Имидж менеджера – это образ его, устойчивое представ­ление об отличительных или исключительных характеристиках данного менеджера, придающих ему особое своеобразие и выде­ляющих его из ряда других руководителей. Основу имиджа составляют целенаправленно создаваемый и поддерживаемый стиль работы и межличностных отношений менеджера и офици­альная атрибутика.

«Имидж» – английское слово, обозначающее «образ», «ореол». Это сложившийся в массовом сознании и имеющий ха­рактер стереотипа, эмоционально окрашенный образ кого-либо, чего-либо. Забота о своем имидже – это запечатление его в соз­нании людей, лучшая самопрезентация.

Понятие имиджа близко к понятию персонификации, но включает не только естественные свойства личности, но и специ­ально созданные. Кроме того, оно говорит как о внешнем облике, так и внутреннем мире человека, о его психологическом типе.

Обретение профессионального имиджа – не самоцель для делового человека, лидера. Однако обладание им составляет весьма существенную его личностную и профессиональную ха­рактерис-тику, имеет глубокий практический смысл.

Смысл понятия «имидж» складывается из разных слагае­мых. Важнейшая составляющая часть его – нравственная. Дело в том, что нравственный человек осознает необходимость жить по моральным заповедям, выверенным человеческим опытом, без­нравственный же всегда в плену у собственных страстей и стра­стишек и идеал его – вседозволенность.

Нашему обществу необходим нравственно надежный менед­жер, способный на самосовершенствование, и прежде всего – ду­ховное. Его внимание должно занимать все богатство человеческой культуры, т. е. он обязан иметь широкие гуманитарные знания.

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?

В основу формирования имиджа могут быть положены следующие принципы:

-  принцип повторения;

-  принцип непрерывного усиления воздействия;

-  принцип «двойного вызова».

Принцип повторения опирается на свойства человеческой памяти: хорошо запоминается та информация, которая повторя­ется. Людям требуется время, чтобы сделать воспринятое сооб­щение своим. А многократное повторение адаптирует психику человека.

Принцип непрерывного усиления воздействия обосновыва­ет наращивание аргументированного и эмоционального обращения, например: «Это только для вас» или «Я – для вас» и т. д. По­степенное наращивание усилий воспринимается более положительно. Именно постепенное, а не взрывное. Это связано с тем, что человеческий сенсорный аппарат противится всплескам информации.

Когда информация переходит порог возможного, происхо­дит блокировка каналов восприятия и переработки поступающего информационного потока. Постепенное и непрерывное наращи­вание усилий воздействия ведет к желаемым сдвигам.

Принцип «двойного вызова» означает, что сообщение вос­принимается не только и не столько разумом. Важнейшую роль играют подсознательные психические процессы, эмоциональная сфера психики человека.

Секрет воздействия имиджа, как и рекламы, – в обращении как к сознанию, так и к подсознанию.

Чтобы сыграть свою роль, имидж должен привлечь к себе внимание людей, направить их активность в нужном направле­нии, а затем осуществить управление поведением человека.

Воздействие имиджа на людей происходит по формуле AIDA, где А (от англ. attention – «внимание») – привлечение внимания; I (interest) – пробуждение интереса к имиджу; D (от англ. demand «требование», «потребность») – возбуждение по­требности осуществить действие; A (action) – побуждение к со­вершению действий. При этом схема поэтапного управления по­ведением людей с помощью демонстрации имиджа: привлечение внимания – пробуждение интереса – создание потребности – спровоцированное действие.

При создании имиджа берут за основу разные образцы. Ис­следователи утверждают, что 92 % производимого впечатления зависит от того, как человек выглядит и «звучит». Поэтому мно­гие политики и менеджеры осваивают актерский ликбез, изучая:

-  искусство улыбаться;

-  постановку голоса;

-  технику жестов, мимики и поз.

В этом помогают имиджмейкеры – специалисты по форми­рованию имиджа. В нашей стране имидж лидера не строится, а пристраивается к нему. Имиджмейкеры работают в режиме при­стройки к уже наличным возможностям руководителя, так как большинство наших лидеров считают, что они наделены хариз­мой, которой хватит на всех. Роль руководителя в формировании своего имиджа должна сводиться к предельно возможной помо­щи имиджмейкерам, т. е. к полной открытости навстречу им, го­товности воспринимать их рекомендации в качестве программы своих действий.

