Современный менеджмент (стр. 4 )

«Денежные дойные коровы» «пасутся» в зрелых, медленно растущих отраслях, занимая в них доминирующие позиции. Поскольку производственные и реклам­ные инвестиции были осуществлены достаточно давно, «коровы» характеризуются положительными денежными потоками. «Золотое молоко» идет на подпитку дру­гих, более рискованных предприятий компании.

«Вопросительные знаки» оперируют в новых, быстрорастущих отраслях, но име­ют небольшие доли рынка. Бизнес связан с высокими рисками: он может и превра­титься в «звезду», и потерпеть фиаско. Компания имеет возможность инвестиро­вать в «вопросительные знаки» средства, полученные от «дойных коров».

«Собаки» не блещут результатами в бизнесе, довольствуясь небольшим долями на медленно растущих рынках. «Собака» приносит корпорации небольшую при­быль и если ее перспективы представляются туманными, бизнес может быть ликви­дирован или продан первому желающему.

Формулирование стратегии на уровне подразделений: конкурентные силы и стратегии М. Портера

Основная зада­ча менеджмента стратегических бизнес-едининц — непосредственное участие в конкурентной борьбе. Основополагающие направления стратегии остаются неизменны­ми (рост, стабилизация, экономия), но реализуются они не в формах поглощений или отказов от владения, а в методах конкуренции. Выделяют две модели формулиро­вания стратегии на уровне СБЕ: конкурентные стратегии Майкла Портера и жиз­ненный цикл товара.

Результаты исследования деятельности ряда коммерческих организаций позволи­ли М. Портеру высказать предположение о том, что на уровне СБЕ стратегии фор­мируются под воздействием пяти конкурентных сил:

1.  Потенциальные новички. Если какая-либо фирма планирует войти в новую отрасль, ей придется преодолеть установленные на входе в нее барьеры (крупные инвестиции, эффект масштаба). К примеру, для строительства автомобильного завода требуется гораздо больше средств, чем для организации торговли по почте.

2. Возможности покупателей отстаивать свои интересы. Потребители, обладающие информацией, становятся влиятельными покупателями. Из рекламы и других источников потребители быстро узнают о сложившихся на рынке ценах и различных условиях поставок, поэтому их влияние на фирму-производителя возрастает. Особен­но заметно это проявляется в том случае, когда фирма имеет одного - двух основных покупателей, на долю которых приходится значительный объем продаж поставщика.

3.  Возможности поставщиков диктовать свои условия. Влиятельность поставщиков во многом определяется их концентрацией в данном регионе и наличием альтернативных производителей. Единственный поставщик авиадвигателей для небольшой компании-производителя самолетов оказывает существенное влияние на ее деятельность. Кроме того, необходимо учитывать воздействие покупателя на поставщика, его возможность организовать самостоятельное производство комплектующих.

4.  Товары-субституты из других отраслей. Влияние альтернативных продуктов или субститутов выпускаемых фирмой товаров определяется динамикой издержек их производства и другими тенденциями. К примеру, растущее внимание людей к собственному здоровью привело к изменению многих потребительских предпочтений. Растущая популярность заменителей сахара негативно отразилась на уровне спроса на сахар, потребители все чаще отказываются от аэрозольных упаковок.

5.  Возможности ведения фирмой конкурентной борьбы. Драка за покупателя, обман конкурентов — все это примеры того, что М. Портер назвал «рекламной возней». Формы конкурентной борьбы в большинстве случаев определяются рассмотренными нами выше четырьмя силами, а также уровнем издержек фирмы и дифференцированием ее товаров.

Компаниям, которые стремятся найти свое место в конкурентном мире, М. Портер советует придерживаться одной из трех стратегий: дифференцирования, лидерства по издержкам и фокусирования.

Дифференцирование - Органичные, свободные действия, высокая степень координации между отделами, Большой потенциал в научных исследованиях и разработ­ках, Творческое чутье, оригинальные идеи, Развитые маркетинговые способности, Поощрение инноваций, Высокий уровень качества и технологическое лидерство.

