Современный менеджмент (стр. 3 )

Назначение должности или основная цель ее существования описывается четкими и краткими формулировками. Формулировки должны давать ответ на вопрос: "Почему (или для чего) эта должность существует?"

В описании схемы взаимодействия служащего с другими работниками, подразделениями и организациями необходимо указать:

·  кому непосредственно подчиняется сотрудник, замещающий указанную должность;

·  должности и число работников, непосредственно подчиненных данной должности;

·  постоянные организационные и функциональные взаимодействия сотрудника внутри подразделения, со структурными подразделениями компании, а также с внешними организациями.

3.2. Должностные обязанности

В должностных обязанностях сотрудника должны быть определены основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично человеку, замещающему данную должность. Например, для руководителя филиала подразделения продаж компании основными функциями являются:

·  Функции в области маркетинговой политики.

·  Функции в области управления персоналом.

·  Функции в области развития и стимулирования продаж.

·  Функции в области управления логистикой и, прежде всего, закупками.

·  Функции в области финансового учета и контроля.

·  Функции в области формирования и управления бюджетом продаж.

·  Другие.

Затем каждый блок детализируется до элементарных функций. Например, функции управляющего филиалом торговой компании в области маркетинговой политики могут быть представлены в следующем виде.

·  Разработка и формирование предложений в планирование маркетинговой политики филиала.

·  Разработка и реализация проектов по позиционированию торговой марки, предприятия и продвижению товаров на закрепленном рынке.

·  Разработка предложений по изменению ассортиментной матрицы товаров.

·  Разработка предложений по изменению ассортиментной матрицы услуг.

·  Оценка эффективности маркетинговых и рекламных акций по стимулированию продаж.

·  Мониторинг действий конкурентов. Организация и сбор материала для маркетинговых исследований рынка.

·  Планирование и координация рекламных программ и акций.

·  Разработка специальных проектов по продвижению товаров.

·  Обучение персонала по стимулированию сбыта (promotion).

·  Формирование предложений по ценообразованию на продукцию компании.

Аналогично рассматриваются функции по другим областям деятельности должности.

Формулировки обязанностей должны отражать реально выполняемую работу, соответствовать целям существования должности, но при этом не следует стремиться к детальному описанию работы, так как должностная инструкция не является ее "технологией".

Каждую в отдельности должностную обязанность необходимо сформулировать таким образом, чтобы была возможность проверить и оценить ее выполнение.

Совокупность должностных обязанностей сотрудников одного подразделения следует разрабатывать так, чтобы ни одна из функций подразделения не оказалась незакрепленной в виде обязанностей его работников, чтобы все случаи дублирования обязанностей у разных сотрудников были мотивированы. При разработке должностных обязанностей руководителям рекомендуется учитывать функциональное и технологическое разделение труда по выработке и принятию соответствующих решений. При формулировке функций для руководителей указываются соответствующие решения по общим функциям управления: планирование, организация, координирование, регулирование, контроль и анализ.

Согласно технологическому разделению труда руководители принимают решения и оценивают результаты его выполнения; для специалистов определяется круг обязанностей связанных с непосредственным осуществлением перечисленных функций.

3.3. Права

В этом разделе содержится перечень должностных прав, которыми в пределах своей компетенции сотрудник может пользоваться при исполнении возложенных на него обязанностей.

Конкретное содержание прав сотрудника зависит от характера возложенных на него должностных обязанностей и должно быть достаточным для своевременного и качественного их исполнения.

3.4. Ответственность

В соответствии с законодательством, сотрудник несет дисциплинарную, а в ряде случаев материальную ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение возложенных на него должностных обязанностей, действие или бездействие, ведущие к нарушению прав и законных интересов граждан; несохранение коммерческой тайны, а также разглашение сведений, ставших ему известными в связи с исполнением своих обязанностей.

3.5. Профессиональные знания

Данный раздел должен содержать основные требования, предъявляемые к сотруднику, замещающему данную должность в отношении знаний, необходимых для выполнения возложенных на него обязанностей, включая специальные знания по профилю деятельности и знания нормативно-правовой базы.

