Логистический менеджмент интересный и очень сложный элемент бизнеса. Вводя в своей организации логистические подразделение, ни один руководитель не сомневается, что это будет на пользу предприятию. Однако далеко не все достаточно хорошо представляют себе, чем же должно на самом деле заниматься такое подразделение. Какие задачи оно должно выполнять, чтобы действительно стать полезным и сыграть значимую роль в развитии вашего бизнеса. Как грамотно внедрить в компании логистический менеджмент?
Трудности переходного периода
Справка
Ключевые функции логистики:
1. Обслуживание потребителей.
2. Прогнозирование спроса.
3. Управление запасами.
4. Логистические коммуникации.
5. Грузопереработка.
6. Обработка заказов.
7. Упаковывание.
8. Поставка потребителям запасных частей и оказание им помощи при обслуживании.
9. Выбор мест размещения производственных и складских помещений.
10. Снабжение/закупки.
11. Логистика возвратных потоков.
12. Транспортировка.
13. Складирование и хранение.
Многие компании, понимая, что без логистики вовсе им не обойтись используют ее как сервисную функцию, но не отделение, которое может/должно обеспечить дополнительное конкурентное преимущество и прибыль.
Это видно даже в том, как по-разному называют логистику в наших компаниях:
– Бизнес-логистика.
– Управление каналами поставок.
– Промышленная логистика.
– Логистический менеджмент.
– Логистика.
– Материальный менеджмент.
– Физическое распределение.
– Системы быстрого реагирования.
– Управление цепочками поставок.
В большинстве случаев переход сразу к оптимальной структуре и началу исполнения всех заявленных стратегий невозможен.
Часто в эти понятия вкладывают и разное содержание, то есть попросту путаются в терминах. Если собрать воедино все разрозненные части цепи, справиться с трудностями перевода и разобраться за что должна отвечать каждая часть, логистический менеджмент будет эффективным.
Для начала стоит определиться, что же такое логистический менеджмент.
Логистический менеджмент это часть процесса в цепочке поставок, в ходе которого
– планируется,
– реализуется,
– контролируется производственный поток товаров, запасы, сервис, связанная информация от точки зарождения потока до точки поглощения с целью удовлетворения требований потребителей.
Глоссарий
Логистический менеджмент – это часть процесса в цепочке поставок, в ходе которого планируется, реализуется, контролируется производственный поток товаров, запасы, сервис, связанная информация от точки зарождения потока до точки поглощения с целью удовлетворения требований потребителей
Причем, озвученная цель и является ключевым концептом, который зачастую упускается.
Наиболее распространенными ошибками в данном целеполагании, как правило, являются:
Фокусировка логистики только на оптимизацию затрат. В этом случае в компании гарантирован сильнейший конфликт между сбытом и логистикой и, зачастую, неоднозначные результаты оптимизационных логистических процессов. Например, перевели филиал на работу по принципу кросс-докинга. Результат: сэкономили затраты, но потеряли клиентскую базу.
Фокусировка логистики только на исполнение текущих задач по складским и транспортным операциям. В этом случае мы получаем на выходе подразделение, которое выполняет свои задачи формально, не обращая внимания на качество, постоянно работая в режиме «тушения пожаров».
Фокусировка логистики только на работу в центральных филиалах/складах. В этом случае может быть так, что более 50% реальных логистических затрат находятся вне фокуса, формально находясь в бюджете филиалов, директора которых мотивированы, в первую очередь, на оборот.
Рекомендации
Как сформировать этапы введения стратегий
1. Идти от простого к сложному – проводить изменения, которые не влекут за собой коренных перестроек или увеличений бюджета.
2. Проводить четкое соответствие между ответственностью и полномочиями.
3. Ставить промежуточные стратегические цели.
4. Проводить изменения не авторитарно, а посредством постоянного развития персонала
Оценить влияние логистического менеджмента на успешность компании, можно проанализировав размер бюджетных затрат всех подразделений логистики. Как правило, без учета затрат на закупки, которые, по факту так же можно/нужно относить к логистике, мы получим отношение логистических затрат к обороту в рамках 7%–20%.
Учитывая, что те же дистрибьюторские компании зачастую работают на 2–3% чистой прибыли, возможность найти оптимизацию в 1–2% от оборота, сделать операции более эффективными, тем самым получив конкурентное преимущество, может стать решающей в гонке «за место под солнцем». Поэтому, правильное построение работы подразделения логистики более чем важно в долгосрочной перспективе развития компании.