Лидерство по издержкам - Централизованное руководство, жесткий контроль над издержками, Приоритетность стандартных процедур, Производство основывается на простых в освоении технологиях, Высокий уровень эффективности систем закупок и распределения продукции, Контроль над деятельностью работников, ограничение их полномочий, Частые и детальные контрольные отчеты.

Фокусирование - Для достижения конкретной стратегической цели используется комбинация из перечисленных выше характеристик, Высоко ценится и вознаграждается гибкость и устойчи­вые связи с покупателями, Издержки соразмерны уровню сервиса и степени лояль­ности потребителей, Работники, контактирующие с покупателями, в обяза­тельном порядке наделяются дополнительными полномочиями.

Формулирование стратегии на функциональном уровне

Стратегии функционального уровня представляют собой планы действий основ­ных отделов фирмы; цель которых — обеспечение реализации стратегии данного уровня. К числу основных отделов коммерческой компании относятся отделы мар­кетинга, производства, финансов, кадров и отдел исследований и разработок (ИИР). Координация стратегий на функциональном уровне и стратегий на уровне подразделений позволяет достичь стратегических целей организации в целом.

Исполнение стратегий: лидерство, структура, информационные и контрольные системы, человеческие ресурсы.

Лидерство (руководство) — это способность индивида оказывать влияние на членов организации с целью обеспече­ния внедрения стратегии. Руководство включает в себя убеждение, мотивацию и изменение корпоративных ценностей и культуры в целом.

Создание или изменение структуры компании обычно начинается со структуры организационной. Рассматриваются обязанности и ответственность менеджеров, распределение полномочий, схемы подразделений, отделов и производственных мощностей. Структура также определяет степень децентрализации управления компанией, процедуры разработки рабочих заданий и применяемые технологии.

К информационным и контрольным системам относятся системы оплаты труда, по­ощрений, распределения ресурсов, собственно информационные системы, а также правила, политика и процедуры компании. Изменение этих систем является мощ­ным инструментом внедрения стратегии. К примеру, если новая стратегия предпо­лагает проведение агрессивной рекламной кампании, организации необходимо пе­рераспределить имеющиеся у нее ресурсы в пользу отдела маркетинга. Менеджеры и сотрудники должны поощряться за приверженность новой стратегии и высокие результаты деятельности.

Человеческие ресурсы компании — это ее работники. Отдел человеческих ресурсов занимается отбором, наймом, переводом, повышением в должности и увольнением сотрудников. Все его действия должны быть скоординированы с общей стратегией компании. К примеру, программы обучения работников могут быть направлены на осознание ими целей и значения новой стратегии или на выработку необходимых навыков и стереотипов поведения.

Тема 7. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРОВ

Руководство и лидерство. Ключевые особенности деятельности руководителя. Факторы, обуславливающие лидерство. Общие и отличительные черты руководства и лидерства. Основные подходы в исследовании эффективного лидерства и руководства. Концепции стилей руководства. Ситуационные аспекты руководства.

История исследования факторов, определяющих эффективное руководство.

Исследователи изучали характеристики, необходимые эффективному руководству используя различные подходы. Ранние исследования руководства, проводимые в период начиная с 1900 и до 1950-х были направлены на поиск различий в персональных характеристиках лидера и последователей. После того, как было установлено, что ни одна из личностных черт либо комбинаций этих черт не в состоянии различить свойства лидера и не лидера, интерес исследователей сместился на поиски различия в поведении между эффективными и неэффективными руководителями. В этих исследованиях авторы пытались определить, какое поведение является оптимальным для эффективного руководителя. Однако, столкнувшись с огромным количеством вариантов поведения и с тем фактом, что одно и то же поведение может приводить к разному результату, в дальнейшем исследователи перенесли свое внимание на изучение влияния ситуации на управленческие умения и поведение руководителя. Для понимания того, что детерминирует эффективное управление, исследователи использовали ситуационную модель, чтобы изучить взаимосвязи между личностными чертами, ситуационными переменными и успешностью осуществления управленческих функций. Исследования последних лет вновь перенесли внимание на изучение индивидуальных характеристик руководителя, которые оказывают влияние на его эффективность и на успех деятельности его подразделения.

Американским исследователем Р. Стогдиллом были отобраны наиболее часто упоминаемые в различных исследованиях личностные черты, обуславливающие эффективность руководства. К ним относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, независимость, общительность. (Stogdill R. M. Handbook of leadership. N. Y.,1974).

