Современный менеджмент (стр. 2 )

дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.; противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии; возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены; неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала; затруднение осуществления контроля сверху донизу; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур; возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний

Адаптивные структуры управления

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Кроме того адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям; ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем; ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы; созданием временных органов управления.

Основные виды адаптивных структур:

•  Проектная

•  Матричная

•  Сетевая

Проектная организационная структура

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы; концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта; большую гибкость проектных структур; активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого; от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании; формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании; при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; наблюдается частичное дублирование функций.

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (см. рис. 10). Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

Матричная организационная структура

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного (продуктового).

Достоинствами матричной структуры являются:

интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ; получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов; значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними; вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства; сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы; достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды; преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.

Приведем перечень недостатков матричных структур. Он получился достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:

сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура; структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации; она является трудной и порой непонятной формой организации; в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании; в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами; для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия; для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций; мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности; при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; наблюдается частичное дублирование функций; несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений; отмечается конформизм в принятии групповых решений; нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями; в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления; структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Преимущества и недостатки различных типов организационных структур

В целом, основным отличительным признаком орг. структур является степень иерархичности и централизации. Наиболее жесткими и централизованными являются линейно-функциональные структуры, наименее централизованными – адаптивные структуры. Дивизионные структуры находятся между ними, однако больше тяготеют к централизованным.

СТЕПЕНЬ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ

 

 

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННОЙ СТРУКТУРЫ

ПРЕИМУЩЕСТВА	НЕДОСТАТКИ
-  ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ ВНИЗ ДАЕТ ВОЗМОЖНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТУ ДЛЯ АНАЛИЗА ВОЗМОЖНОСТЕЙ И ПРИЧИН ПРОБЛЕМ -  ВЫСОКАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ И СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА САМОСТОЯТЕЛЬНЫХ БИЗНЕС ЕДИНИЦ -  АВТОНОМИЯ В ПРИНЯТИИИ - РЕШЕНИЙ ШКОЛА РАЗВИТИЯ ПЕРСПЕКТИВНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ -  РЕШЕНИЯ ПРИНИМАЮТСЯ БЛИЖЕ К ОПЕРАЦИЯМ И КЛИЕНТАМ, ЧТО ВЕДЕТ К ПОВЫШЕНИЮ ИХ КАЧЕСТВА.	-  ПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ КОНФЛИКТ МЕНЕДЖЕРОВ СБЕ И РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИИ -  ИГНОРИРОВАНИЕ МЕНЕДЖЕРАМИ СБЕ ПОСЛЕДСТВИЙ ИХ РЕШЕНИЙ ДЛЯ ВСЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ -  ПРОБЛЕМЫ В КОММУНИКАЦИЯХ МЕЖДУ СБЕ -  ВОЗМОЖНО ДУБЛИРОВАНИЕ ФУНКЦИЙ И УСИЛИЙ, А ТАКЖЕ КОНКУРЕНЦИЯ ЗА КЛИЕНТА -  ОЩУЩЕНИЕ У ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА КОМПАНИИ ДЕФИЦИТА КОНТРОЛЯ И УПРАВЛЯЕМОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Тема 3. Принципы и методы управления

Принципы эффективного управления А. Файоля. Принципы управления и стратегия компании. Примеры принципов управления в различных компаниях. Методы управления как инструмент воздействия. Командные, организационные (административные), экономические и социально-психологические методы управления. Преимущества и недостатки каждого метода.

Анри Файоль. В своей наиболее известной работе «Общее и промышленное управление» А. Файоль выделяет 14 базисных принципов менеджмента, некоторые из которых сохраняют свою значимость для теории управления и по сей день:

1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

2. Полномочия и ответственность Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия — там возникает ответственность.

3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкция.

4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

5. Единство направления Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6 Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

9. Скалярная цепь Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, — вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

10. Порядок. Место — для всего и все на своем месте.

11. Справедливость. Справедливость—это сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

14. Корпоративный дух. Союз — это сила. А она является результатом гармонии персонала.

