Руководитель высшего звена (стр. 2 )

Развитие бизнеса в России, обострение рыночной конкуренции, рост динамизма внешней среды, влияние факторов глобализации способствуют ужесточению требований к лицам, принимающим стратегические управленческие решения – руководителям высшего уровня. В то же время ощущается сильный дефицит топ-менеджеров на российском рынке: многие компании ищут талантливых и эффективных РВЗ. Эффективное решение проблем карьерного роста, своевременное выявление помех и ограничений в своем карьерном развитии – залог успеха любого руководителя. Имеется очень много литературы, посвященной развитию персонала, лидерских и управленческих качеств руководителей. В то же время недостаточно исследований, посвященных управлению деловой карьерой топ-менеджера. В условиях стабильной экономики процессы развития карьеры имели постепенный, поступательный и прогнозируемый характер. За 15-20 лет работы в одной организации можно было уверенно дойти до серьезной руководящей позиции. Сегодня и на Западе, и в России плавное развитие карьеры встречается очень редко. Большинство топ-менеджеров достигают высших ступеней карьеры за 5-10 лет и, причем, скачкообразно. Чем же обусловлено их быстрое восхождение по карьерной лестнице? Как правило, это успешная реализация проектов, социальная мобильность (переход из одной организации в другую), связи и знакомство, кардинальные изменения в личной жизни, открытие собственного бизнеса и многое другое. Большую роль при этом играют личностно-психологические качества. Менеджер должен своевременно и адекватно ответить на вызовы изменяющейся внешней среды и обладать смелостью, амбициями брать на себя новые уровни ответственности. Правда, не всегда переход из одной организации в другую приводит к повышению позиционного уровня руководителя. Менеджеры в каждый конкретный момент своего карьерного развития могут находиться в одном из трех состояний:

1)  восходящая карьера (движение вверх);

2)  стабильная карьера на одном уровне;

3)  нисходящая карьера (движение вниз).

Для некоторых менеджеров, например, нахождение на одной карьерной позиции (стремление не к росту, а к удержанию позиции) может быть и сознательной целью по причине того, что руководитель достиг уровня своей некомпетентности (принцип Питера) или в связи с так называемым «синдромом ожидания пенсии» и стремлением минимизировать риски. При нисходящем карьерном развитии, даже при сохранении за руководителем прежних регалий и атрибутов власти, постепенно уменьшается его фактическая роль в принятии решений и сужается круг его ответственности. Не всегда эти три карьерных состояния прямо коррелируются с возрастом менеджера. В большинстве случаев карьерный взлет менеджера основан не на случайности и везении (хотя это тоже имеет значение), а на его заслугах, опыте и профессионализме. Разовая удача дает не долговременный успех, а лишь краткосрочный результат.

Исследователи выделяют следующие причины быстрого движения вверх по карьерной лестнице:

1)  высокая мотивация достижений;

2)  амбициозность, вера в свои способности;

3)  упорство и энергия;

4)  эмоциональная устойчивость к неудачам, стрессам и перегрузкам;

5)  неудовлетворенность достигнутым;

6)  масштаб личности и стратегическое мышление;

7)  умение быстро адаптироваться к новым условиям;

8)  умение просчитывать риски и возможности;

9)  умение оказывать влияние на других людей;

10)  умение выстраивать коммуникации с «нужными» людьми.