Уровень необходимых профессиональных знаний определяется характером и объемом возлагаемых должностных обязанностей и представляемых прав, схемой взаимодействия сотрудника с другими работниками, подразделениями и организациями, Могут быть введены дополнительные требования к знаниям, отражающие специализацию должности в конкретной организации.

3.6. Квалификационные требования

По ряду должностей, определяемых руководством компании как ключевые, помимо обязательного высшего профильного образования может указываться дополнительное профессиональное образование

Требования к регламентирующим документам

•Необходимо стремиться к минимизации документации

•Все регламенты должны быть увязаны с системообразующими документами

•Документы не должны противоречить между собой

•Они должны быть легко доступны тем лицам, деятельность которых они регламентируют

•Необходимо постоянно дорабатывать и обновлять документы по мере развития компании.

Контроль — четвертая функция управленческого процесса.

А. Файоль – «Контроль заключается в том, чтобы проверять все ли выполняется в соответствии с учрежденными планами, инструкциями и установленными принципами».

Цель контрольной функции – выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить их и не допускать повторения.

Для осуществления контроля необходимо наличие 2-х условий:

-  наличие планов и нормативов;

-  а также лиц и структур, ответственных за данные вопросы.

Контроль обычно осуществляется руководителем, но помимо этого обычно в компаниях присутствуют организационные формы осуществления контроля:

-  контрольно-ревизионные отделы (управления)

-  комитеты при высшем руководстве компании (правлении)

-  инспекция по технике безопасности

-  опросы общественного мнения

-  контрольные записи в журналах

-  ведение контрольной картотеки

Виды контроля:

По степени регулярности:

-  эпизодический;

-  систематический

по объему:

-  детальный;

-  общий (тотальный)

по глубине:

-  текущий (констатирующий);

-  опережающий (аналитический);

-  результирующий.

Текущий контроль предполагает 3 этапа:

Установление нормативов; Сопоставление фактической деятельности с нормативной; Корректирование отклонений от плана или норматива.

Опережающий контроль

основан на предвосхищении результата. Он предполагает наличие прогноза ситуации и определение реперных точек. Необходимо знать «где подстелить соломку». Например, при вождению опытный инструктор заранее подсказывает ученику, когда и что надо сделать. Опережающий контроль предполагает более высокие требования к руководителю.

Контроль исполнения или результирующий контроль.

Его целью является определение степени соответствия конечного результата деятельности заданному образцу или планируемому результату. Имеет ряд ограничений:

·  иногда важнее не факт достижения результата, а способ;

·  не вскрываются условия и механизмы, приводящие к позитивному или негативному результату;

·  если результат негативный обычно принимается решение о применении санкций.

Требования к контрольным действиям.

·  Контроль не должен быть от случая к случаю (эпизодический). Элемент неожиданности вносит нервозность, сопротивление и ощущение недоверия.

·  Тотальный контроль порождает небрежность. В этом случае у подчиненных формируется уверенность в том, что сами они могут не обращать внимание на контрольные действия.

·  Скрытый контроль вызывает досаду, раздражение.

·  Нельзя контролировать из-за недоверия. Это приводит к контролю «до победного конца» (пока недостатки не будут подтверждены).

·  Необходимо сообщать подчиненным о результатах контроля. Тем самым устанавливается обратная связь и работник может своевременно скорректировать неправильные действия и не допускать повторных ошибок.

В последнее время многие западные компании отказались от использования различных санкций за нарушения. Основной принцип достижения с подчиненными соглашения – принятие обязательств относительно улучшения показателей. В любом случае, при выборе типа контроля необходимо учитывать ситуационные переменные, прежде всего особенности организации и особенности подчиненных. Разные люди (психологические типы) требуют применения различных типов контроля.

Оценка исполнения – оцениваться должно выполнения задания, а не личность.