Исследования, проведенные в Мичиганском университете и в университете штата Огайо. В исследовании Мичиганского университета (Ренсис Лайкерт) было выделено 2 стиля поведения руководителя: поведение, ориентированное на задачу и поведение, ориентированное на сотрудников. Предполагалось, что эти типы поведения находятся на полюсах одного континуума. Р. Лайкерт обнаружил, что поведение руководителя, ориентированное на сотрудников в целом является более эффективным.

Исследования университета штата Огайо также выделили два типа или стиля поведения руководителя: инициация структуры (четкое разделение обязанностей, формальные отношения, определение задач) и соучастие (Consideration – учет мнения подчиненных, поддержка, установление теплого, дружественного климата)

В отличие от позиции Лайкерта, эти два варианта рассматривались не как полюса континуума, а как независимые переменные. Т. е. лидер может демонстрировать как высокий, так и низкий уровень по обеим осям в одно и то же время. Основной вклад поведенческого подхода заключался в его попытках предписания для эффективного поведения лидера и разработки тестов для выявления установок в поведении менеджера. Выяснилось, что как поведение, ориентированное на задачу, так и поведение, ориентированное на отношение может приводить как к позитивному, так и к негативному результату. Однако, выяснилось, что руководитель, показывающий высокие результаты одновременно по двум осям, может иметь преимущество перед теми, кто предпочитает действовать только в одном из этих измерений.

Ситуационное руководство: Ученые, работающие в рамках данного подхода, стараются определить, какие стили поведения более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что различные ситуации требуют различных способов поведения. Это означает, что эффективный руководитель должен вести себя по-разному в различных ситуациях и гибко реагировать на их изменения. Были определены

четыре области ситуационного руководства: «Особенности структуры организации, организационный климат, функциональные обязанности (задачи), особенности подчиненных»

Теория пути-цели Haus’a включает в себя взаимодействие поведения лидера с ситуационными характеристиками в определении эффективности лидера. Хаус выделил четыре типа поведения руководителя: директивное, ориентированное на достижение, поддерживающее и соучаствующее, и два вида ситуационных переменных - персональные характеристики подчиненных и требования внешних условий, такие как, принятые в организации правила и процедуры, в наибольшей степени влияющие на эффективность руководителя.

В. Врум в своей теории принятия решения исходил из определяющей роли ситуационных переменных при выборе стиля принятия решения. На этой же теоретической основе построена популярная в настоящее время концепция ситуационного менеджмента П. Херси и К. Бланшарда (Hersey P., Blanchard K.). В моделях ситуационного управления обычно предлагается четкий алгоритм наиболее эффективного поведения менеджера в зависимости от типа ситуации, однако, самым сложным и ответственным моментом в ситуационных моделях, с нашей точки зрения, является правильное определение характеристик ситуационных переменных.

Вероятностные (contingency) модели: Подход ситуационного руководства основан на допущении что различные ситуации требуют различного поведения руководителя, в то время, как вероятностный подход стремится « определить условия или ситуационные переменные, которые опосредуют взаимоотношения между чертами личности руководителя или его поведения и критериями его эффективности» Различные ситуации и обстоятельства требуют различных качеств и навыков, и в разных ситуациях различные типы людей будут лучше соответствовать роли руководителя или лидера. Таким образом, в фокусе внимания исследователей опять оказывается личность.

Вероятностная модель Ф. Фидлера (Fiedler) предполагает, что групповая эффективность является результатом взаимодействия лидерского стиля и ситуационного благоприятствования. В качестве ситуативных переменных рассматривается: уровень власти, структурированность задач, отношения «лидер - подчиненный». Чем более благоприятна ситуация (уровень контроля) тем успешнее лидеры, ориентирующиеся на задачу, а не на отношения. Однако, в случае крайне неблагоприятной ситуации также более успешны руководители, ориентированные на задачу. Говоря иным языком в неблагоприятной ситуации руководитель еще не может позволить себе быть демократичным, а в благоприятной – уже может позволить себе быть директивным.

Пути повышения управленческой эффективности.