А. Файоль считал, что следование данным принципам приведут к успеху в любой компании. Вместе с тем, ситуационный подход показал, что эффективные подходы к управлению зависят от особенностей организации, ее стратегии и культуры. В компаниях «приживаются» только такие принципы, которые не противоречат реальной характеристикам организации. Поэтому на основе основополагающих принципов можно проводить диагностику организации. В качестве примера рассмотрим принципы управления одной из торговых компаний:

Принципы бюрократической организации М Вебера:

Специализация: каждая работа требует специальной профессиональной квалификации Иерархия: в управленческой структуре должно быть четкое разделение между теми, кто управляет и теми, кем управляют. Правила: Необходим набор неизменных правил, которым должен быть обучен персонал. Эти правила должны, по сути, закрывать все и руководство должно четко следовать им. Обезличивание: К каждому относятся справедливо и объективно. Назначение должностных лиц: Персонал назначается на основаниии их профессиональной квалификации. Полная занятость должностных лиц: Должностные лица должны занимать одну должностную позицию в иерерхии, в которой должны быть заняты в течение всего рабочего дня. Карьера должностных лиц: Работа должна быть связана с системой должностного продвижения, основанной на стаже работы или достижениях. Личное/ общественное – Любые общественные обязанности /деньги / имущество должны быть отделены от личного /личных обязанностей/ денег/ имущества.

ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ

(отечественная коммерческая компания)

Система управления Компанией развивается вместе с самой Компанией и постоянно адаптируется под текущие условия.

На данном этапе Компанию характеризуют высокая динамика изменений, сложная и разветвленная структура, взаимодействие в рабочих процессах большого количества служб и подразделений.

В связи с этим можно выделить следующие основополагающие принципы построения системы управления Компанией на текущем этапе ее развития:

1.  Централизация.

Исполнительная часть Компании представляет собой единую организацию, единолично управляемую Генеральным директором.

Централизация управления Компанией осуществляется за счет двух направлений – административного управления и функционального управления.

По административной линии сотрудник получает задачи и распоряжения по их выполнению, а по функциональной – правила и стандарты выполнения работ.

Если поставленные административные задачи входят в противоречие с требованиями функционального управления, но не противоречат утвержденным стандартам, то сотрудник докладывает об этом своему непосредственному руководителю и действует по его указанию. При этом ответственность за исполнение функциональных требований лежит на руководителе сотрудника.

2.  Конструктивность взаимодействия.

Фактически вся работа Компании строится на взаимодействии ее подразделений и сотрудников. В соответствии с принципом внутреннего маркетинга подразделения Компании строят свои взаимодействия по схеме «заказчик-исполнитель», имея в виду конечную внешнюю цель – предоставление клиентам максимально полного и удобного комплекса услуг в своей области.

Важным фактором управления Компанией является доброжелательное сотрудничество подразделений, разделяющих общие цели Компании.

Каждое подразделение и его отдельные сотрудники в процессе работы выступают и как заказчики, и как исполнители. От того, насколько конструктивно строятся эти взаимодействия, зависит общий успех Компании.

3.  Внутренняя регламентация.

Компания находится на такой фазе своего развития, когда передаваемые распоряжения и информация должны быть зафиксированы письменно, иначе их действие быстро потеряет свою силу. Формализация в Компании применяется как эффективный инструмент, с которым обязан уметь работать каждый сотрудник.

4.  Коллегиальность.

В связи с тем, что издаваемые команды и информация затрагивают, как правило, деятельность нескольких служб или подразделений, в Компании утвердился принцип согласования документов с руководителями тех структурных единиц, на работу которых документ влияет, либо находится в их области компетенции.

Руководители, получающие документ на согласование, относятся ответственно к процедуре согласования, рассматривая ее как своего рода соавторство при написании документа.

Это позволяет сделать работу над документами коллегиальной, и, как следствие, более квалифицированной.

5.  Внешнее партнерство

Отношения с внешними партнерами представляют собой одну из важнейших частей бизнеса Компании. Культура ведения переговоров с партнерами, налаживание и поддержка отношений с ними входят в набор базовых компетенций менеджеров Компании.

При контактах с партнерами должен соблюдаться принцип соответствия уровней представителей сторон (с учетом размеров компаний): топ-менеджеры контактируют с топ-менеджерами, линейные менеджеры – с линейными менеджерами и т. д.

6.  Использование современных информационных технологий

Большую роль в повышении эффективности системы управления играет фактор использования современных технологий передачи, хранения и обработки информации. Владение данными технологиями является необходимой квалификацией каждого менеджера Компании. Менеджеры вовлекают все большую часть персонала в использование современных информационных технологий в повседневной деятельности.

7.  Управление по целям

Каждое подразделение Компании имеет свои функциональные обязанности, как правило, закрепленные в Положении о подразделении, и отдельные задачи, перечисленные в плановом задании руководителя подразделения с фиксированным сроком исполнения.

Заложенная в управление Компанией система мотивации руководителей учитывает как исполнение функциональных обязанностей подразделений, так и результаты выполнения их плановых заданий.

Планирование и отчетность за выполнение планов являются одной из основ работы по управлению и развитию Компании.

