Основы менеджмента (стр. 4 )

Объектом управления со стороны менеджмента в организации являются пять групп функциональных процессов:

1) управление производством предполагает, что соответствующие структурные подразделения осуществляют управление процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов в конечный продукт, который организация предлагает целевым потребителям;

2) управление маркетингом обеспечивает удовлетворение потребностей целевого сегмента рынка за счет формирования комплекса маркетинга;

3) управление финансами заключается в оптимизации величины и структуры финансовых ресурсов предприятия;

4) управление персоналом позволяет использовать возможности и способности работников для достижения целей организации;

5) управление экаутингом состоит в управлении процессом обработки и анализа финансовой информации о деятельности предприятия для сопоставления фактического состояния с желаемым; это способствует диагностике проблем и определению путей их решения.

4. Принципы менеджмента

Принципы менеджмента – это важнейшие руководящие правила, основные положения и нормы поведения, руководствуясь которыми органы управления обеспечивают эффективное развитие организации.

Принципы управления – это основные правила, которые должны соблюдаться управленческими работниками при принятии различного рода решений в определенных условиях и на соответствующих уровнях.

Освоение навыков правильного использования этих принципов поможет Вам стать хорошими управляющим.

Плохи не принципы, а то как их применяют. Либо применяют не тот принцип, либо человек, пытающийся его использовать, не знает, как это сделать, или же выбраны не те условия и не то время.

Менеджмент – это творчество, основанное на определенных принципах.

Принципы менеджмента – это общие закономерности, в рамках которых реализуются связи (отношения) между различными структурами (элементами) управленческой системы, отражающиеся при постановке практических задач управления.

К числу важнейших принципов эффективного менеджмента относятся следующие принципы:

– Целостности – предусматривает необходимость рассмотрения организации как единого целого, состоящего из взаимодействующих, часто разнокачественных, но одновременно совместимых по ориентации организации на конечные результаты элементов. Все организации должны рассматриваться как системы во взаимосвязи, единстве, взаимодействии всех их функциональных сторон, компонентов и частей. Система не сводится к простой совокупности элементов, расчленяя ее на отдельные части и изучая каждую из них в отдельности, нельзя познать все свойства системы в целом.

– Иерархичной упорядоченности – организация людей всегда является многоуровневой, многоступенчатой, то есть упорядоченной. Такая организация и обозначается словом иерархия.

– Целевой направленности (ориентации) развития. Целеполагание – это начало всякой управленческой деятельности. Ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения цели. При создании любой системы (подсистемы), во-первых, должна быть четко определена цель функционирования, во-вторых, обеспечена целостность состава элементов для достижения заданной цели, в-третьих, установлен план функционирования, определяющий порядок взаимодействия элементов для выполнения функций по достижению заданной цели.

– Научной обоснованности и оптимальности менеджмента – требование, чтобы все управленческие действия осуществлялись на базе применения научных методов и подходов. Для того чтобы менеджмент стал научно-обоснованным, необходимо соблюдение двух основных условий: постоянное изучение законов, закономерностей, принципов, методов и других компонентов науки управления; систематическое совершенствование практики менеджмента на основе последних достижений науки управления. Управлять научно – этот значит широко использовать в руководстве организацией системный, комплексный, ситуационный, расчетно-анали-тический подход, широко использовать экономико-математическое моделирование, применение прогрессивных технологий управления и др. Важнейшая задача менеджмента – обеспечение потребностей рынка с наименьшими затратами ресурсов: людских, материальных, денежных, энергетических и др.

– Оптимального сочетания централизации и децентрализации. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте – это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики – целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными – решения, относящиеся к оперативному управлению.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Организации же, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления, называются децентрализованными.

Под децентрализацией понимается передача права принятия решения низовому оперативно-хозяйственному звену – производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Это предполагает высокую степень координации деятельности на всех уровнях управления фирмой, выступающей как единое целое.