Традиционная модель формирования управленческих навыков связана с классическим управленческими функциями, предложенными А. Файолем. В соответствии с этим, руководитель должен обладать навыками планирования, организации, мотивирования (регулирования) и контроля. Таким образом, «классические» навыки менеджера, это, прежде всего навыки делового администрирования.

Другая модель типологии навыков связана с «объектом» управленческой деятельности и здесь обычно выделяется три основных класса объектов (Веттен, Камерун):

1. личность менежджера ( самопознание и уверенность в себе, управление стрессом, управление временем);

2. другой человек (мотивирование, обучение, коучинг, поддержка, дисциплинарные беседы, интервьюирование);

3. группа (разрешение конфликтов, распределение обязанностей, формирование команд).

Что подразумевается под управленческими навыками?

Управленческие навыки следует отличать от врожденных личностных черт (напр. агрессивность), от потребностей (потребность в безопасности), ролей (супервизор), функций (планирование). Навыки обычно включают в себя знания, но содержит в себе и нечто гораздо большее.

Управленческий навык (умение) - это освоенная модель последовательного поведения, реализуемая для достижения желаемого результата.

Прфессионально важные качества личности (ПВК) - традиционный подход, основывающийся на идее того, что для каждой професии существует оптимальный набор личносных качеств/ черт, позволяющих быть успешным в данной работе. Однако, не всегда наличие необходимых качеств гарантирует эффективную работу - например, при отсутствии мотивации нельзя ожидать высоких результатов даже от человека, обладающего полным наборором необходимых качеств и черт. В последнее время все большую популярность завоевывет подход, связанный с компетенциями

Компетенции обычно формулируются в терминах результата - «что ожидается от человека, выполняющего определенную профессиональную роль», что данный человек должен быть способен сделать на конкретном рабочем месте. Таким образом, это тоже поведенческая характреристика, только в отличие от навыка, где основной упор делается на последовательность действий, т. е. на процесс, компетенция больше сфокусирована на результат. С нашей точки зрения, компетенция может определяться несколькими навыками, сотрудник, обладающий высоким уровнем развития компетенции обычно способен использовать целый набор средств, приводящих к достижению результата.

Приведем пример некоторых корпоративных компетенций для руководителя среднего звена одной из отечественных компаний :

Компетенции	Демонстрируемый стиль поведения
Стратегическое видение и планирование Прогнозирование развития ситуации в сфере своей ответственности, умение связать стратегию с оперативным управлением, поставить реальные цели и разрабатывать реалистичные планы по их достижению	Прогнозирует потенциальные возможности бизнеса, хорошо понимает цели и роль своего подразделения для реализации общей стратегии развития компании. Предпринимает действия, принимает решения, формирует приоритеты для команды и группы с учетом общего видения и ценностей компании Продумывает работу на один шаг вперед, определяет приоритетные задачи и реализует их в виде реальных производственных планов. Ставит четкие задачи сотрудникам и использует все доступные ресурсы с максимальной эффективностью. Сопоставляет ход выполнения работ с плановыми показателями.
Достижение результата Умение концентрироваться на достижении целей и задач организации, добиваться достижения результата, несмотря на возникающие преграды и ограничения	Ставит четкие, измеряемые и конкретные цели. Определяет ресурсы необходимые для выполнения поставленных задач Формулирует задачи подчиненным в виде конкретных результатов и контролирует их достижение. Оценивает ход выполнения поставленных задач, ставит новые сложные задачи Проявляет настойчивость и умеет сконцентрироваться в случае возникновения препятствий Изыскивает альтернативные пути достижения цели, если применяемый метод не дает результата.
Лидерство Вдохновляет людей, добивается принятия своих идей и берет на себя ответственность за руководство другими людьми	Поддерживает целеустремленность и энтузиазм в других работниках. Демонстрирует уверенность в себе, вселяет уверенность в других. Оказывает влияние на поведение других для достижения целей группы (подразделения). Эффективно управляет дискуссиями, способствует обмену мнениями всех участников, вырабатывает общее видение. Добивается от других принятия своих идей, используя убедительные аргументы, при этом учитывает мнения и интересы собеседников.