Этапы большого пути
Как и все процессы стратегического планирования – данный процесс так же должен быть системным. На основании своего практического опыта работы управления бизнес-процессами я могу рекомендовать поэтапный подход к развитию стратегии логистики.
Этап 1
Определение общих задач и целей подразделения. Многие компании российского рынка имеют хорошо проработанные корпоративные стратегии, однако, чаще всего, на этом процесс стратегического планирования и заканчивается. На самом деле этого недостаточно, т. к. цели корпоративной стратегии достигаются за счет качественного исполнения стратегий функциональных подразделений.
В качестве базовой информации для разработки функциональной стратегии логистики необходимо использовать:
– заявление о корпоративной стратегии компании;
– данные интервью с высшим руководством об их ожидании от логистики;
– данные SWOT анализа;
– данные аудита логистических процессов компании.
Результатом данного этапа должно являться:
1. Отчет по результатам диагностики текущего состояния.
2. Рекомендации относительно целей подразделения логистики, сформированное и презентованное высшему руководству менеджером по логистики.
Рис. 1. Элементы логистического менеджмента
Рис. 2. Эффективность цепи поставок
3. Согласованное с руководством общее видение развития стратегии логистики.
Данный документ рекомендуется оформить официально, как результат аудиторской оценки текущей ситуации. Это связано с тем, что процесс деятельности логистики зачастую возникают конфликтные, противоречащие друг другу задач. И выбор приоритета между ними должен опираться на стратегическое целеполагание, полученное на данном этапе.
Этап 2
Формализация цепочки поставок, управляемой подразделением. Учитывая, что в большинстве случаев логистика компании не ограничена только одним филиалом, обязательно необходимо определить/рассмотреть:
1. Цепь поставок компании.
2. Уровень/глубину управления цепью.
Оценку цепи поставок и ее эффективность удобнее выполнять на основании ее графического представления (см. рис. 2)
Последним шагом данного этапа является наличие четкого представления о схеме цепи поставок и о возможных путях ее оптимизации. Очень важно на данном этапе четко определить все входящие/исходящие потоки информации между элементами цепочки поставок. И, если какой-либо элемент цепочки находится в управлении другого подразделения/компании – согласовать формат передаваемых данных с данным подразделением/компанией.
Этап 3
Достижение конкретных заявленных и согласованных стратегических целей является критерием эффективности.
Определение/систематизация функций, управляемых подразделениями и разработка системы KPI. Разработка системы управления по результатам. Учитывая то, что логистика является комплексной дисциплиной, включающей в себя достаточно большое количество функций, необходимо четко определить, какими функциями должна управлять логистика конкретной организации на каждом звене цепи поставок. Фактически, необходимо произвести декомпозицию разработанной ранее функциональной стратегии на операционные элементы.
Необходимо четко определить операционные элементы, которые присутствуют в логистике компании на всех этапах цепи поставок (например, взять за базис 13 ключевых функций логистики, часто описываемых в литературе по логистике).
Рис.3. Система операционных стратегий
Важно
Распространенные ошибки в понимании функций логистики
1. Фокусировка логистики только на оптимизацию затрат.
2. Фокусировка логистики только на исполнение текущих задач по складским и транспортным операциям.
3. Фокусировка логистики только на работу в центральных филиалах/складах
Затем необходимо расставить приоритетность тех или иных функций в зависимости от специфики бизнеса и исключить элементы, отсутствующие в логистике конкретной организации. Так же можно рекомендовать провести консолидацию (т. к. многие из операционных элементов очень тесно взаимосвязаны), тем самым снизив количество операционных стратегий. По каждой операционной стратегии необходимо определить достаточный перечень KPI, позволяющих качественно управлять выбранными операционными элементами. Примерный список основных KPI логистики смотрите на сайте www. *****, в разделе «Инструмент логиста».
Необходимо помнить, что управление подразумевает не просто контроль разработанных KPI, а выработку целевых значений и их достижение. Т. е. конечным элементом данного этапа является разработанная система операционных стратегий, подчиняющихся принципам управления по результатам: (см. рис. 3). Т. е. любая задача, поставленная подразделению/сотруднику должна иметь:
– четкую цель, которую можно измерить;
– четкий план достижения с учетом необходимых ресурсов;
– четкий критерий исполнения, отраженный в исчисляемых KPI.
