешения споров между ними.

В качестве примера рассмотрим некоторые особенности управления государственными корпорациями России.

На начало 1999г. в собственности государства находилось более 4800 пакетов акций корпораций, акционерных обществ и иных предприятий со смешанными формами собственности, представляющих базовые отрасли народного хозяйства. В соответствии с указом Президента РФ от 01.01.2001г. № 000 в федеральной собственности должны закрепляться только пакеты акций акционерных обществ, производящих продукцию (товары, услуги), имеющую стратегическое значение для обеспечения безопасности страны.

Перечень таких акционерных обществ был утвержден постановлением Правительства РФ от 01.01.2001г. № 000 и включал 2700 акционерных обществ. В последующем этот перечень постоянно расширялся.

Сегодня государство имеет доли в уставном капитале более, чем в 3300 АО. По величине доли в уставном капитале акционерных обществ акции, находящиеся в федеральной собственности, распределяются следующим образом: 100% - 382 АО, более 50% - 470 АО, от 25% до 50% - 1601 АО, до 25% -863 АО, «золотая акция» - 580 /6/.

Основными нормативными документами, регламентирующими управление и распоряжение пакетами акций, находящимися в федеральной собственности, являются:

Государственная программа приватизации в Российской Федерации;

Указ Президента РФ от 01.01.2001г. № 000 «О некоторых мерах по обеспечению государственного управления экономикой»;

Указ Президента РФ от 01.01.2001г. «О порядке принятия решений об управлении и распоряжении находящимися в федеральной собственности акциями».

В соответствии с этими нормативными документами государство управляет принадлежащими ему акциями через институт своих представителей, назначаемых решениями Президента РФ, Правительства РФ, Минимущества РФ и Российского фонда федерального имущества. Количество представителей около 2000 человек (в числе представителей: 92% - работники отраслевых министерств и ведомств, 8% - работники Мингосимущества РФ, МАП России, Минэкономики РФ, Минфина РФ, Российского фонда федерального имущества).

Таким образом, институт представителей государства на 100% состоит из государственных служащих различных должностных рангов - от министров до главных специалистов.

Анализ показал, что основными недостатками института представителей государства являются:

1. Нерегулярная работа представителей государства в корпорациях и акционерных обществах, в первую очередь в Советах директоров, на которых и решаются основные вопросы производственной деятельности акционерного общества.

2. Самоустранение министерств и ведомств от работы по назначению представителей государства.

3. Нерегулярная отчетность представителей государства или ее непредставление.

4. Нарушение представителями государства полученных инструкций или голосование вопреки им.

5. Само существование института представителей государства в акционерных обществах вступило в противоречие с законом «Об основах государственной службы в Российской Федерации», на что неоднократно указывала Генеральная прокуратура РФ.

Исходя из результатов анализа, можно рекомендовать два направления совершенствования управления федеральными пакетами акций:

усиление ответственности представителей государства и повышение эффективности их работы;

использование форм внешнего управления пакетами акций (доверительное управление, привлечение наемного менеджера и т. п.).

Совершенно очевидно, что нельзя отдавать однозначного приоритета какому-либо из этих направлений. Кроме того, систему управления нельзя рассматривать в отрыве от объекта управления. Размерность этого объекта - федерального пакета акций - значительно превышает возможности системы управления (государственного аппарата) по эффективному обслуживанию объекта управления.

Таким образом, одновременно с выбором эффективной стратегии управления федеральным пакетом акций, требует решения проблема оптимизации этого пакета. Критерием оптимальности должен быть максимум управляемости при сохранении контроля над предприятиями, производящими продукцию (товары, услуги), имеющую стратегическое значение для обеспечения национальной безопасности страны.

В этот портфель должны включаться пакеты в 75% акций (когда требуется полный контроль за деятельностью АО) и контрольные - в 51% акций. Блокирующие пакеты - в 25,5% акций целесообразно заменить на «золотую акцию», пакеты акций, составляющие менее 25% выставить на продажу в момента благоприятной конъюнктуры и после обязательной предпродажной подготовки.

Стратегической целью по размеру государственного портфеля акций, по оценкам Минимущества РФ, должна стать цифра в 1000 пакетов акций акционерных обществ, созданных в процессе приватизации.