Одним из примеров внедрение компетенциарного подхода в практику оценки и отбора менеджеров являются Управленческие стандарты (Management Standards) разработанные Инициативной Хартией менеджмента (Management Charter Initiative (MCI)) в рамках национальной программы стандартизации, проводимой правительством Великобритании*. Задачей данной программы является повышение профессиональной квалификации на основе стандартов компетенций, соответствующих требованиям профессиональной деятельности. Стандарты сформулированы в терминах результата - «что ожидается от человека, выполняющего определенную профессиональную роль», что данный человек должен быть способен сделать. Стандарты разработаны для трех основных уровней управления – высшего, среднего и низового.

В стандарте три компонента –

1. Элемент компетенции

2 . Связанный с ним критерий достижения соответствия

3. Индикатор достижения

В качестве основы для разработки Стандартов была использована трехмерная модель управленческой компетентности:

Управление ресурсами и системами Чувствительность к факторам внутренней и внешней среды Личная эффективность

По мнению разработчиков, особенностью данных стандартов является то, что:

Основные функции, подробно представленные в виде объективно измеряемого результата, и критерии их соответствия, составляют базу для управленческих стандартов. Все они охвачены во всех трех вариантах Стандартов. Руководители, работающие в различных секторах экономики подвержены влиянию локальных и организационных требований. Национальные стандарты не рассчитывают и не должны пытаться охватить организационный контекст. Они применимы к широкому спектру управленческих ролей и описывают больше, чем это требуется на каждой конкретной рабочей позиции. Поэтому если менеджер обладает компетенцией в соответствии со стандартами, то он/ она с большей вероятностью будет компетентен в различном контексте и ситуациях. Персональная эффективность признается большинством в качестве решающего аспекта управленческой компетентности. Для эффективной работы имеют большое значение качества, склонности, способности и личные знания и умения.

Стандарты представлены в иерархической структуре в виде разветвленного дерева:

0. Ключевая цель

Ключевые роли Блоки компетенций Элементы компетенций

Ключевые роли представляют основные области, в которых менеджер действует, их четыре: операции, финансы, люди и информация. В каждой ключевой роли выделяется несколько блоков компетенций. И в каждом блоке компетенций выделяется несколько элементов. Для каждого элемента обозначены критерии достижения (всего их 163 ! ). Ключевая цель сформулирована, как: «Достижение организационных целей и постоянное повышение эффективности».

MCI определяет компетенцию как «способность выполнять действия, в рамках профессии или функции, в соответствии со стандартами, ожидаемыми на работе».

Система оценки результативности (performance appraisal) деятельности руководителей может эффективно работать при наличии в компании системы управления достижением результатов (performance management system). Для внедрения такой системы необходимо соблюдение следующих условий:

•Стратегия: Управление достижением результата должно основываться на четкой корпоративной стратегии. Ключевые цели и задачи должны быть четко обозначены в форме стандартов и ценностей и доведены до сознания сотрудников.

•Постановка задач в формате SMART – корпоративные цели должны быть декомпозированы в задачи конкретных лиц и подразделений и оформлены в виде конкретных планов.

•Задачи и цели на конкретный период обсуждаются с непосредственным руководителем, который обеспечивает необходимую поддержку (ресурсы, обучение, возможности должностного роста и т. д.) В результатае обсуждения заключается «психологический контракт», содержащий взаимные обязательства.

•В установленные сроки руководитель проводит оценку достижения поставленных целей, после чего проводит оценочное собеседование с подчиненным, подчеркивает успехи, обсуждает причины по которым результаты не были достигнуты и совместно с подчиненным определяет задачи на следующий отчетный период.

•Система оценки должна поддерживаться соответствующей системой мотивации - например: принципы должностного продвижения, оплата по результатам (performance- based pay).

Для проведения оценки управленческого потенциала в последнее время все чаще ипользуется технология ассессмент-центра (Assessment Centre) или центра оценки персонала. Технология ассессмент – центра является наиболее эффективной и надежной среди всех известных на сегодняшний день методов оценки управленческого персонала.

Поэтому данная технология обычно применяется при:

·  оценке внешних кандидатов на управленческие позиции в компании;

·  отбор резерва на новые управленческие позиции в связи реорганизацией компании;

·  определении потребностей корпоративного и индивидуального обучения.