Во многих случаях имидж менеджера – это результат уме­лой ориентации в конкретной ситуации, а потому правильного выбора модели поведения.

Менеджеру необходимо иметь свой, но непременно циви­лизо-ванный стиль поведения, благородный образ, тот самый имидж предпринимателя, который гарантирует не только поло­вину успеха, но и постоянное удовлетворение от деятельности. Менеджеру, который хочет стать цивилизованным и преуспе­вающим, следует:

-  выполнять обещания в срок. Если не смог выполнить – не оправдываться, а определить новый срок и сдержать слово, пусть с опозданием;

-  быть внимательным и объективным к «бесполезным» предложениям;

-  отклонять ненужные предложения, но тактично и веж­ливо;

-  быть уверенным в себе, но избегать самоуверенности;

-  не перекладывать ответственность за принятие нужного решения на подчиненных, если это не входит в их компетенцию или они не получили от вас соответствующего задания или реко­мендации;

-  воспитывать подчиненных ненавязчиво, но верно, по­ощрять их плодотворный труд и инициативу;

-  никогда не забывать, что ваше мнение или позиция во­все не всегда хороши, есть и другие мнения и позиции, отнюдь не худшие;

-  не оставлять без тщательного анализа ни один случай неудачи, сбоя, промаха;

-  руководствоваться в работе тремя «не»: не раздражать­ся, не терять терпения, не распыляться;

-  высшая форма неуважения к партнерам и подчинен­ным – задержать начало работы из-за своего опоздания или не­подготовленности мероприятия;

-  быть терпимым к недостаткам людей, если эти недос­татки не мешают бизнесу;

-  помнить, что человека можно оскорбить не только сло­вом; поза, жесты, мимика часто не менее выразительны;

-  быть справедливым к деловым качествам человека, осо­бенно если ваши отношения с ним оставляют желать лучшего;

-  не страшиться талантливых подчиненных;

-  предоставлять сотрудникам максимум свободы для дос­тижения целей организации;

-  хвалить на людях, порицать с глазу на глаз;

-  помнить, что нет ничего острее и болезненнее для чело­века, чем унижение. Последнее никогда не забывается и не про­щается;

-  уметь слушать, иметь бесконечное терпение.

3. Самоменеджмент руководителя

Самоменеджмент, или организация личной работы руково­дителя, представляет собой целенаправленное и последователь­ное использование испытанных методов работы в повседневной практике. Его цели – оптимальное использование времени и сво­их возможностей, сознательное управление течением жизни и преодоление внешних обстоятельств.

При ежедневном решении разного рода задач менеджер выполняет различные функции. Этот процесс можно представить как круг самоменеджмента, наглядно демонстрирующий связи между отдельными функциями (рис. 5).

 

Рис. 5. Круг самоменеджмента

Во внешнем круге обозначено пять функций:

1) постановка целей;

2) планирование;

3) определение приоритетов по предстоящим делам;

4) составление распорядка дня и организация трудового процесса;

5) самоконтроль и корректировка целей.

Во внутреннем круге самоменеджмента расположена объе­диняющая функция – работа с информацией. Вокруг нее в известной мере «вращаются» остальные функции, так как обмен инфор­мацией необходим во всех фазах процесса самоменеджмента.

Первая функция – постановка целей. Каждый управленче­ский работник должен ставить перед собой цели, что означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил и активности на том, что должно быть достигнуто. Таким образом, цель фор­мулирует конечный результат. Она является «подстрекателем» действий, мотивом, определяющим активность. Если поставлена цель, то возникает такое состояние напряжения, которое действу­ет как движущая сила и исчезает лишь тогда, когда цель достиг­нута.

Процесс постановки целей состоит из нескольких фаз:

1. Определение целей и дифференциация их по следующим временным критериям:

-  долгосрочных жизненных целей (личных и профессиональных);

-  среднесрочных целей (на ближайшие 5 лет);

-  краткосрочных целей (на ближайшие 12 месяцев).

При этом нужно выделить профессиональные ориентиры, усиливающие трудовую мотивацию и направляющие профессио­нальные устремления.

2. Определение личных ресурсов для достижения целей, для чего необходимо:

-  определить личный потенциал, возможности;

-  перечислить свои слабые стороны, составить перечень неудач и отметить, в результате каких причин они произошли. Подумать, как избавиться от этих недостатков;

-  выделить 2–3 важнейших достоинства и недостатка.