Ошибки оценок исполнения:

Эффект ореола (Halo-effect) - на основе одной черты оцениваются остальные. Например, если человек старательный, его могут считать умным, креативным, порядочным и т. д. Эффект центральной тенденции – обычно люди, особенно если они недостаточно уверены в себе, склонны давать усредненные оценки – «нормально». Эффект контраста – среднее исполнение на фоне очень плохого выглядит как блестящее. Влияние эмоционального состояния оценивающего – «попался под горячую руку». Влияние стереотипов (ярлыков).

Что мешает руководителю эффективно контролировать.

Концептуальные предпосылки. По тому, что и как контролирует руководитель, можно понять какие профессиональные ценности важны для руководителя и вообще уровень его профессионализма. Мотивационные – одним руководителям нужно беспрекословное послушание, подчинение, другим – чтобы их уважали и любили. Операциональные – отсутствие специальных инструментов и средств контроля, планирования контрольных действий, времени для контроля.

Тема 5. Проектирование работ в организации, ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД

Проектирование работ в организации. Описание работ. Анализ рабочих мест. Содержание работы. Особенности восприятия работы. Модели создания рабочих мест. Факторы обогащения труда. Реинжениринг, как новая технология радикальной перестройки бизнес-процессов. Основные варианты реинжениринга. Практическое задание по проектированию работы.

Проектирование работ в организации

ПР – дизайн работы, процесс выделения и описания участков работ, что и как делается на данном участке, а также взаимосвязь с другими участками работы.

Такое описание может иметь разную степень детализации – от общего, до каждой отдельной операции, отдельного движения

Перепроектирование работ – изменение дизайна работы.

1. Анализ работы может проводиться на разных организационных уровнях. Нижней единицей такого анализа является анализ рабочего места. Рабочее место это не столько локализация деятельности сотрудника в пространстве (территории) организации, а описание работ, которые должен осуществлять сотрудник на данном рабочем месте.

Содержание работы – определяется при помощи функционального анализа рабочего места:

-  что работник делает по отношению к другим работникам и рабочим местам;

-  какие методы и операции используются;

-  какая техника и оборудование используется для выполнения данной работы;

-  какой продукт (услуга) производится в процессе выполнения работы.

Требования к позиции (должности) – необходимые для данной позиции качества сотрудника (знания, навыки, опыт, здоровье, образование и др.)

Масштаб работы – количество и разнообразие задач и операций. Выделяются Узкоспециализированные и широкоспециализированные работы.

Сложность работы – степень самостоятельности в принятии решения и степень владения процессом. Выделяются простые и сложные.

С Л О Ж Н О С Т Ь

Матрица

Масштаб работы

2. Восприятие содержания работы - результативность зависит от особенностей субъективного восприятия работы сотрудником. Выделяются параметры: разнообразие, автономность, законченность, результативность, взаимодействие и общение.

В зависимости от потребностей индивида одна и та же характеристика работы может оцениваться по-разному.

Построение работы:

-  традиционный - оптимизация операций. В основе тейлоровская модель эффективности труда. От технологии – человек придаток технологии (например, конвейер).

-  Обогащение труда – в основе теория отношений. Добавление к выполняемым операциям функций, позволяющих повысить ответственность и удовлетворенность исполнителя.

Основные элементы обогащения труда:

-  установление отношений с потребителем;

-  планирование индивидом своей собственной работы;

-  обратная связь о результатах работы;

-  в работу включено изучение нового;

-  работа заключает в себе элемент уникальности

Процессный подход в управлении компанией.

Под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятием понимается ориентация деятельности предприятия на бизнес-процессы, а системы управления предприятия на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия. При этом системы качества предприятия обеспечивает качество технологии выполнения бизнес-процессов в рамках существующей или перспективной организационно-штатной структуры и организационной культуры предприятия.

Технология в данном случае понимается, как процесс преобразования «входов» системы в ее «выходы»

Сегодня на российских предприятиях сохраняется доминирование структурного подхода к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельностью.

Структурный подход основан на использовании различных типов организационной структуры предприятия, как правило, иерархической. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т. п.), а их взаимодействие – через должностных лиц (начальников отделов, департаментов и цехов) и структурные подразделения более высокого уровня.