Учитывая низкую эффективность института государственных чиновников в управлении федеральными пакетами акций, Минимущество РФ определило программу действий, направленную на защиту государства как собственника и акционера, усиление контроля за управлением акциями, закрепленными в федеральной собственности. Эта программа предусматривает реализацию следующих мероприятий.

1. Совершенствование нормативно-правовой базы, регламентирующей деятельность представителей государства.

Разрабатывается законопроект «Об управлении федеральной собственностью» и другие законопроекты, затрагивающие вопросы управления государственным пакетом акций (Государственная программа приватизации, Закон «О приватизации государственного имущества»). Принято разработанное Мингосимуществом РФ Постановление Правительства РФ от 01.01.2001г. № 000 «Об обязанностях представителей государства в органах управления акционерных обществ, часть акций которых находится в федеральной собственности, при возникновении задолженности этих акционерных обществ по заработной плате, обязательным платежам в бюджеты всех уровней и страховым взносам в государственные внебюджетные фонды».

Справочно

В ноябре 2000г. Правительство РФ одобрило концептуальный вариант Кодекса корпоративного управления (окончательная разработка кодекса ожидается к июлю 2001г.).

Аналогичный документ был принят в 1998г. Организацией по экономическому сотрудничеству в Европе. В нем сформулирован ряд правил, регламентирующих права и обязанности менеджеров компаний.

Отсутствием такого документа в России Федеральная комиссия по ценным бумагам (ФКЦБ) объясняет низкую капитализацию отечественных предприятий (суммарная оценка всего российского рынка корпоративных ценных бумаг составляет порядка 40 млрд. долл., что в несколько раз меньше уровня капитализации одной крупной американской корпорации).

Кодекс корпоративного управления не будет иметь законодательной силы, однако, как предупреждает ФКЦБ, компании, нарушившие его положения и рекомендации, не будут допускаться к торгам на организованном Фондом рынке.

К марту 2001г. ФКЦБ предполагает подготовить перечень нормативно-правовых актов, в которые необходимо внести изменения, направленные на совершенствование корпоративного управления /11/.

2. Во исполнение постановления Правительства РФ от 01.01.2001г. № 000 «Об обеспечении представления интересов государства в органах управления акционерных обществ (хозяйственных товариществ), часть акций (доли, вклады) которых закреплена в федеральной собственности» необходимо развивать практику заключения договоров с физическими лицами - профессиональными управляющими на представление интересов государства в органах управления предприятий со смешанными формами собственности.

3. Осуществить «приватизацию» функций управления федеральными пакетами акций путем передачи их в доверительное управление корпорациям и другим коммерческим организациям. Исходя из предложения Минимущества РФ о радикальном сокращении федерального пакета акций, следует считать основными целями доверительного управления акциями их предпродажную подготовку, т. е. повышение котировок акций, находящихся в федеральной собственности, рост их ликвидности. Также в договорах доверительного управления можно устанавливать условия привлечения инвестиций, улучшение финансово-хозяйственной деятельности предприятия по всем показателям.

Однако в настоящее время не решена основная проблема - не определен источник выплат вознаграждения доверительному управляющему
. Вариантов здесь несколько. Наиболее вероятным может быть определенный процент от суммы дивидендов, выплачиваемых на федеральную долю в уставном капитале. Также возможно предоставление права преимущественного приобретения акций доверительному управляющему - опцион, либо выплата ему комиссионных при продаже данных акций.

Доходами от использования акций, находящихся в федеральной собственности, являются прежде всего дивиденды по ним.

При этом следует иметь в виду, что рядом нормативных документов предусмотрено использование дивидендов на цели, не связанные с пополнением федерального бюджета. Так, в соответствии с Указами Президента РФ предприятия топливно-энергетического комплекса имеют право направлять дивиденды по государственному пакету акций на финансирование технического перевооружения, реконструкцию и расширение производственной базы.

Одной из основных задач представителей государства в акционерных обществах, имеющих льготы по перечислению дивидендов в федеральный бюджет, следует считать контроль за их целевым использованием.