Следует также уяснить, с чем необходимо считаться в бли­жайшие годы, например ближайшее окружение (партнеры, роди­тели, шеф, друзья и т. д.) или возраст, и ставить свои цели в зави­симости от них.

3. Проведение анализа «цель – средство», в ходе которого необходимые для достижения целей ресурсы (личные, финансо­вые, временные) сравниваются с реальной ситуацией. Для этого нужно обратиться к составленной «инвентарной описи» целей и выбрать 3–4 важнейшие цели, определить необходимые для их достижения средства и проверить, чего еще нужно достичь или к чему приступить, чтобы достичь целей.

По профессиональным (карьерным) целям следует указать необходимую для их достижения квалификацию и поставить ре­альные практические задачи, например, приобретение опыта, ко­торого еще недостает.

4. Формулирование конкретных целей. При этом нужно учитывать, что каждая цель имеет смысл только тогда, когда ус­тановлены сроки ее воплощения и определены желаемые резуль­таты. Далее целесообразно сформулировать их применительно к своим желаемым и практическим целям и перепроверить свои планы с точки зрения того, насколько они реалистичны.

Не следует забывать также о повышении квалификации и культурного уровня.

Не нужно брать на себя слишком много, так как нереаль­ные задачи имеют мало шансов быть выполненными. Чем больше целей мы перед собой ставим, тем больше придется изменять в прежней жизни и больше активизировать свою деятельность.

Постановка целей – перманентный процесс, поскольку це­ли, как правило, не задаются раз и навсегда. Они могут изменять­ся со временем, например, если в процессе контроля за их реали­зацией выясняется, что прежние представления были неверными или запросы оказались завышенными либо заниженными.

Таким образом, процесс постановки целей охватывает три фазы: нахождение цели – «Что я хочу?»; ситуационный ана­лиз – «Что я могу?»; формулировка целей – «К чему я конкрет­но приступаю?».

Следующая функция самоменеджмента – планирование личного времени менеджера. При планировании обеспечивается рациональное использование самого ценного достояния – време­ни: либо имеющееся время употребить для плодотворной дея­тель-ности (максимальный критерий), либо достичь поставленных целей с меньшим расходом времени (минимальный критерий).

Планирование означает подготовку к реализации целей и структурирование (упорядочение) времени.

При увеличении затрат времени на планирование сокраща­ется время, необходимое для их исполнения, что в конечном сче­те приводит к экономии времени в целом. Рекомендуется около 1 % планового периода (год, месяц, день) расходовать на плани­рование.

Существуют правила планирования личного времени:

-  охватывать планом лишь 60 % рабочего дня, оставляя 20 % на решение непредвиденных проблем и 20 % – на творче­скую деятельность, в том числе на повышение квалификации;

-  тщательно документировать расход времени, чтобы иметь о нем четкое представление;

-  всегда доводить до конца начатое дело;

-  планировать только такой объем задач, с которым мож­но реально справиться;

-  обеспечивать гибкость планов;

-  фиксировать в планах не только действия, но и ожидае­мые результаты;

-  устанавливать точные сроки и временные нормы для выполнения дел;

-  отличать важное от срочного и избегать тирании сроч­ных дел;

-  постоянно пересматривать и корректировать планы с точки зрения полной и своевременной реализации дел;

-  планировать использование личного времени;

-  резервировать большие непрерывные периоды времени на решения крупных задач и короткие – для мелких вопросов;

-  следить, чтобы на непродуктивную деятельность уходи­ло как можно меньше времени;

-  стараться планировать альтернативно и искать лучший вариант;

-  согласовывать свои планы с коллегами.

В рамках общего планирования планирование времени ориентируется на соответствующие долгосрочные (стратегиче­ские) цели, которые, в свою очередь, подразделяются на опера­тивные. При установлении времени для достижения личных и профессиональных целей можно получить представление о наи­более предпочтительном его распределении и целесообразной очередности дел.

В деловой жизни оправдали себя следующие плановые пе­риоды:

-  долгосрочный (3–5 или более лет);

-  среднесрочный (1–3 года);

-  текущий (1 день, квартальные, месячные, декадные, недельные, дневные планы).