Централизованная форма управления предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности вплоть до того, что их ответственность за сбыт продукции прекращается после того, как они отгрузят свой товар сбытовому органу фирмы.

Такая форма организации управления используется обычно небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или национальный рынок.

Централизованное управление небольшой по размерам компанией, выпускающей один вид продукции, организуется довольно просто. Высшее руководство фирмы обычно состоит из президента компании, который выступает одновременно и ее управляющим, и двух вице-президентов, один из которых ведает производством продукции и вопросами ее технологии, другой занимается сбытом продукции и всем, что с этим связано. Такие вопросы, как правовая защита интересов компании в ее деловых отношениях с другими фирмами и государством, ведение бухгалтерии, обычно поручаются специализированным фирмам.

Централизованное управление крупной фирмой, выпускающей один вид продукции, более сложно. Президент осуществляет здесь только общее руководство фирмой, а вице-президенты руководят определенными секторами деятельности с помощью соответствующих управляющих. Так, например, вице-президенту, занимающемуся финансовыми вопросами, подчиняются казначей, ревизор и управляющий по закупкам (снабжению). Вице-президенту по производству подчиняются управляющий научно-технической работой и главный инженер предприятия. Вице-президент по сбыту тоже имеет двух управляющих – одного по сбыту и другого по маркетингу.

Централизованное управление крупной компанией, выпускающей несколько видов продукции и ориентирующейся как на национальные, так и на внешние рынки, еще более сложно. В помощь президенту такой компании выделяются вице-президенты. Вице-президенту, занимающемуся вопросами производства, подчиняются несколько управляющих, каждый из которых ведает вопросами производства продукции закрепленной за ним номенклатуры. Вице-президенту по сбыту обычно подчиняются два управляющих, один – по сбыту продукции на внутреннем рынке, и другой – по сбыту на внешнем рынке. Обычно имеется должность и вице-распорядителя или главного управляющего по общим вопросам, который выступает помощником президента.

Организационная форма управления считается централизованной, когда:

– функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения;

– имеется значительное число функциональных служб;

– исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании;

– при мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных отделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта;

– функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.

Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной самостоятельностью, то есть наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные подразделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных подразделений не означает, что компания управляется на основе децентрализации. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления прав и полномочий принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. В некоторых фирмах при большом числе производственных подразделений и ведающих ими высших администраторов президент компании принимает решения по всем более или менее важным вопросам единолично, то есть управление такой компанией по существу является централизованным.

Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными компаниями, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.

Таким образом, децентрализация предполагает создание внутри материнской компании автономных производственных отделений, пользующихся хозяйственной самостоятельностью, то есть наделенных полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибыли. В функции высшей администрации материнской компании входят контроль за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение новых направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности фирмы в целом. Степень децентрализации определяется рамками их полномочий.

К функциям централизованного управления относятся: планирование, контроль, финансовая и техническая политика (включая разработку схем специализации и кооперирования производства), материально-техническое обеспечение и руководство политикой фирмы в целом.

К функциям децентрализованного управления относятся: функция маркетинга, включающая выработку политики выступлений на рынке, обслуживание покупателей, разработку и внедрение новой технологии, а также материально-техническое снабжение отдельных предприятий, решение кадровых вопросов, взаимоотношений с правительственными органами и профсоюзами.

Определить уровень централизации можно по следующим характеристикам:

1.  Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше решений принимается нижестоящими руководителями, тем больше степень децентрализации.

2.  Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если на среднем и нижнем уровнях руководители могут принимать решения, касающиеся управления затратами, связанными с материальными и трудовыми ресурсами и изменением направления деятельности организации, то налицо вариант децентрализованной организации.

3.  Число функций, реализуемых на нижестоящих уровнях. Если на нижнем и среднем уровнях руководители принимают решения более чем по одной функции, то такая организация, по-видимому, децентрализованная.