Истоки формирования мотивации достижений, которые играют наибольшую роль в карьерном развитии личности, необходимо искать в раннем детстве, в семейном воспитании. Большинство успешных людей в детстве выходило за рамки принципа «соответствия нормам», обладали бескомпромиссностью и неконформным поведением. Человек, выросший в ровной, правильной, комфортной семье редко имеет высокую мотивацию достижений. Комфортная среда не готовит его к постоянным вызовам, стрессам, необходимости преодолевать барьеры и препятствия и, соответственно, им сложно сделать головокружительную карьеру. Важным психологическим фактором, влияющим на карьерный потенциал, является и масштаб личности: целеустановки, амбиции, глобальные стремления человека, его способности фантазировать, выходя за пределы существующих рамок и ограничений. Часто бывает дефицит не в возможностях, а в стратегических целях. Успешные топ-менеджеры, как правило, очень гибкие люди, обладающие высокой готовностью к изменениям. Трудно построить большую карьеру без резких поворотов в судьбе и работе. Не зря на Западе их называют «change-менеджерами» - менеджерами изменений. Для многих из них такие стрессы – способ поддержания социальной активности и тонуса к жизни. В то же время на Западе сегодня наблюдается и другая тенденция к соблюдению баланса между карьерой и личной жизнью («work/life balance») и «down shifting» (снижение динамики жизни). Однако в России пока соблюдение баланса только препятствует карьере. В карьерном росте более успешны люди, которые выбирают дисбаланс в сторону работы. Правда со временем это может привести к возникновению так называемого «синдрома сгорания» менеджера, к избыточному стрессу, усталости, эмоциональным проблемам. В то же время, менеджеры, которые ориентированы не на успех, а на избегание стрессов, имеют мало шансов достичь карьерных высот. Карьеру можно делать в рамках одной компании или при постоянном переходе в новые компании на все более высокие должности. Секрет карьеры в одной организации – выстраивание отношений с ключевыми людьми (акционерами, собственниками, первыми руководителями). Здесь необходимо грамотно «упаковывать» и преподносить результаты своей работы первому лицу или войти в особо доверительные отношения с ним. Если же речь идет о карьере вне организации, то необходимо уметь презентовать себя, свои успехи на рынке людям, принимающим решения по ключевым постам и должностям. Конкретные пути построения карьеры отличаются по рынкам, отраслям, социально-профессиональным группам, регионам и городам. Особенности карьерного развития можно выделить для молодежи и для людей среднего и старшего возраста. Для молодых людей важное значение для карьерного роста в бизнесе имеют престижное образование, трудоустройство в подходящую компанию с известным брендом, выраженная амбициозность, энергичность и высокая способность адаптироваться к изменениям. Для руководителей, перешагнувших 45-летний рубеж, сделать яркую карьеру сложнее. Многие акционеры и владельцы компании в России опасаются назначать на руководящие посты лиц старше 50 лет, хотя это и не очень верно. Надежным способом построения карьеры для людей старшего возраста является выстраивание отношений через какие-либо сообщества (корпоративные отношения) или личные знакомства. Это надо делать там, где ценится профессионализм и опыт, нежели амбициозность и активность. Лучше всего им делать карьеру в одной функциональной области, профессиональной сфере. На Западе, на уровне топ-менеджмента профессиональные управленцы оказываются гораздо чаще, чем функциональные специалисты. В России же пока при восхождении на верхние этажи управления все ещё большую роль играют функциональная компетентность и личные связи. Главная задача руководителя высшего звена – лидерство и развитие внутрикорпоративной культуры, ориентирующей людей на достижение результатов – пока, к сожалению, находит свое отражение только в продвинутых компаниях.

Очень редко успешный топ-менеджер разбирается сразу во всех областях бизнеса или деятельности организации. Но, как правило, у него есть несколько сильных сторон, за счет которых он может добиться успеха. Успехов больше добиваются те менеджеры, которые используют и развивают сильные стороны своей личности, а не занимаются корректировкой своих слабых сторон.

Какие же качества мешают карьерному развитию РВЗ? Это так называемые деструкторы, препятствующие карьерному успеху: эмоциональная неустойчивость, недоверчивость, чрезмерная осторожность, отчужденность, высокомерие, демонстративность, угодливость. Слабая выраженность сильных сторон карьерного роста и, наоборот, большое количество деструкторов являются причинами возникновения труднопреодолимых барьеров в карьерном развитии руководителя.

Вопросы для самоконтроля студентов:

1.  Что такое «пирамида» управления и какие управленческие уровни в ней выделяются?

2.  Перечислите особенности выполнения управленческих функций руководителей высшего звена.

3.  В чем отличия руководителей высшего звена в бизнес-структурах и в системе государственного управления?

4.  Какие особенности карьерного развития руководителей в России?

5.  Какие качества способствуют карьерному развитию, а какие - препятствуют?

6.  По каким критериям можно оценить эффективность деятельности руководителей высшего звена?