Планирование времени представляет собой закрытую сис­тему, в которой прослеживается тесная связь между отдельными видами планов. Так, долгосрочные планы конкретизируются в средне - и краткосрочных планах, в планах текущего периода и планах дня.

Исходным пунктом процесса планирования является план жизни. На его основе составляется план на ближайшие годы, а на его основе – годовой. После этого проводится разбивка на квар­талы, составляется соответствующий план для контроля за вы­полнением годового плана.

В течение года через равные промежутки времени реко­мен-дуется обдумывать события истекшего периода и при необходимости вносить изменения или переносить сроки (промежу­точный контроль). В конце каждого квартала необходимо уста­навливать ориентиры на следующий период и определять, какие задачи в нем следует исключить, какие – перенести, а какие – до­бавить.

Планы реальны в том случае, если определяется еще так называемое свободно планируемое время, а также предусматри­ваются резервы времени для решения дополнительных и непред­виденных задач.

Недельный план предполагает еще более детальный про­гноз предстоящего периода. Исходя из месячного плана состав­ляется на неделю распорядок всех дел с указанием необходимого для их исполнения времени.

Последней и весьма важной ступенью в системе планиро­вания времени является дневной план, который строится на базе недельного. В нем устанавливается, какие дела должны быть вы­полнены в течение дня, причем к ранее запланированным при­бавляются непредусмотренные.

Таким образом, планирование предполагает постепенное разложение общей задачи на частные, чтобы различные действия можно было распределить во времени.

Все планы должны составляться в письменном виде, так как планы, которые держат в голове, легко отвергаются, а пись­менные планы обеспечивают разгрузку памяти и имеют психоло­гический эффект самомотивации к работе. Деловая активность становится более целенаправленной и ориентированной на стро­гое следование намеченной программе.

Далее следует реализация менеджером разработанных пла­нов. Рациональная организация труда руководителя предполагает определение приоритетов в выполнении дел. Это связано с тем, что различные дела существенно отличаются по значимости.

Зачастую руководители пытаются выполнить сразу слиш­ком большой объем работы либо, наоборот, тратят свое время и силы на отдельные, часто несущественные, но кажущиеся необ­ходи-мыми дела. В результате этого к концу напряженного рабо­чего дня, хотя сделано вроде немало, важные дела остаются либо неоконченными, либо вообще не сдвигаются с места.

Удачливые менеджеры отличаются тем, что, успевая ре­шать во время рабочего дня множество важных вопросов, в тече­ние определенного времени бывают заняты выполнением одной-единст-венной задачи. Предпосылками для этого служит принятие однозначного решения о первоочередности важных дел, состав­ление соответствующего списка приоритетов и соблюдение его.

Необходимо устанавливать приоритеты, последовательно и системно выполнять задачи, включенные в план, в соответствии с их очередностью, что позволяет:

-  сосредоточить внимание на выполнении только одной задачи;

-  более целеустремленно приступать к делу и соблюдать установленные сроки;

-  достигать поставленных целей при заданных обстоя­тельствах;

-  исключать дела, которые могут быть выполнены другими;

-  к концу планового периода (недели, дня) решать, по крайней мере, наиболее важные вопросы;

-  избегать конфликтов и стрессовых перегрузок.

При этом следует учитывать принцип, который сформули­ровал итальянский экономист В. Парето (1848–1923) и согласно которому в группе отдельные малые части обнаруживают намно­го большую значимость, чем их удельный вес в численности этой группы.

В соответствии с принципом Парето можно установить «соотношение 80:20». Это означает, что в процессе работы за 20 % расходуемого времени (затраты) достигается 80 % результа­тов (выпуск). Остальные 80 % времени дают лишь 20 % общего итога.

Следовательно, не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступать к вопросам в соответствии с их важно­стью: сначала – немногие «жизненно важные», потом – много­численные «второстепенные».

Принцип Парето конкретизируется, если все задачи про­анализировать в соответствии с их долей в итоговом результате и затем распределить по категориям с помощью анализа по методу АБВ. При этом анализе исходят из того, что доля в процентах более важных и менее важных дел в их общей численности оста­ется в целом неизмененной.