Недостатками такого подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются следующие:

разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, несвязанные между собой фрагменты, которые реализуются различными структурными элементами организационной структуры; отсутствие цельного описания технологий выполнения работы, в лучшем случае существует только фрагментарная (на уровне структурных элементов), и то не совсем актуальная документируемость технологий; отсутствие ответственного за конечный результат и контроль над технологией в целом, а также ориентации на клиента (внешнего или внутреннего); отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности; высокие накладные расходы, как правило, непонятно откуда появляющиеся; неэффективность информационной поддержки, обусловленная наличием «лоскутной» автоматизацией деятельности отдельных структурных элементов и неудачными попытками внедрения корпоративных информационных систем.

В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуги.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые, создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика. В качестве клиента может быть другой бизнес-процесс.

С другой стороны Бизнес-процесс – это поток работ (операций, функций), результатом которой является какой-либо продукт или услуга. В этот поток обычно входят операции, которые выполняются структурными элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры предприятия. Таким образом, бизнес-процесс - это поток работы, у которого есть начало, конец и границы. Он может быть описан с разной степенью детализации.

Ключевая идея использования бизнес-процессов - интеграция базовых операций в единое целое. Другая, не менее важная идея - контроль за выполнением отдельного процесса и ответственность за его результат. Сегодняшняя практика такова, что менеджеры зачастую заняты улучшением организационной структуры, а не описанием/перепроектированием самих процессов. Подход, проповедуемый основоположниками реинжиниринга, заключается в том, что вся деятельность компании должна быть организована вокруг бизнес-процессов.

В связи с тем, что бизнес никогда не стоит на месте, меняются запросы клиентов и используемые технологии, необходима систематическая работа по пересмотру и оптимизации бизнес-процессов, ориентированная на снижение затрат, повышение качества обслуживания и оперативности.
Каждый бизнес-процесс уникален, так как он осуществляется в рамках конкретной уникальной организации. Вместе с тем уровень «стандартности» определяется степенью технологизации компании и зачастую связан с ее профилем. В частности в банковской сфере, где все операции жестко регламентируются нормативными документами, уровень стандартизации выше.

В свою очередь бизнес-процессы реализуют бизнес-функции предприятия. Под бизнес-функцией понимают вид деятельности предприятия.

В свое время еще А. Файоль выделил шесть групп деятельности пром. предприятий:

-  Техническая деятельность – (производство, выделка и обработка)

-  Коммерческая деятельность (покупка, продажа, обмен)

-  Финансовая активность (поиск и оптимальное использование капитала)

-  Обеспечение безопасности (защита собственности и персонала)

-  Бухгалтерский учет (проверка фондов, балансовые отчеты, издержки, статистика)

-  Управленческая деятельность (планирование, организация, распорядительство, координация, контроль)

Современная классификация бизнес-процессов:

Как правило, основу для классификации бизнес-процессов составляют четыре базовые категории:

основные бизнес-процессы; обеспечивающие бизнес-процессы; бизнес-процессы развития; бизнес-процессы управления.

Основными бизнес-процессами являются те, которые ориентированы на производство продукции или оказание услуги, представляющих ценность для клиента, и, обеспечивающих получение дохода для предприятия. Эти процессы производят «Выходы» процессов. Как правило, основных бизнес-процессов на предприятии немного (не более десяти).

Обеспечивающие бизнес-процессы – это вспомогательные процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных бизнес-процессов. В общем виде они обеспечивают ресурсами все бизнес-процессы предприятия. В отличие от основных количество обеспечивающих процессов достигает нескольких десятков.

Процессы управления – это бизнес-процессы, которые охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом, то есть взаимосвязанного множества всех бизнес-процессов предприятия. В основе построения технологии выполнения процессов управления лежит концепция контроллинга, которая позволяет сформировать полный цикл управления предприятием, начиная от стратегического планирования до анализа причин отклонений от плана и формирования управляющих воздействий.

К процессам развития, как правило, относятся процессы совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования, а также инновационные процессы.