В общем виде, суть технологии ассессмент - центра заключается в следующем:

1.  Тщательно анализируются особенности деятельности в той должности, на которую проводится отбор и формируется перечень необходимых компетенций.

2.  Разрабатывается специальная программа испытаний, задания которой по возможности максимально отражают реальные требования к работе и уровень ответственности на соответствующей должности.

3.  Кандидаты выполняют задания, при этом их поведение наблюдается и регистрируется квалифицированными независимыми экспертами ( обычно опытными, вызывающими доверие кандидатов руководителями организации), при помощи специально разработанной системы оценки.

4.  Оценки экспертов по всему комплексу заданий согласовываются, составляется итоговое заключение о степени соответствия требованиям данной должности по каждому кандидату.

Надежность. При квалифицированном проведении технологии ассессмент центра надежность (прогностичность) результата достигает 75%, что значительно превосходит возможности других методов и процедур оценки персонала.

Объективность. Для АЦ характерно то, что соответствие одному требованию к кандидату перепроверяется многократно в сменяющихся ситуациях. Несколько экспертов - наблюдателей оценивают поведенческие проявления кандидатов, что, с одной стороны, нивелирует возможную субъективность некоторых наблюдателей, с другой стороны, множественность заданий редуцирует случайные проявления у кандидатов.

Наглядность. Благодаря методике АЦ для всех участников становится понятным процесс оценки. На завершающей стадии всем кандидатам объясняются критерии оценки и дается обратная связь (они узнают свои сильные стороны и ограничения). Наблюдатели получают четкое представление о качестве кандидатов, что позволяет им быть более уверенными и объективными при необходимости принятия ответственного решения по назначениям и перемещениям персонала.

Ассессмент –центр разрабатывается так, чтобы каждая компетенция могла быть оценена как минимум в двух заданиях (как указано в нижеследующей таблице), при этом эксперты-наблюдатели в разных заданиях меняют объекты наблюдения.

МАТРИЦА ОЦЕНКИ КОМПЕТЕНЦИЙ - ЗАДАНИЙ АССЕССМЕНТ-ЦЕНТРА

	Групповое задание	Письменное задание	Тест IQ	Ролевые ситуации	Интервью
Лидерство и влияние	Х			Х	Х
Деловая коммуникация	Х	Х		Х
Навыки оперативного управления				Х	Х
Самостоятельность и инициатива		Х			Х
Надежность и ответственность				Х	Х
Обучаемость			Х		Х
Эффективное решение проблемных ситуаций	Х	Х		Х
Позитивное мышление, оптимизм	Х	Х		Х
Мотивация на достижение результата	Х			Х	Х
Работа в команде	Х			Х	Х

В последнее время часто стали говорить о руководстве в стиле коучинга. Коучинг – это управление совместным достижением. Это такой тип взаимодействия, когда подчиненный сознательно берет ответственность за достижение на себя, а руководитель выступает как бы в роли тренера или наставника.

Этот подход был сформулирован в конце 80-х—начале 90-х годов консультантом, а в прошлом спортивным тренером из Великобритании Джоном Уитмором.

Коучинг в переводе с английского языка означает «тренировать, заниматься репетиторством», а в работе организации представляет собой непрерывный процесс общения менеджера и служащего (консультанта и бизнесмена), способствующий успешной деятельности компании.

Коуч-менеджер даже в тех ситуациях, когда просто ставит своему подчиненному задачи, не только озвучивает их, но и обязательно интересуется при этом тем:
- насколько данная задача соотносится с личными целями подчиненного
- с помощью каких приемов и методов подчиненный намерен достичь результата
- есть ли у подчиненного знания и навыки, необходимые для использования в работе данных приемов и методов.

Использование специальной технологии приводит к тому, что коуч-менеджер:

· Выявляет, правильно ли подчиненный понимает задачу.

· Вовлекает его в решение этой проблемы, намечает план действий.

· Вдохновляет своего подчиненного на достижение результата. Подводит его к тому, что он воспринимает полученную задачу как свою собственную.

· Эффективно контролирует деятельность подчиненного.