4.  Уровень контроля за работой подчиненных. Руководство высшего звена в децентрализованной организации редко проверяет повседневные решения руководителей нижнего и среднего звеньев. Их оценивают в основном по результатам деятельности подразделений.

– Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и прежде всего исполнителей конкретных решений – руководителей производственных отделений. Коллегиальность повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной реализации таких решений. Однако принятие коллегиальных решений происходит намного медленнее, чем индивидуальных.

Разновидностью коллегиальности является коллективность принятия решения. Коллективные решения, как правило, принимаются большинством голосов, например, на собрании акционеров.

– Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности – менеджеры обычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархии управления наделяется конкретными предоставленными ей правами, и менеджер, занимающий соответствующую должность, несет полную ответственность за возложенные на него задачи и выполняет определенные функции.

Преодоление беспредела и безответственности обуславливает необходимость иметь определенные инструкции, положения, систему материальной и другой ответственности. Следует четко оформлять приказы и распоряжения, направленные на повышение требовательности за качественное выполнение возложенных на каждого работника обязанностей и поручаемых заданий в точно установленные сроки.

– Принцип мотивации – чем тщательнее менеджеры осуществляют структуру поощрений и наказаний, рассматривают ее с учетом непредвиденных обстоятельств, интегрируют ее со всей системой управления, тем эффективнее будет программа мотиваций.

– Принцип лидерства. Люди склонны идти за теми, в ком они видят средство удовлетворения своих личных потребностей, и чем больше менеджеры осознают то, как действуют мотивирующие факторы, и чем больше это отразится на выполнении управленческих функций, тем вероятнее, что они станут эффективными лидерами. Лидерство – это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность.

– Принцип правильного подбора и расстановки кадров. Если Вы ведете честный бизнес, то подбор кадров осуществляется только по деловым качествам, на основе правил профессионального отбора и рекомендаций консультантов по кадрам.

– Принцип экономичности. Прибыль – это не только доход, но и разумные расходы на использование людских и материальных ресурсов.

– Принцип обеспечения обратной связи. Это получение информации о результатах работы, позволяющее сравнить фактическое состояние с заданным (планом).

Анри Файоль считал, что здоровое функционирование социального организма предприятия зависит от того, насколько принимаются во внимание целый ряд принципов, из которых главными являются следующие.

1.  Разделение труда (специализация). Цель – выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

2.  Полномочия и ответственность. Полномочия – право отдавать приказ, а ответственность – ее составляющая противоположность. Где даются полномочия – там возникает ответственность.

3.  Дисциплина – уважение к условностям, содержанием которых является «повиновение, прилежание, активность» и «внешнее выражение уважения»; предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Она обязательна для всех.

4.  Единоначалие. В любой работе любой функционер должен получать распоряжения от одного непосредственного начальника. Как только два начальника отдают распоряжения одинакового содержания одному и тому же человеку, тотчас же возникают разногласия. Люди не выносят двойственности распоряжений. Работник должен получать приказы только от непосредственного начальника.

Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю фирмы или подразделения такой полноты власти, которая необходима для принятия решений и персональной ответственности за порученное дело.

5.  Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6.  Подчинение личных интересов общим. Этот принцип напоминает, что на предприятии интерес одного работника или группы работников не должен преобладать над интересами предприятия в целом.

7.  Вознаграждение труда. Вознаграждение – цена за выполненные работы, оказанные услуги. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять персонал и предприятие, служащего и нанимателя. То есть, для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую заработную плату за свою службу.

8.  Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным явлением. Однако соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией.

9.  Иерархия или скалярная цепь. Скалярная цепь – это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, – вниз, до руководителя низового звена. Ошибкой является уклонение без нужды от иерархии, но гораздо большая ошибка – сохранение ее, когда это может нанести ущерб организации.

10. Порядок. «Определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте; определенное место для каждой вещи и всякая вещь на своем месте». Место – для всего и все на своем месте.