Базовые категории могут быть расширены дополнительными категориями. Например, кроме основных процессов, которые приносят основной доход предприятию, можно выделить не основные бизнес-процессы, которые приносят незначительную долю дохода. В составе основного бизнес-процесса могут существовать внутренние обеспечивающие подпроцессы, а в составе обеспечивающего бизнес-процесса можно выделить основной обеспечивающий подпроцесс и несколько вспомогательных подпроцессов

Реинжениринг – радикальная перестройка бизнеспроцессов «все, что не фундаментально, реинжинирингом не является»

Реинжиниринг, по сути задуманный как технология, способствующая повышению эффективности организации за счет переопределения бизнес-процессов организации и корректировки или замены используемой в ней бизнес-модели, должен и, что самое главное, может помочь многим российским предприятиям

Хаммер и Чампи (основатели подхода) определяют бизнес-процесс «как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя»

Рассмотрим основные варианты построения новой бизнес-модели компании. Все подходы, используемые на практике, так или иначе сводятся к трем основным:

«Zero-approach» — разработка бизнес-модели компании «с чистого листа». По сути этот подход является построением идеального образа компании на основе теоретических и практических представлений и субъективных ожиданий лиц, осуществляющих проект реинжиниринга, а также руководства экономического субъекта. Построение бизнес-модели на основе моделирования системы принимаемых управленческих решений с последующим ее совершенствованием и построением новых бизнес-процессов на основе оптимизированной системы принятия решений. Детальное отражение существующего положения и последующее построение модели бизнес-процессов. По сути этот подход представляет собой детальное описание и всесторонний анализ ключевых аспектов деятельности организации по различным основаниям и дальнейшее построение процессов на основе данных анализа.

Состав команды для описания бизнес-процесса ( основные роли).

-  владелец процесса (process owner),

-  лидер команды (team leader),

-  коммуникатор (facilitator),

-  участник команды (team member),

-  внешний консультант (external consultant),

-  координатор (coordinator),

-  "царь" реинжиниринга (reengineering czar),

-  контрольный комитет (steering committee)

При проведении выделения и классификации для каждого бизнес-процесса определяется состав участников бизнес-процесса. Важное место при определении участников занимает владелец бизнес-процесса, как правило, должностное лицо – топ-менеджер, отвечающий за результаты данного БП. а также состав структурных элементов или должностных лиц организационной структуры предприятия, имеющие соответствующие роли. Команда должна быть кросс-функциональной – в ней должны быть представители разных сфер деятельности.

Тема 6. Стратегическое управление

Новые условия ведения бизнеса и необходимость стратегического управления. Отличие текущего (оперативного) управления от стратегического. Сущность стратегического управления. Система стратегического управления. Анализ внешней среды. Анализ внутренней среды.

В современном менеджменте понятие «Стратегия» до сих пор трактуется неоднозначно, но в целом авторы соглашаются с тем, что С. это некое средство достижения ключевых целей компании и обеспечения конкурентных преимуществ. Проанализировав работы в данной области, Г. Минцберг выделил 5 основных подходов к интерпретации этого понятия (Модель «5-Р»).

Стратегия как план – логичность и последовательность действий Стратегия как хитрость (уловка) – специфическая программа, тактика или маневр, для того, чтобы «обставить» конкурентов. Стратегия как модель – основополагающие принципы и ценности, обус - лавливающие последовательность в поведении организации. Стратегия как позиция (положение) – выбор определенного позиционирования компании в рамках отрасли, (технологии, масштаба, рынков). Стратегия как перспектива – определенное видение состава и границ компании.

Сущность стратегического управления - СУ это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременное изменение в организации, отвечающее вызову со стороны окружения и позволяющего добиться долгосрочного конкурентного преимущества.

Для реализации стратегического управления необходимо:

•  Выявление целевых продуктов и услуг, которые обеспечивают установленный уровень прибыльности или являются перспективными в долгосрочном периоде, а также выведение из ассортимента "невыгодных" продуктов.

•  Выявление и развитие ключевых компетенции которые могут обеспечить ей достижение конкурентного преимущества.

•  Формирование бизнес-культуры, поддерживающей изменения в компании.