Не следует воспринимать коучинг как панацею от всех управленческих проблем. Дело в том, что для эффективного коучинга необходимо соблюдение определенных условий, а именно:

Во-первых, подчиненный должен «дозреть» до адекватного восприятия такого стиля управленческого взаимодействия с ним. Во-вторых, коуч-менеджмент должен «вписываться» в характер труда подчиненного и управленческую культуру организации в целом. В-третьих, до такого стиля взаимодействия должен «дозреть» сам руководитель.

Все три условия и определяют ситуацию, в которой коучинг эффективен. Таким образом, коучинг вовсе не отменяет ситуационный подход.

ТЕМА 8. ТЕХНОЛОГИЯ ВНЕДРЕНИЯ СОВРЕМЕННЫХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ.

Причины возникновения сопротивления изменениям. Причины сопротивлений в управленческой команде. Диагностика готовности организации к проведению изменений. Индивидуальный цикл отношения к изменениям. Особенности организационной культуры и выбор программы проведения изменений. Инновационный потенциал организации. Модели управления изменениями. Сопровождение изменений в организации.

Что такое управление изменениями:

Управление изменениями это процесс достижения соответствия персонала и культуры организации изменениям, проводимым в сфере бизнеса, стратегии, организационной структуре и системах управления.

•  Систематический, ориентированный на достижение целей процесс

•  Обучение является необходимым условием реальных изменений – иначе прошлое возвращается

•  Руководство должно задавать четкие ориентиры и быть примером отношения к проводимым изменениям

Анализ 288 проектов по проведению изменений:

•  58% компаний не добились своих целей

•  20% не создали и 1/3 ожидаемой от проекта стоимости

•  Остальные 42% успешно завершили проекты, показатели некоторых достигли 200 или даже 300% от ожидаемого

Причины: проекты плохо управлялись!

Причины кардинальных изменений в организационных структурах:

•  Изменение стратегических приоритетов

•  Существенное увеличение (уменьшение) размеров компании

•  Усложнение технологических процессов

•  Диверсификация бизнеса

•  Кардинальное изменение принципов управления компанией

Типовые проблемы внутренних систем управления:

•  не соответствие существующих систем новым целям

•  все информационный потоки замкнуты на одно лицо

•  нет систем координации (оперативные собрания, регламенты, и т. д.)

•  не налажена система контроля (ставят задачи «в пустоту»)

Основные факторы сопротивления изменениям в организации

•  Природа организации

•  Природа человека

•  Природа изменений

Природа организации

•  Структурное строение организации

•  Иерархическое строение организации

•  Наличие групп с разнонаправленными интересами

•  «Естественные» конфликты

•  Фильтрация и искажение информации

•  Высокий порог отреагирования

Природа человеческого ресурса

•  Субъективность восприятия ситуации

•  Неоднозначность реакции на воздействие

•  Влияние окружения

•  Стереотипы

•  Сложившаяся культура

•  Подверженность эмоциональным колебаниям

Природа изменений

•  Изменение - неестественное состояние для большинства людей

•  Изменять = выходить за пределы известного, нарушать

•  Страх неопределенности

•  Дополнительные усилия, время

•  Принудительное обучение, освоение нового

Системное сопротивление

•  Отсутствие «естественной мотивации» к повышению эффективности работы

•  Культура, основанная на противопоставлении «Мы» – «Они»

•  Процедуры и правила, жестко закрепляющие движение информации

•  Отношения «Начальник» - «подчиненный», запрещающие открытое общение

Диагностика готовности к изменениям

•  Каким структурам изменения выгодны

•  Кто лично выиграет от изменений

•  Кто пострадает от изменений

•  Насколько сильна неформальная структура

•  Какие организационные стереотипы будут мешать изменениям

Типы персонала по отношению к изменениям

•  группа поддерживающих

•   группа сопротивления

•  нейтральные 

Нейтрализовать сопротивление и перетянуть нейтральных на сторону изменений!

Условия, необходимые для изменения отношения сотрудников

•  Цель, в которую хочется верить

•  Система подкрепления желаемого поведения

•  Обучение необходимым навыкам

•  Личный пример непосредственного руководителя.