В соответствии с принципом Парето все дела менеджера можно разделить на три группы:

-  важнейшие дела (категории А) составляют около 15 % от общего числа дел, а их значимость (в смысле вклада в достижение цели) составляет около 65 %;

-  менее важные дела (категории Б) – около 20 % от их общего числа, их значимость составляет 20 %;

-  несущественные дела (категории В) – 65 % от их общего числа, но их значимость – лишь около 15 % общей значимости дел.

Рекомендуется проанализировать задачи по методу АБВ, для чего:

1) составить список всех задач, которые предстоит решить в определенном периоде (декада, день и т. д.);

2) установить очередность задач в соответствии с их значимостью. При этом нужно иметь в виду, что важность задач не имеет ничего общего с их срочностью;

3) пронумеровать задачи;

4) оценить задачи в соответствии с категориями А, Б, В:

-  наиболее важные задачи для осуществления деятельности, которые не подлежат перепоручению (15 % от всех задач – категория А);

-  важные задачи, которые могут быть поручены для ис­полнения другим лицам (20 % от всех задач – категория Б);

-  менее важные задачи, которые должны быть перепору­чены (65 % от всех задач – категория В);

5) перепроверить, исходя из первоочередности задач, свой временной план на соответствие имеющегося времени значению задач:

-  65 % запланированного времени (около 3 ч) – задачи ка­тегории А;

-  20 % запланированного времени (около 1 ч) – задачи ка­тегории Б;

-  15 % запланированного времени (около 45 мин) – задачи категории В;

6)  произвести соответствующие корректировки. Ориенти­руя свой временной план на решение задач категории А, следует на решение менее важных задач категорий Б и В выделить столько времени, сколько соответствует их значению;

7)  оценить задачи категорий Б и В с точки зрения возмож­ности их делегирования.

Необходимо обратить внимание на то, что задачи катего­рии В не являются ненужными, поскольку наряду с задачами ка­тегорий А и Б существует множество предварительных работ и рутинных дел, которые также должны быть выполнены.

Принятие менеджером решений о приоритетах – процесс индивидуальный, субъективный. Однако его решения должны основываться на фактических данных.

При планировании и выявлении задач категории А менед­жеру необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Благодаря выполнению каких задач он в наибольшей степени приблизится к достижению главных целей?

2. Может ли он путем выполнения одной-единственной за­дачи решить сразу несколько других?

3. Выполнение каких задач принесет наибольшую пользу?

4. Невыполнение каких задач может иметь негативные последствия?

Время, необходимое для выполнения действительно важ­ных дел, зачастую тратится на срочные, но менее важные дела. Весьма часто возникают ситуации, когда руководителю надо бы­стро принять решение, какому делу отдать предпочтение. Со­гласно правилу Д. Эйзенхауэра, приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.

В зависимости от срочности и важности различаются:

1.  Срочные – важные дела. За них следует приниматься немедленно и самому выполнять.

2.  Срочные – менее важные дела. В этом случае существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате ре­шать только эти задачи, потому что они срочные. Если же они, однако, являются не столь важными, то должны быть делегиро­ваны, поскольку для их выполнения не требуется каких-либо особых профессиональных качеств.

3.  Менее срочные – важные дела. Они, как правило, могут подождать. Трудности возникают тогда, когда эти дела превра­щаются в срочные и должны быть выполнены руководителем в кратчайшие сроки. Поэтому рекомендуется перепроверить сте­пень их важности и попробовать полностью или частично поручить их выполнение сотрудникам.

4.  Менее срочные – менее важные дела. Как правило, не обязательно сразу приниматься за эти дела или поручать их подчиненным. Некоторые из этих дел следует отправить в архив или в корзину.

Таким образом, для того чтобы значительно повысить про­изводительность и результативность управленческой работы, ме­неджер должен мотивировать труд своих подчиненных, вовле­кать их в сферу своей ответственности, поручая им не только ме­нее важные (рутинные) дела.

Важной функцией менеджера является делегирование пол­номочий, т. е. поручение подчиненным решать задачи или выпол­нять дела из сферы своей деятельности. Одновременно с этим должны делегироваться необходимая компетенция и ответствен­ность за порученное дело. При этом руководитель несет ответст­венность за руководство, которое не может быть делегировано.

Делегирование полномочий осуществляется на длительный срок (длительное или генеральное делегирование) либо ограни­чивается разовыми поручениями (разовое делегирование).