Конкурентное преимущество – это внутренне присущее компании свойства, позволяющие ей выпускать товары (предоставлять услуги) которые будут обладать большей ценностью для потребителя, при этом неся меньшие расходы, чем конкуренты.

Бенчмаркинг – оценка результатов компании в сопоставлении с «компаниями первого класса» в данной отрасли (финансовые показатели, доля рынка, используемые технологии, производительность труда, привлекательность для потенциальных сотрудников, удовлетворенность клиентов и др.). Связан с разработкой стратегии и программами постоянного улучшения качества.

Основополагающие стратегии компании

Стратегия роста компании может базироваться на внутренних (инвести­ции в расширение производства) или внешних (приобретение новых бизнес-под­разделений) источниках. Внутренний рост осуществляется, как правило, в форме создания новых или изменения существующих товаров, вывода продуктов на новые рынки. Внешний рост обычно происходит в форме диверсификации, когда компания поглощает име­ющие сходные товарные линии или дающие возможность выхода в новые сферы бизнеса фирмы. Стратегии международного роста нередко предполагают создание совместных предприятий.

Стратегия стабилизации (или стратегия паузы) предпола­гает ограничение организацией масштабов производства, ставку на медленное, же­стко контролируемое развитие, простое продолжение бизнеса. К стратегии стабилизации организация переходит, как правило, после того, как преодолевает период бурного роста. Она предполагает концентрацию внимания менеджмента на интеграции стратегических бизнес-единиц (СБЕ) и обеспечении эффективной де­ятельности организации в целом.

Стратегия экономии означает, что организация переживает период спада и либо сокращает число своих подразделений, либо продает или ликвидирует целые направления бизнеса, проводится всеобщее сокращение штатов и расходов. Под ликвидацией понимается продажа предприятия за цену, равную остаточной стоимости его активов, т. е. прекращение существования. Продажа биз­неса, который перестал играть для компании центральную роль, носит другое назва­ние — отказ от владения. По оценкам исследователей столь жалкая судьба ожидает от 33 до 50 % приобретаемых компаний. Саму стратегию экономии также называют уменьшением в размерах.

Глобальные стратегии

Менеджменту необходимо принять решение относительно того, позволить ли каждому зарубежному филиалу действовать автономно или использовать стандартные централизованные процедуры, а значит, компания встает перед выбором глобальной стратегии: глобализация или мультирегионализация.

Стратегия глобализации означает, что она стандартизирует конструкцию, дизайн своих товаров и рекламные стратегии всех своих предприятий вне зависимости от стран их пребывания. Данный подход осно­вывается на предположении о существовании единого глобального рынка товаров как широкого потребления, так и промышленного назначения.

Мультирегиональная стратегия предпо­лагает адаптацию компании к условиям конкуренции в каждой стране в отдельности. Многонациональная компания может присутствовать во многих странах, но ее менеджмент «имеет право» отвергнуть идею глобального рынка.

Транснациональная стратегия призва­на обеспечить и глобальную интеграцию, и высокую скорость реакции компании в отдельных странах. Истинную транснациональную стратегию воплотить очень сложно, так как достижение одной из корпоративных целей может потребовать глобальной координации бизнеса, а другой — повышенной гибкости в одном из регионов. С другой стороны, многие компании, испытывая, в связи с усилением конкуренции, потребность в повышении глобальной эффективности, сталкиваются с требованием более полного удовлетворения региональных потребностей.

В большинстве многонаци­ональных корпораций, выпускающих широкий спектр продукции, по одним из това­ров применяется мультирегиональная стратегия, по другим — стратегия глобализации.

Внедрение глобальных стратегий

На первый план выходят такие управленческие навы­ки, как гибкость и коммуникабельность. Структура организации должна органично вписываться в зарубежную культуру и в то же время служить «мостиком», связываю­щим заграничные операции и деятельность на внутреннем рынке. Аналогичные про­блемы возникают и в отношении информационных и контрольных систем. Компания может столкнуться с «подвод­ными камнями» и в других сферах: контроле, обучении, переводе в новые подразделе­ния, продвижении по службе и увольнении работников. Внедрению стратегии могут помешать местные законы о труде (гарантии занятости) и культурные традиции, ког­да, например, менеджмент не имеет права уволить не справляющихся со своими обя­занностями работников.