Причины сопротивления в управленческой команде

•  Изменение структуры сил влияния в управленческой команде

•  Ограничение властных полномочий

•  Ужесточение контроля со стороны владельцев и первого лица

•  Угроза потери материального ресурса

•  Структура личной мотивации

Размораживание (Unfreezing)

•  Проблематизация

•  Визуализация перспективы

•  Диагностика необходимости изменений

•  Позиционирование участников

Сдвиг (Movement)

•  Конференции по стратегическим изменениям

•  Создание рабочих групп

•  Открытый обмен мнениями

•  «Информационный прорыв»

•  Выработка рекомендаций по необходимым изменениям

•  Планирование первого шага

Замораживание (Refreezing)

•  Уточнение стратегии

•  Формулирование новых принципов деятельности

•  Корректировка структуры

•  Изменение системы управления

•  Утверждение системообразующих документов.

•  Утверждение новых планов деятельности

Модели управления изменениями: жесткое внедрение

Применимость:

•  Авторитарные организации

•  Единоличная власть

•  Глубокий кризис

•  Жесткие иерархические структуры

•  Изменения незначительны, не затрагивают статуса, ресурсов.

Модели управления изменениями: жесткое внедрение

Рекомендации:

•  Мероприятия по повышению авторитета руководителя

•  Включение символического управления

•  Постановка отчетливой цели

•  Жесткая система внешнего контроля

•  Меры наказания

4 этапа эмоционального реагирования на изменения:

•  Неверие и отрицание

•  Раздражение и обвинение

•  Вынужденное принятие, поиски новой роли

•  Фокусировка на будущее, принятие на себя новых обязательств.

Работа с сопротивляющимися:

•  не пытайтесь работать со всей массой негативно настроенных сотрудников

•  сконцентрируйтесь на лидерах негативного влияния

•  проводите с ними личные беседы

•  включайте их в процесс проведения изменений, например, в группу контроля

Преодоление сопротивления, обусловленного организационной культурой:

•  Носители «старой» культуры

•  Носители «новой» культуры

•  Пример «лидера изменений»

•  Разработка интервенций

•  Пересмотр системы контроля и стимулирования

Основные направления по формированию желаемых ценностей у персонала:

•  Соответствующее поведение первых лиц компании

•  Расширение сферы общих нерабочих интересов

•  Создание корпоративной информационной системы

•  Создание корпоративной символики и атрибутов

•  Изменение системы оценки и поощрения

•  Программы развития, обучения, ротации

•  Разработка и внедрение единых корпоративных стандартов рабочего поведения

Корпоративный кодекс компании: нормы и принципы поведения:

•  ОРИЕНТАЦИЯ НА КЛИЕНТА

•  ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ

•  ПОСТОЯННОЕ РАЗВИТИЕ

•  НАДЕЖНОСТЬ

•  ЭКОНОМИЯ ЗАТРАТ

•  ВЗАИМОВЫРУЧКА

•  УВАЖЕНИЕ ЛИЧНОСТИ

•  ЛОЯЛЬНОСТЬ

Пример: стандарты поведения в отношениях с клиентом:

•  Каждый клиент, который входит в офис, должен приветствоваться

•  Во всех обстоятельствах оставайтесь дружелюбными и вежливыми

•  Во время делового взаимодействия обращайтесь к клиенту по имени

•  Обещайте только то, что можете сделать

Внедрение изменений: состав проектной группы

•  Неформальные лидеры

•  Потенциальные носители сопротивления

•  Заинтересованные авторитеты

•  Исполнители

Факторы успеха программ преобразований

•  Высшее руководство

•  Руководство среднего уровня

•  Рядовые сотрудники

Было установлено, что хорошие успехи хотя бы на одном уровне обеспечивали компании шанс на реализацию программы. Наиболее высокие результаты были достигнуты в компаниях, в которых было задействовано все 3 уровня.

Основные ошибки при проведении изменений:

•  Несвоевременное начало (в условиях отсутствия приверженцев)

•  Когда изменение рассматривается как альтернатива

•  Фокусировка только на процессе

•  Фокусировка только на результате

•  Не вовлечение тех, кого предполагалось вовлечь

•  Делегирование изменений «внешним агентам»

•  Отсутствие изменений в системе стимулирования

•  Руководство «не идет в массы»

•  Неправильное определение масштаба изменений

•  Непоследовательность, незавершенность действий