11. Справедливость – есть результат сочетания благожелательности с правосудием.

12. Стабильность (устойчивость) персонала. Высокая текучесть кадров является причиной и следствием плохого состояния дел. Посредственный руководитель, который дорожит своим местом, безусловно предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место. Опыт доказал, что высокая текучесть кадров снижает эффективность организации.

13. Инициатива – это разработка плана и успешная его реализация. Это придает организации силу и энергию.

14. Корпоративный дух (единение персонала) – гармония, единение персонала – большая сила в организации. Союз – это сила. А она является результатом гармонии персонала.

Тема 3. Менеджер, его роль в организации

1. Менеджер: понятие, личные и деловые качества, функции.

2. Имидж менеджера.

3. Самоменеджмент руководителя.

1. Менеджер: понятие, личные и деловые качества, функции

Менеджер – это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями при­нимать решения по определенным видам деятельности органи­зации, функционирующей в рыночных условиях. Менеджеры занимают различные позиции в организации (директор, руко­водитель группы, организатор определенного вида работ, начальник, заведующий и т. д.), решают далеко неодинаковые задачи, выполняют разные функции.

Организация не может существовать без менеджеров, так как они выполняют следующие функции:

-  устанавливают связи между отдельными операциями в организации;

-  обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;

-  осуществляют руководство коллективом организации или подразделения;

-  выступают в роли лидера, способного вести за собой подчиненных, используя авторитет, высокий профессионализм и положительные эмоции;

-  разрабатывают стратегию деятельности организации;

-  несут ответственность за результаты деятельности ор­гани-зации;

-  обеспечивают интересы лиц или органов, которым принадлежит организация;

-  выполняют роль основного звена по связи организации с внешним окружением (властью, партнерами и т. д.);

-  создают коллектив и направляют его развитие в нужное русло, воспитывают членов коллектива, обладая высокими нрав­ственными качествами;

-  выступают в роли инноватора, понимающего роль науки в современных условиях, умеющего ценить и без промедления внедрять в производство (коммерцию) то или иное изобретение или ноу-хау;

-  генерируют идею, находят в ней сильные и слабые сто­роны, стремятся заглянуть в суть проблемы, докопаться до исти­ны;

-  анализируют, оценивают сделанное, намечают и реали­зуют меры по улучшению положения дел;

-  представляют организацию в различных мероприятиях.

Функции менеджера и ситуации, в которых они реализуют­ся, разнообразны, тем не менее можно выделить три основные.

Во-первых, менеджер определяет основные задачи органи­зации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки, при этом он несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения, но и решить­ся на то, чтобы повести руководимый им коллектив в определен­ном направлении.

Во-вторых, менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее и, наконец, разъясняет цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, зависит результат его работы.

В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотиви­рующего членов организации на достижение целей, координи­рующего их усилия, выступающего в качестве представителя организации. Он должен быть человеком, за которым люди го­товы идти.

В зависимости от позиции менеджеров в организации, ре­шаемых ими задач, данные функции могут быть присущи им в большей или меньшей степени. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем организации.

Менеджеров традиционно подразделяют на три уровня, или звена: низшее, среднее и высшее (рис. 4).

Менеджеры низшего звена (младшие начальники) руково­дят непосредственно рабочими и другими работниками (не управляющими). Их напряженная работа характеризуется часты­ми переходами от одной задачи к другой. Временной период для реализации решений весьма короткий.

Менеджеры среднего звена координируют и контролируют работу младших начальников. Они обычно возглавляют в органи­зации крупные подразделения и являются своего рода буфером между руководителями высшего и низшего звеньев.

Менеджеры высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом. Их работа не имеет четкого за­вершения, содержит значительный риск. Менеджеров этого звена значительно меньше, чем менеджеров других звеньев. Их труд вы­соко ценится и, как правило, хорошо оплачивается.