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

Когда говорят о руководителе, что он хороший менеджер, то обычно подразумевают, что он - современный руководитель, который в отличие от стиля руководства, присущего старой командно-бюрократической системе, при организации своей работы и работы своего предприятия использует современные методы управления.
Методы управления - это совокупность способов и средств воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения определенных целей.

Метод управления характеризует законченный акт воздействия на объект управления. Различают экономические, организационные (административно-правовые) и социально-психологические методы управления. Некторые авторы выделяют также и командные методы.

Командные методы основаны на безграничной позиционной власти. Подчиненный обязан исполнять распоряжения и приказы руководителя, которые могут выходить за рамки функциональных обязанностей. Распоряжения руководителя не обсуждаются. В случае неисполнения – применение жестких санкций вплоть до увольнения.

Экономические методы управления заключаются в способе воздействия на персонал посредством создания экономических условий, побуждающих работников предприятий действовать в нужном менеджеру направлении и добиваться решения поставленных перед ним задач. При этом следует учесть, что кроме сугубо личных целей участник процесса преследует и общественно-групповые цели.
Применяя экономические методы управления необходимо соизмерять затраты и результат (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплату, себестоимость, прибыль, цену). Обычно топ-менеджеры воздействуют на своих работников через систему заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя.

Административно-правовые (их еще называют организационно-распорядительные) методы управления - способы воздействия на организационные отношения для достижения конкретных целей. Воздействие носит директивный, обязательный характер. Оно основано на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.
К числу административных (организационных) методов относят:
-  организационное проектирование;
-  регламентирование,
-  нормирование.
При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.
При правовых (распорядительных) методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.
Административные методы основаны на типовых ситуациях, а правовые относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно правовые методы основываются на административных.
Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т. д.).
Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы. Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.
Правовые методы реализуются в форме приказа, постановления, распоряжения, инструктажа, команды, рекомендации.
Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.
Социально-психологические методы управления - способы воздействия на объект управления, основанные на использовании социально-психологических факторов и направленные на управление социально-психологическими отношениями, складывающимися в коллективе.
Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. К ним относятся: моральное поощрение, социальное планирование, убеждение, внушение, личный пример, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, создание и поддержание морального климата в коллективе.
Рассмотренные методы управления неразрывно связаны между собой, и искусство управления состоит в овладении этими методами, в правильном их выборе и сочетании, образующем механизм управления.

Тема 4. Общие и специальные функции управления

Основные управленческие функции, выделенные А. Файолем, современное восприятие функционального подхода. Основные и специальные функции управления. Виды и функции планирования,. Функциональные департаменты. Требования к постановке целей. МВО. Практическое задание « Планирование реализации проекта». SWOT –анализ. Разделение труда и кооперация усилий, функции организации и контроля.

Функции управления

Составные части управления. Любое управление состоит из ряда взаимосвязанных действий: руководитель принимает решения, собирает необходимую информацию, дает поручения и т. д. В теории менеджмента принято весь процесс управления разбивать на группы действий, объединенные по какому-либо признаку. Эти группы действий и называют функциями управления (функция планирования, функция организации, функция контроля и др.). Последовательность в выполнении этих функций образует управленческий цикл. А поскольку группировать управленческие действия можно по-разному, вы не найдете двух учебников, где было бы полное совпадение состава функций управления. Во многих учебниках в качестве составляющей управленческого цикла упоминается функция мотивации, однако, с нашей точки зрения, функция мотивации осуществляется на каждом из этапов управленческого цикла. Иногда функции планирования, организации, и контроля называют основными функциями управления, чтобы отличать их от специальных функций, таких как функция маркетинга, функция НИОКР и др.

Планирование определяет «место», в котором компания хотела бы оказаться в буду­щем, и ведущий туда маршрут. Планирование — это определение целей и показате­лей деятельности организации в будущем, а также постановка задач и оценка необхо­димых для их решения ресурсов. Недостаточное распространение планирования, а также его недостаточно высо­кий уровень чреваты низкой эффективностью деятельности организации.

Вслед за планированием наступает черед организации, т. е. принятия решения о мето­дах и инструментах выполнения плана. Организация предполагает назначение рабо­чих задач, их конкретизацию в отделах компании и распределение ресурсов между ними. В более широком смысле функция организации предполагает организационный дизайн и основополагающие принципы менеджмента

Значение функций регулирования состоит в поддержании управляемых процессов в рамках заданных программой, регламентом, планом. Оперативный мониторинг и координация процесса выполнения задач. Оперативные управленческие воздействия на процесс, исходя из принципов их минимизации, комплексности, системности и внутренней непротиворечивости.