В связи с этим, одной из задач Правительства РФ является повышение бюджетного эффекта от владения, пользования и распоряжения акциями государства. Для этого, в частности, следует принять решение, обязывающее представителей государства в органах управления акционерных обществ обеспечить направление прибыли такого общества на выплату дивидендов в федеральный бюджет, а также установить, что голосование представителя государства по расходованию прибыли акционерного общества на иные цели осуществляется в порядке исключения, на основании специального решения Правительства РФ, при наличии соответствующего инвестиционного проекта либо иного существенного основания.

В ближайшее время необходимо провести ревизию всех льгот по уплате в федеральный бюджет дивидендов. Эти льготы вводились в гг. на этапе становления предприятий в новом качестве, но к сегодняшнему дню назрела необходимость отмены этих льгот по большинству акционерных обществ.

По корпорациям, осуществление контроля за деятельностью которых является неотъемлемой функцией государства, необходимо сохранить институт представителей государства, модифицировав его по аналогии с системой управления нефтяными компаниями. То есть, представительство интересов государства должна осуществлять коллегия, состоящая из государственных служащих, представляющих отраслевой орган исполнительной власти: Минимущество РФ, Минэкономразвития РФ, МАП РФ и Минфин РФ и др.

2.2. Анализ решений, принимаемых менеджерами корпорации

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Решение – основной инструмент воздействия руководства на управляемый объект, в котором пересекаются и концентрируются все виды деятельности. Почти 70-80% рабочего времени управленческого аппарата расходуется на подготовку, принятие и выполнение собственных и поступающих «сверху» решений /22/.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи.

Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

На практике решения обычно делят на нужные и ненужные. Статистика показывает, что в настоящее время ненужные решения в отдельных фирмах (корпорациях) составляет от одной трети до половины от общего количества принятых решений.

Нужные решения объединяют в две группы: оперативные и стратегические.

Оперативные решения направлены на поддержку нормального функционирования управляемого объекта, не внося в его работу каких-либо существенных качественных изменений.

Стратегические решения направлены на достижение существенных качественных изменений в самой структуре управляемого объекта.

По своей сути стратегическое решение – это директивный акт, направляющий, организующий и мотивирующий коллективные действия людей для достижения поставленных целей в намеченные сроки. Директивный характер решения означает, что оно обязательно для выполнения всем трудовым коллективом. Поэтому решение выполняет как минимум три функции /22/: направляющую, организующую и мотивирующую.

Направляющая функция – это целеполагание, выбор и обоснование стратегических направлений развития, а также крупномасштабных структурных изменений.

Организующая функция – координация действий отдельных частей и элементов управляемой системы.

Мотивирующая функция – согласование различных интересов, трансформация их в общий вектор, позволяющее сориентировать коллективные интересы и действия на достижение стратегических целей.

Качество решения характеризуется своевременностью, обоснованностью и экономичностью.

Своевременность решения определяется тем, на какой стадии оно принимается. Обоснованность решения – это его всесторонняя сбалансированность по целям, срокам и ресурсам. Экономичность решения – высокие конечные результаты при наименьших затратах, материализация передовой управленческой концепции в выборе стратегических направлений.

Технология подготовки решения включает следующие стадии: выявление проблемы, обоснование общей концепции, разработку альтернативных вариантов и выбор оптимального варианта решения.

Причиной возникновения проблем могут служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации). Например, в результате деятельности корпорации стали резко ухудшаться экономические показатели (повышение себестоимости продукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности), возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров.

На стадии выявления проблем ставится вопрос о времени принятия решения, а также выявляются крупные проблемы, которые должны быть решены безотлагательно.

Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.

Выработка общей концепции решения включает стратегические направления развития управляемого объекта на несколько лет вперед; обоснование главных целей; оценку необходимых средств для их достижения; определение сроков достижения намеченных целей.

На стадии разработки альтернативных вариантов разрабатывается несколько вариантов решения, отличающихся по целям, срокам, инвестициям и другим параметрам.

Процесс принятия решения требует логического и упорядоченного подхода, так как менеджеры принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворения их в жизнь.