Этап 4
Алгоритм
Развитие стратегии логистики компании
Этап 1. Определение общих задач и целей подразделения.
Этап 2. Формализация цепочки поставок, управляемой подразделением.
Этап 3. Определение / систематизация функций, управляемых подразделениями и разработка системы KPI. Разработка системы управления по результатам.
Этап 4. Оценка необходимого уровня информационного обмена и распределение компетенций по функциям.
Этап 5. Выработка системы необходимых полномочий/ответственности подразделения.
Этап 6. Разработка целевой организационной структуры
Этап 7. Разработка шагов перехода от текущей ситуации к целевой.
Оценка необходимого уровня информационного обмена и распределение компетенций по функциям. Знание ключевых управляемых элементов по всем звеньям цепочки позволяет сформировать требования к необходимому уровню информационного обмена и распределению компетенций.
Для этого необходимо:
Определить реальные исполняемые задачи имеющимся персоналом:
– сформировать фотографию рабочего дня в разрезе ежедневных, еженедельных и т. д. задач с контролем времени, затрачиваемого на их исполнение;
– сформировать запрос на логистику и на внешние подразделения о необходимом информационном обмене;
– сравнить полученные данные на предмет достаточности для контроля KPI и исполнения функциональной и операционных стратегий.
Результатом данного этапа является:
– перераспределение/дополнение матрицы информационного обмена;
– перераспределение обязанностей между имеющимися сотрудниками;
– формирование функций/должностей, отсутствующих в текущей структуре, но необходимых для качественного исполнения заявленных стратегий.
Этап 5
Выработка системы необходимых полномочий и ответственности подразделения. Разработанная матрица информационного обмена накладывает четкие требования по обязательствам и полномочиям, как на логистику, так и на внешние подразделения, т. к. только в случае четкого соответствия и полномочий возможно эффективное управление бизнесом.
На данном этапе должны быть проработаны следующие задачи:
– произведена оценка уровня необходимых изменений;
– разработаны ТЗ на необходимые изменения информационной системы;
– произведено четкое распределение полномочий и обязанностей между логистикой и другими подразделениями;
– формализована система информационного обмена.
Этап 6
Разработка целевой организационной структуры. На данном этапе мы уже обладаем всей необходимой информацией для формирования плана перехода к эффективной организационной структуре.
И наша задача состоит в том, чтобы сформировать целевую организационную структуру, являющуюся наиболее оптимальной для исполнения заявленной стратегии. Данная структура в рамках согласованной системы информационного обмена должна обеспечивать:
– качественный контроль над исполнением всех стратегических планов, заявленных в ходе формирования функциональной и операционных стратегий логистики;
– качественное управление системой KPI в рамках управления по результатам;
– требования к компетенциям всех заявляемых должностей.
Этап 7
Разработка шагов перехода от текущей ситуации к целевой. Необходимо понимать, что в большинстве случаев переход сразу к оптимальной структуре и началу исполнения всех заявленных стратегий невозможен, т. к. необходимые нам изменения требуют времени и ресурсов. Соответственно, необходимо иметь четкий план поэтапного введения заявленных стратегий в действие.
Как сформировать эти этапы, чтобы с одной стороны, эффект был максимальным, а с другой – цели реалистичными? Во-первых, идти от простого к сложному. В первую очередь проводить изменения, которые не влекут за собой коренных перестроек или увеличений бюджета.
Во-вторых, проводить четкое соответствие между ответственностью и полномочиями. Если изменение структуры требует ресурсов (HR, IT и т. д.), то любые изменения полномочий/ответственности производятся только после того, как необходимые ресурсы предоставляются. В-третьих, ставить промежуточные стратегические цели, и в-четвертых, проводить изменения не авторитарно, а посредством постоянного развития персонала.
Необходимо четко определить, какими функциями должна управлять логистика конкретной организации на каждом звене цепи поставок
Только поэтапно может быть сформирована такая система логистики, которая обеспечивает контроль всех выделенных функций по всей управляемой цепочки поставок, наделенной должным уровнем полномочий/ответственности для качественного достижения заявленных целей и задач верхнего уровня. Только в этом случае ее можно назвать оптимальной и эффективной, т. к. именно достижение конкретных заявленных и согласованных стратегических целей и является критерием эффективности.
| 