Необходимо также отметить, что чем выше уровень иерар­хии, тем больше рабочего времени менеджер должен затрачивать на решение стратегических, перспективных задач. На низшем уровне, наоборот, менеджер должен заниматься больше опера­тивными вопросами. Рекомендуется следующая структура рабо­чего времени менеджеров высшего уровня: стратегические задачи – 60 % времени, тактические – 25 %, оперативные – 15 %; менеджеров среднего звена – соответственно 25, 50 и 25 %; менед­жеров низшего звена – 10, 25 и 65 %.

 

Рис. 4. Уровни менеджеров предприятия

Можно также выделять менеджеров линейных и функцио­нальных. Первые возглавляют организации, учреждения, объеди­нения, вторые руководят функциональными подразделениями.

Менеджеры составляют социальную прослойку, которая играет заметную роль в обществе. В основном менеджеры рабо­тают в частных компаниях. Признание их особой роли в управле­нии поставило вопрос об их профессиональном обособлении, специальной подготовке.

Профессионализм менеджера заключается прежде всего в овладении специальными знаниями и навыками в области орга­низации производства (коммерции) и управления, способности работать с людьми в различных сферах.

Причем раньше считалось, что для управления организа­цией необязательно быть специалистом в данной отрасли, дос­таточно знать технологию и технику управления, уметь рабо­тать с людьми.

В настоящее время в результате развития общественного производства такой подход подвергается критике, так как наем­ные менеджеры не идентифицируют себя с производством, цели фирмы не становятся их собственными целями. К тому же их подготовка в школах бизнеса часто не соответствует потребно­стям производства, а выпускники школ плохо адаптируются к его условиям. Поэтому в европейских и японских компаниях практи­куется, как правило, не приглашать управляющих со стороны, а «выращивать» их в самих фирмах. Тем не менее в компаниях ря­да государств, особенно США, еще распространена практика найма профессиональных управляющих.

По данным исследований, современный руководитель лишь на 15–20 % должен быть специалистом в своей отрасли, прежде всего он должен быть организатором, психологом, социологом. Современные предприятия в большей степени нуждаются в спе­циалис-тах по социотехническим системам, где человек стоит в центре внимания.

К менеджеру любого уровня предъявляется целый ряд тре­бований. Они должны обладать следующими основными качест­вами:

-  наличие знаний и опыта в области управления совре­менной организацией;

-  компетентность в вопросах состояния и развития той от­расли, к которой относится организация по виду и характеру дея­тельности (состояние исследований, техника, технология, конку­ренция, динамика спроса на продукцию);

-  владение навыками не только администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, про­являть инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;

-  умение обосновывать и принимать компетентные реше­ния в условиях высокой динамичности и неопределенности на основе согласования с нижестоящими руководителями и работни­ками, распределять участие их в реализации принятых решений;

-  наличие практического опыта и знаний в области анали­за экономической ситуации на основных рынках или их сегмен­тах, на которых уже работает или намеревается работать;

-  высокая культура, честность, способность быть образ­цом во всем;

-  умение анализировать деятельность и действия фирм-конкурентов;

-  способность и умение управлять ресурсами организа­ции;

-  умение прогнозировать и планировать работу органи­зации;

-  владение способами повышения эффективности управ­ления и функционирования организации;

-  умение использовать современные информационные технологии, средства коммуникации и связи;

-  способность и умение работать с людьми, влиять на подчи-ненных, обладать необходимой для этого общительно­стью, справедливостью, знанием «человеческих отношений»;

-  умение управлять самим собой и своим временем;

-  решительность, энергичность, динамичность в решении вопросов;

-  умение строить отношения с людьми с учетом взаимо­связи формальной и неформальной структур;

-  знания и проницательность (знание конкретных усло­вий в организации, умение в них ориентироваться, быть прони­цательным и находчивым);

-  умение оказывать самопомощь (помощь самому себе), поддерживать себя за счет развития навыков управления в оп­ределен-ных условиях организации;

-  умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регули­рования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых фирма стремится усилить либо удержать свои позиции.