При делегировании сотрудники могут сами планировать свою работу, выбирать приоритеты, определять методы ее вы­полнения, решать, когда и как проверять ее качество. Они поощ­ряются за поиск собственных решений проблем либо за их реше­ние при помощи других членов группы, а не руководителя.

У руководителя высвобождается время для выполнения ру­ководящих функций (задач категории А), а сотрудникам предос­тавляется возможность раскрыть свои способности (мотивация), поэтому делегирование в равной степени выгодно и для руково­дителя, и для подчиненных. Как правило, подчиненные позитив­но оценивают стиль руководителя, если он многое делегирует.

Степень соучастия сотрудников в процессе делегирования отражает умение руководителя выполнять свои функции. Установлено, что руководитель удачно делегирующий свои полномо­чия, осуществляет эффективный менеджмент. Делегировать ре­коменду-ется ежедневно как можно чаще и больше – насколько позволяют рабочая ситуация и потенциал сотрудников, а также при реорганизации и структурной перестройке предприятия, по­явлении новых сфер деятельности – причем не только своим под­чиненным, но и другим подразделениям и сервисным службам.

Существует шесть вспомогательных вопросов, которые должен задавать себе менеджер при делегировании конкретного поручения:

-  что должно быть сделано?

-  кто должен это сделать?

-  почему он должен это сделать?

-  как он должен это сделать?

-  с помощью чего он должен это сделать?

-  когда он должен это сделать?

Эффективное делегирование предполагает соответствую­щую организацию труда: планирование руководителем делегиро­вания своих задач и контроль за их выполнением и соблюдением сроков с помощью листка контроля.

Работа с информацией, как функция самоменеджмента, является важным связующим звеном между другими функциями. В течение рабочего дня на менеджеров обрушиваются пото­ки информации. В результате они затрачивают около 80 % времени на чтение, переписку, телефонные переговоры, совещания и т. п. Причем они получают, перерабатывают и распространяют гораздо больше информации, чем это необходимо, и половина всей нахо­дящейся в предпринимательском обороте информации оказывает­ся лишней. Поэтому обработка информации должна быть упоря­дочена и систематизирована, ориентирована на достижение про­фессиональных и жизненных целей. Следовательно, менеджеры должны овладеть рациональными приемами работы с нею.

Последней функцией самоменеджмента является контроль за результатами или самоконтроль, благодаря которому опреде­ляется, были ли выполнены запланированные дела, и вносятся в планы необходимые коррективы.

Контроль выполняет три задачи:

1) осмысление физического состояния: что достигнуто к моменту осуществления контроля;

2) сравнение запланированного с достигнутым: в какой степени достигнута поставленная цель;

3) корректировку установленных отклонений.

Время, продолжительность и регулярность контроля зави­сят от исполняемых задач и поставленной цели. Он подразделя­ется на контроль процесса и осуществляемой деятельности и кон­троль результатов (целевой контроль).

Для осуществления контроля рекомендуется регулярно проверять свои планы и организацию труда, постоянно задавать себе следующие вопросы:

-  Действительно ли я решаю необходимые задачи?

-  Подхожу ли я к предстоящей деятельности в соответствии с ее приоритетностью?

-  Справляюсь ли я с запланированными задачами в установ­ленное время?

-  Перепоручаю ли я в достаточном объеме дела?

-  Объединяю ли я в единый блок небольшие дела?

-  Веду ли я борьбу с «помехами» и «поглотителями времени»?

Необходим также анализ деятельности и времени, который предполагает сравнение фактического использования времени в течение дня и недели с запланированным. Для этого выделяется определенный период (день или неделя), фиксируется вся выпол­няемая в течение этого периода работа и затраченное время. Да­лее каждый вид деятельности анализируется с точки зрения воз­можностей оптимизации трудового процесса в целях экономии времени:

-  что произойдет, если отказаться от данной деятельности?

-  что произойдет, если эту деятельность полностью или час­тично делегировать?

-  что произойдет, если эту деятельность осуществлять в те­чение более короткого промежутка времени?

Если ничего не произойдет или последствия будут незначи­тельными, то эту деятельность можно исключить, делегировать или осуществлять в более короткие сроки.

Затем нужно попытаться определить фактическую времен­ную нагрузку, а также сколько времени может быть сэкономлено, какие меры по экономии времени необходимо предпринять, как можно использовать сэкономленное время.