Стратегические намерения.

Руководствуясь основополагающей стратегией фирмы, менеджеры разрабатывают план, описывающий распределение ресурсов и порядок действий во внешней среде, направленный на достижение целей организации, который обычно и называют стратегией. Одновременно менеджмент преследует цель развития стержневых ком­петенций компании и синергизма ее видов деятельности и подразделений, что по­зволяет ей предлагать ценные для покупателей товары и услуги.

Стержневые компетенции компании — это те виды деятельности, которые она в сравнении с конкурентами делает особенно хоро­шо. Наличие стержневых компетенций является стратегическим преимуществом компании, ведь это значит, что фирма обладает опытом, отсутствующим у ее сопер­ников (превосходство в области исследований и разработок, технологии, эффектив­ность производства или обслуживания покупателей).

Синергизм возникает, когда совместная деятельность всех частей организации производит эффект больший, чем сумма их отдельных действий, что бы быть связано с сокращением затрат, увеличением доли рынка, совершенствованием технологий производства или управления.

Создание ценности. Развитие стержневых компетенций и получение синергетических эффектов позволяет компаниям создавать ценные для потребите­лей товары и услуги. Ценность в данном случае можно определить как комбина­цию получаемых потребителями выгод и связанных с ними издержек. Товар, приобретение которого влечет за собой низкие затраты и незначительные выгоды, обладает небольшой ценностью.

Уровни стратегии

Стратегия корпоративного уровня определяет организацию в целом, ее бизнес-единицы и товарные линии, кооперация которых позволяет воспринимать компанию как целостность и отвечает на вопрос: каким бизнесом мы занимаемся! Стратегическая деятельность на корпора­тивном уровне включает в себя, к примеру, приобретение нового бизнеса, расшире­ние или сокращение уже существующих бизнес-единиц, заводов, товарных линии, создание совместных предприятий с другими компаниями в новых областях.

Стратегия на уровне подразделений относится к каждой сфере бизнеса или товарным линиям, определяет приемы и методы борьбы бизнес-единиц за рынок и покупателей и отвечает на вопрос: «Как мы конкурируем ?» Принимаемые на этом уровне решения затрагивают объемы отчисления на рекламу, направления и масштабы исследований, вносимые в товары изменения, создание новых продуктов, расширение или сокращение товарных линий, инвестиции в новые технологии или производственное строительство.

Стратегия функционального уровня. На данном уровне стратегия отвеча­ет на вопрос: «Как мы поддерживаем стратегию бизнес-единиц?» Стратегия фун­кционального уровня относится к основным функциональным отделам фирмы в рам­ках подразделений и охватывает все жизненно важные функции: финансы, ИИР, маркетинг, производство.

Разработка стратегии на корпоративном уровне

Портфельная стратегия означает наличие у компании нескольких бизнес - единиц и товарных линий, логически дополняющих друг друга, что позволяет ей воспользо­ваться синергетическим эффектом и конкурентными преимуществами. корпорации предпочитают иметь сбалансированный набор подразделений, или стратегических бизнес - единиц (СБЕ). Каждая СБЕ имеет свою миссию, товарные линии, конкурентов и рынки сбыта. В матрице Бостонской консультационной группы все области бизнеса упорядочиваются по двум измерениям: темпам роста и доле рынка. Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли в целом, а показатель доли рынка — позиции СБЕ на рынке в сравнении с конкурентами. Очевидно, что возможны четыре основные ком­бинации выбранных показателей.

«Звездой»- является подразделение, оперирующее в быстрорастущей отрасли и имеющее значительную долю рынка. Значение «звезды» для компании определяет­ся ее потенциалом развития. Но обеспечение ее роста предполагает дополнитель­ные инвестиции. «Звезда» весьма заметна и привлекательна, она генерирует прибыль и характеризуется положительными денежными потоками даже в тех случаях, когда отрасль достигает стадии зрелости и рост рынка существенно замедляется.