Из всех неопределенностей менеджеру необходимо выбрать решение, которое позволит достичь конечного результата. Эта неопределенность может принимать ряд форм и представлять:

стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;

бинарное решение («да - нет»);

многоальтернативное решение (имеется очень широкий выбор альтернатив);

инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

Цель упорядоченного подхода к принятию решений - повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных. Если причинно-следственный анализ является дедуктивным процессом, который заставляет управляющего собирать данные, а затем отсеивать их путем критического исключения, то процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив.

На последней стадии подготовки решения из альтернативных вариантов выбирается оптимальное решение по выбранному критерию.

Таким образом, качество управленческого решения зависит от многих факторов (рис. 2.1), и прежде всего от правильно сформулированной проблемы, которая в свою очередь определяется целью управления и инвестиционной ситуацией.

Рис. 2.1. Факторы, влияющие на качество управленческого решения

Принятие конкретного стратегического решения, по сути, характеризуется переходом от абстрактного к конкретному и может иметь форму развернутого бизнес-плана, инвестиционного проекта, долгосрочной адресной программы. Даже оптимальное решение может стать эффективным только при его реализации на практике. При выполнении решения выделяют три основных элемента:

1. Повышение уровня мотивации исполнителей принятого решения, предусматривающее организационные мероприятия по совершенствованию структур и технических средств доведения решения до исполнителей.

2. Маневр кадрами, ресурсами и создание оперативных резервов для решения непредвиденных проблем.

3. Контроль – особый вид целенаправленной аналитической деятельности органов управления, основная функция которой состоит в обеспечении выполнения принятых решений, планов и программ в намеченные сроки. Другими словами, контроль выполнения решения – это сбор и обработка информации о траектории движения управляемого объекта, сопоставление ее с параметрами, заданными решением, выявление отклонений, анализ их причин и выводы.

Как отмечалось, одним из видов стратегических решений, принимаемых менеджерами в процессе корпоративного управления, является решение на инвестирование. Рассмотрим порядок его принятия.

Порядок принятия высшим менеджментом корпорации решения на инвестирование

Последним этапом инвестиционной стратегии корпорации является осуществление инвестиционной программы. В соответствии с конкретной программой высший менеджмент корпорации принимает решение на инвестирование, от которого зависит эффективность управления инвестиционным проектом.

Для того, чтобы решение на инвестирование было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы. Процесс и процедура принятия решений имеют комплексную структуру. Для того, чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

методологию управленческого решения;

методы разработки управленческих решений;

организацию разработки управленческого решения;

оценку качества управленческих решений.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций разработки решений.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Варианты последовательности операций по разработке решения, отличаются по критериям рациональности их осуществления, использованию специальной техники, квалификации персонала, конкретным условиям выполнения работы.

Качество управленческого решения – совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

Объект принятия управленческого решения – многогранная деятельность корпорации независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности:

техническое развитие;

организация основного и вспомогательного производства;

маркетинговая деятельность;

финансово-инвестиционная деятельность;

экономическое развитие;

организация заработной платы и премирования;

социальное развитие;

управление;

бухгалтерская деятельность;

кадровое обеспечение;

прочие виды деятельности.

Решение – результат выбора из множества альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить на:

входящую и исходящую;

обрабатываемую и необрабатываемую;

текстовую и графическую;

постоянную и переменную;

нормативную, аналитическую, статистическую;

первичную и вторичную;

директивную, распределительную, отчетную.

Ценность получаемой информации зависит от четкости постановки задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.

Анализ альтернатив управленческого решения в корпорации

При принятии управленческого решения зачастую существует возможность выбора одного решения из нескольких альтернатив. Для формализованного анализа альтернатив, по нашему мнению, целесообразно применять метод групповых весов, суть которого состоит в том, чтобы определить групповой вес количественного признака и выявить элементы с наиболее ярко выраженным значением признака.

Такая схема наиболее применима для мультипликативных показателей, основанных на расчете исходных коэффициентов, характеризующих анализируемый тип альтернатив с различных сторон. Например, для инвестиционной ценности можно определить такие характеристики, как величина риска, доходность, срок жизни, периодичность выплат дохода и др.

По всем альтернативам составляется сводная аналитическая таблица, на основании данных которой проводятся дальнейшие вычисления.