Исходным пунктом самоорганизации деятельности менед­жера является намерение достичь поставленных целей.

Контроль результатов труда с точки зрения достижения це­ли должен производиться после выполнения задачи (конечный контроль), а при реализации крупных проектов – на промежуточ­ных стадиях (промежуточный контроль).

Тема 4.  Социофакторы и этика менеджмента

Менеджмент как деятельность реализуется в организациях, которые состоят из людей. С этой точки зрения очевидно, что менеджмент представляет собой социальное явление. И, действительно, управление в социальных системах имеет целью координацию деятельности разных людей (что особенно важно в условиях разделения труда). А, следовательно, менеджмент тесно связан с социальными процессами и явлениями.

До средины ХХ в. подход менеджеров к взаимоотношениям фирмы и общества базировался на следующих положениях:

–  «что хорошо для фирмы, то хорошо и для общества»;

–  «дело бизнеса – бизнес»;

–  надо реализовать принцип свободного предпринимательства (прибыль должна получаться при минимальных ограничениях со стороны общества).

Однако с началом НТР возобладало мнение, что такое отсутствие ограничений порождает серьезную социальную несправедливость. Общество ввело ряд ограничений: законы о детском труде, минимальной заработной плате, охране труда, и т. д. В то же время потребители начали предъявлять требования из-за монопольных цен, фальсификации товаров, невыгодных условий покупок, нечестности, сговора, политического влияния, загрязнения среды и т. д. Все это привело к значительному усилению контроля за деятельностью фирм по следующим направлениям: технические характеристики товара, объем производства, загрязнение среды; процессы производства (охрана труда, нормы загрязнений, контроль заработной платы, обеспечение занятости); поведение в конкуренции (цены, сговор, сокрытие истины); прибыль (утаивание, распределение); доступ к ресурсам; управление (участие рабочих; решения, связанные с занятостью).

В то же время фирма – «генератор богатства» общества, так как генерирует товары и покупательную способность для их приобретения; поддерживает расширение социальной инфраструктуры и обеспечивает доход на капитал; создает рабочие места у себя, поставщиков, в госсекторе; обеспечивает собственный рост. Для реализации всего этого необходимы многочисленные сложные связи и, очевидно, что успех фирмы зависит от того, как они отрегулированы, кто и как их регулирует и контролирует.

Анализ корпоративной стратегии отношений с обществом должен охватывать три основных направления: анализ целей, анализ ограничений, анализ внешнего силового поля, в котором действует фирма. Подход к выбору предпочтительных целей должен учитывать основные группы, действующие в «поле» фирмы и их интересы: общество в целом, местная община, держатели акций, кредиторы, потребители, менеджеры, работники наемного труда. Интересы групп, действующих в «поле сил» фирмы, могут быть и противоположными, и совпадающими, и нейтральными, поэтому необходим анализ возможных коалиций и выбор предпочтительной стратегии.

Таким образом, можно сказать, что коммерческая стратегия фирмы трансформируется в коммерческо-социально-полити-ческую стратегию. Соответственно фирмам и их руководителям необходимо:

– осуществлять идеологическую переориентацию на действия в социальной среде;

– ориентировать систему информации на социально-полити-ческую область;

– учиться понимать политические процессы и политическое поведение;

– создавать инфраструктуру для политических действий;

– учитывать социальные аспекты в системе стимулов и вознаграждений;

–  соответствующим образом отражать все это в структуре управления фирмой.

На рис. 6 представлены приоритеты фирмы с точки зрения ее социальной ответственности.

Социальная роль – это способ поведения, который соответствует принятым в сообществе людей нормам, выражающимся в ожиданиях окружения. Социальная роль распадается на ролевое поведение, то есть те конкретные действия, которые совершает человек, и ролевые ожидания – то, чего ждут от носителя роли окружающие. Естественно, между поведением и ролевыми ожиданиями не всегда обнаруживается совпадение, а потому общество создает систему социального контроля, важной частью которой является совокупность санкций – наказаний за отклонение от ролевых ожиданий.