Менеджеры должны обладать организаторскими способно­стями, под которыми понимаются индивидуально-психологи­чес-кие особенности личности, позволяющие человеку овладевать методами организационной деятельности и успешно их реализо­вать.

К организаторским способностям относятся:

-  адаптационная мобильность, т. е. склонность к творче­ским формам деятельности, углублению знаний, инициативность, нетерпимость к консерватизму, готовность к обоснованному рис­ку, стремление к нововведениям, самообладание, предприимчи­вость и др.;

-  контактность, т. е. общительность, способность распола­гать к себе людей, умение выслушивать, понимать и убеждать людей, а также способность взглянуть на конфликтную ситуацию глазами собеседника;

-  стрессоустойчивость, т. е. интеллектуальная и эмоцио­нальная защищенность в проблемных ситуациях, самообладание и трезвость мышления при принятии решений;

-  доминантность, т. е. властность, честолюбие, стремление к личной независимости, лидерству, самоуважение, волевой ха­рактер.

Важнейшим требованием к менеджеру любого уровня яв­ляется умение управлять людьми. Сюда относятся:

-  знание в совершенстве своих прямых подчиненных, их способностей и возможностей выполнения конкретной поручае­мой им работы;

-  знание условий, связывающих предприятие и работни­ков; защита интересов тех и других на справедливой основе;

-  психологическая компетентность менеджера;

-  умение устранять неспособных с целью удержания единства коллектива и обеспечения эффективности функциони­рования фирмы.

Менеджер должен обладать также лидерскими качествами. Лидер тоже является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера-администратора. Он не управ­ляет, не командует, а ведет за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями.

Должность формально создает для руководителя необхо­димые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает. Можно быть первым лицом в организа­ции, но не являться фактически лидером, ибо тот должен быть не утвержден приказом, а психологически признан окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей. Для этого человек, претендующий на место лиде­ра, должен обладать четким видением будущего и путей движе­ния к нему.

Чем лидеры отличаются от формальных менеджеров? Ме­неджеры определяют, как, какими способами нужно достичь по­ставленной, как правило, другими людьми цели, организуют и направляют работу подчиненных в соответствии с планами, за­нимая при этом пассивную позицию. Свое взаимодействие с ок­ружаю-щими они строят на основе четкой регламентации прав и обязанностей. Лидеры же определяют, к каким целям необходимо стремиться, формулируя их самостоятельно, не вдаваясь в из­лишние подробности. Их последователями являются те, кто раз­деляет их взгляды и готовы за ними идти, невзирая на трудности, а лидеры при этом оказываются в роли вдохновителей. Они не контролируются окружающими, а строят отношения с последователями на доверии к ним (табл.).

В коллективе, общий уровень которого ниже среднего, ли­дер чаще всего выступает в роли эксперта-специалиста по любым вопросам или эмоционального центра, может подбодрить, посо­чувствовать, помочь. В коллективе с высоким уровнем развития лидер является прежде всего интеллектуальным центром, источ­ником идей, консультантом по самым сложным проблемам. И в обоих случаях он – интегратор коллектива, инициатор и органи­затор его активных действий, образец, с которым остальные све­ряют свои мысли и поступки.

Отличия менеджера от лидера

Менеджер	Лидер
Администратор	Новатор, инноватор
Командует	Вдохновляет
Работает по целям и указаниям других	Работает по собственным целям
В основе действий лежит расчет, план	В основе действий лежит видение, интуиция
Полагается на систему, организацию	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Убеждает	Призывает
Использует преимущественно жесткие, вертикальные связи, отношения и структуры	Использует преимущественно мягкие связи и отношения
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Принимает решения	Реализует решения
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Уважаем	Обожаем

2. Имидж менеджера