Контроль — четвертая функция управленческого процесса. Контроль означает наблюдение за действиями работников, точным следованием организации по выб­ранному курсу и достижением поставленных целей, а также внесение необходимых коррективов. Новые тенденции наделения властью и повышения степени самостоя­тельности работников привели к тому, что на смену традиционным формам контроля сверху приходит самомониторинг работников за выполнением рабочих заданий и исправление ими допущенных ошибок, не дожидаясь указаний менеджеров.

Цели – это конкретное конечное состояние, характеристики желаемого будущего. При осуществлении функции планирования цели увязываются с действиями, сроками и ответственными лицами. Цели (а также и планы по их достижению) могут быть:

-  долгосрочными – 5 лет и более

-  среднесрочными – 2-3 года

-  краткосрочными – до года.

Основные сферы целей коммерческой компании (планирование):

Доходы организации Работа с клиентами Потребности и благосостояние сотрудников Социальная ответственность.

Наиболее распространенные пункты годовых планов коммерческих компаний:

-  прибыльность (рентабельность, доход)

-  положение на рынке (доля рынка, объем продаж)

-  производительность (издержки на единицу продукции)

-  финансовые ресурсы (объем, структура капитала, источники привлечения)

-  мощности организации (размеры произв. площадей, единиц техники)

-  развитие продуктового ряда и технологий

-  изменения в организации и управлении

-  человеческие ресурсы (количество, качество, кадровая политика)

-  работа с покупателями (скорость обслуживания, работа с жалобами)

-  оказание помощи обществу (благотворительность)

Требования к постановке целей (SMARTER)

Specific - конкретность;

Measurable - измеримость

Achievable - возможность достижения

Relevant - соответствие ситуации

Time bound - привязанная к срокам

Exciting - вдохновляющая

Recorded – зафиксированная

Управление по функциям и управление по целям (МВО).

Максимальное сосредоточение на цели есть важнейшее качество людей, добивающихся выдающихся результатов в любом деле, в любой области.

Эффективная постановка целей предполагает ситуационный анализ – т. е. анализ наиболее существенных характеристик внутренней и внешней среды организации. Такой анализ обычно проводится в виде SWOT - анализа.

SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. – матрица сильных, слабых сторон субъектов деятельности, а также возможностей и угроз.

Функция организации и регламентирование

Официальная регламентация деятельности компании создает основу системы управления, которая позволяет разгрузить руководителя от решения проблем, не требующих его внимания. Делает бизнес более "прозрачным" и легко управляемым. Результаты работы легко контролируются, критерии оценки определены и известны, процедуры планирования формализованы, информационные потоки управляемы и процедуры принятия решений обеспечены необходимой информационной поддержкой.

Особую роль при внедрении в компании регулярного менеджмента играет документационное обеспечение управления (ДОУ), то есть фиксация постоянных правил работы и разовых управляющих воздействий в различных управленческих документах. Строгий подход к проработке ДОУ позволяет существенно упорядочить как процесс принятия важных решений, так и контроль за их своевременным и качественным выполнением.

Регламентирующие документы подразделяются на три типа:

Распорядительные документы; Организационные документы; Нормативные документы

Распорядительные документы

•Решения

•Приказы

•Распоряжения

•Указания

•Постановления

Организационные документы

•Положение о системе (структуре) управления

•Положение о департаментах

•Положение об управлениях и службах

•Положения об отделах и группах

•Описание рабочих мест

•Должностные инструкции

Нормативные документы

•Положение о направлении деятельности

•Положение о функции управления

•Инструкции по регламентации бизнес - процесса

•Инструкция по регламентации функции управления

•Методические рекомендации по выполнению процедур

Составление должностных инструкций:

Должностные инструкции являются нормативным документом и выполняют организационную, регламентирующую и регулирующую функции. Они призваны содействовать правильному подбору, расстановке и закреплению кадров, повышению их профессиональной квалификации, совершенствованию функционального и технологического разделения труда между руководителями и специалистами.

СТРУКТУРА ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИИ.

Должностная инструкция содержит следующие разделы:

1. Общие положения.
2. Должностные обязанности.
3. Права.
4. Ответственность.
5. Профессиональные знания.
6. Квалификационные требования.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАЗДЕЛОВ ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИИ

Перед заголовком в правом верхнем углу помещается гриф "Утверждаю", должность руководителя структурного подразделения, его подпись и дата утверждения.

1. Общие положения

В данном разделе должностной инструкции даются основные сведения о должности, к которым относятся:

- назначение должности;
- схема взаимодействия;
- нормативные документы, регламентирующие деятельность данного сотрудника;
- порядок назначения и освобождения от должности.