Рис. 6. Приоритеты фирмы с точки зрения ее социальной ответственности

Ответственный подход менеджера к своему делу состоит в формировании наиболее благоприятных условий для долговременного экономически эффективного функционирования предприятия. Такому подходу отвечает предпринимательство в рамках существующих легальных возможностей и на основе общепринятых морально-этических норм. Законопослушный добропорядочный менеджер должен принимать решения, исходя в равной степени из интересов фирмы, общества и своих собственных. Пренебрежение любым из этих факторов нарушает нормальное функционирование предприятий и в лучшем случае ведет к их свертыванию.

Позиция менеджеров играет большую роль при принятии решений, в которых должны сочетаться этические и коммерческие (деловые) стандарты поведения. В процессе управления менеджер должен учитывать четыре основных аргумента, которые могут привести к неправильному поведению.

1. Уверенность в том, что данная деятельность не выходит за границы этических и юридических норм.

2. Уверенность в соответствии данной деятельности интересам индивида или организации и в том, что от индивида ожидают именно подобных действий.

3. Уверенность в том, что данная деятельность «безопасна», поскольку никогда не будет разоблачена.

4. Уверенность в том, что если данная деятельность помогает организации, то организация отнесется к менеджеру снисходительно и даже благожелательно, защитит человека, который занимается такой деятельностью.

Руководство несет ответственность за создание морального климата внутри организации. Менеджеры высшего уровня должны быть ответственны за определение границы лояльности по отношению к возможной противозаконной деятельности организации. Поскольку эта граница (предел) в момент кризиса может исчезнуть или быть размытой, постольку она должна быть четко определена. Менеджеры вправе ожидать лояльности от сотрудников в условиях конкуренции, однако они не могут ожидать лояльности в противовес закону, морали, самому обществу.

Из-за того, что этические нормы и нормы законодательства не всегда совпадают, целесообразно выделять юридическую и социальную ответственность. Юридическая ответственность напрямую связана с выполнением законодательства, тогда как социальная ответственность берется на себя организацией добровольно; нередко выражение «социальная ответственность» используется для обозначения тех обязательств, которые имеются у организации и ее членов сверх тех обязательств, которые они берут на себя в соответствии с законодательством.

Список использованной литературы

1.  Виханский, : учебник / , . – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.

2.  Басовский, Л. Е. Менеджмент: учеб. пособие. / Л. Е. Басовский. – М.: ИНФРА - М, 2002. – 216 с.

3.  Бусыгин, A. В. Прeдпринимaтeльствo: учeбник для вузoв / A. В. Бусыгин. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 608 с.

4.  Бовыкин, менеджмент: Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала / . – Изд. 2-е, доп. и перераб. – М.: Экономика, 2004. – 361 с.

5.  Велесько, менеджмент / , . – Минск: БГЭУ, 2009. – 307 с.

6.  Зайцева, менеджмента / , , . – М.: Центр, 2006. – 432 с.

7.  Лозовский, экономический словарь / , . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 480 с.

8.  Кисляков, : основные термины и понятия: словарь / , . – М.: Высшая школа, 2009. – 264 с.

9.  Мескон, менеджмента / , М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2002. – 702 с.

10.  Мильнер, Б. З. Теория организации: учебник / . – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 648 с.

11.  Отраслевая структура современного менеджмента: учебник / Под ред. . – М.: ИНФРА-М, 2011. – 320 с.

12.  Маленков менеджмент: учебник / . – М.: Экономика, 2010. – 439 с.

13.  Шапиро, и стимулирование персонала / . – М.: ГроссМедиа, 2006. – 224 с.

14.  Ялбулганов, школа: количественные параметры оценки (рецензия на книгу «100 книг кафедры теории и финансового менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета») / // Реформы и право. – 2011. – № 1. – С. 63–66.

15.  Бочкарев, А. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя / А. Бочкарев, В. Кондратьев, В. Краснова и др. 7-е изд., перераб. и доп. – М.: Эксмо, 2008. – 964 с.

Учебное издание

Елена Александровна Изюмова,

Наталья Анатольевна Банько,

Елена Борисовна Гончарова

Основы менеджмента

Учебное пособие

Редактор

Компьютерная верстка

Темплан 2011 г., поз. № 27К.

Подписано в печать г. Формат 60×84 1/16.

Бумага листовая. Печать офсетная.

Усл. печ. л. 5,12. Уч.-изд. л. 5,33.

Тираж 100 экз. Заказ №

Волгоградский государственный технический университет

г. Волгоград, пр. Ленина, 28, корп. 1.

Отпечатано в КТИ

 

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5