План семинарского занятия по теме:

«Руководитель высшего звена как субъект

управленческой деятельности»

1. Основные управленческие функции руководителя высшего звена.

2. Особенности управленческой деятельности руководителей высшего звена в различных сферах жизни общества: сравнительный анализ.

3. Карьерное развитие управленцев: понятие, особенности и этапы.

Рекомендуемая литература из общего списка:

Нормативно-правовые акты: 1, 4, 8.

Основная литература: 2, 3, 7, 9, 14.

Тема 2. Личностно-психологические и профессионально-управленческие качества руководителей высшего звена

План:

1.  Основные личностно-психологические качества современных руководителей высшего звена и их общая характеристика.

2.  Особенности профессионально-управленческих качеств руководителей высшего звена и их общая характеристика.

3.  Основные методы и приемы развития личностно-психологических и профессионально-управленческих качеств РВЗ.

1. Основные личностно-психологические качества современных руководителей высшего звена и их общая характеристика

В предыдущей лекции мы уже говорили о том, какие личностно-психологические качества требуются для успешного карьерного продвижения. В последние годы задачи, стоящие перед руководителями большинства организаций, радикально меняются. Современные лидеры должны уметь работать в изменчивой среде, мыслить масштабно и стратегически. Они должны уметь вдохновлять людей на достижение целей организации и эффективно развивать персонал, в том числе в карьерном плане. В таблице 2 показаны качества, которые отличают современных руководителей высшего звена от менеджеров прошлого.

Таблица 2.

Сравнение качеств традиционного и современного лидера

Традиционный лидер	Современный лидер
Принимает все значительные управленческие решения в организации, выступает в качестве эксперта	Делит ответственность с другими членами команды, привлекает персонал к решению проблем
Контролирует все процессы в организации	Развивает самоконтроль и самоуправление подчиненных
Стремится обеспечить единодушие и согласие в коллективе	Развивает у подчиненных способности к дискуссии и высказывать разнообразные точки зрения
Перемены в организации рассматривает как вынужденное явление	Сам инициирует изменения. Постоянные изменения в организации рассматриваются как условия стабильности
Стремится избегать конфликтов	Конфликты рассматриваются как условие развития сотрудничества и конструктивизма
Использует линейный тип мышления	Пользуется нелинейным, целостным, глобальным способом мышления
Стремится к накоплению специализированных функциональных знаний и опыта	Развивает универсальную компетентность
Относится к персоналу как одному из ресурсов организации	Персонал рассматривает как самый важный ресурс развития организации
На первое место ставит потребности организации и корпоративные ценности	Стремится максимально балансировать потребности организации и персонала
Интересуется прежде всего оперативно-тактическими заданиями	На первом месте – решение стратегических задач организации
Стремится избегать риска	Готов к обоснованному риску
Основное внимание уделяет производственно-техническим задачам	Основное внимание уделяет персоналу и процессам в организации
Персонал оценивает по исполнительности и лояльности к руководству	Персонал оценивается по вкладу в дело, руководство лояльно по отношению к персоналу
Преобладают материальные формы мотивации	На первое место выходят нематериальные методы мотивации
Оцениваются прежде всего профессиональные качества работников	Всестороннее развитие персонала рассматривается как условие развития организации
Игнорируются вопросы развития организационной культуры	Развитие организационной культуры рассматривается как основа оргразвития
Преобладают авторитарные методы управления персоналом, стремление к тотальному контролю	Стремится не управлять, а вдохновлять персонал, вести за собой. Переход к контролю по результатам и отклонениям

2. Особенности профессионально-управленческих качеств руководителей высшего звена и их общая характеристика

Модель эффективного руководителя высшего звена включает в себя 7 основных стратегий личностного развития:

1) развитие системного мышления (видение будущего, управление по целям, стратегическое мышление, лидерство);

2) способность решать проблемы (концептуальная гибкость, анализ информации, формирование альтернатив, умение мобилизовать ресурсы, развитие и поддержка компетентности персонала, умение обучать и убеждать подчиненных);

3) развитие межличностных отношений (умение слушать, гибкость поведения, помощь подчиненным, мотивация подчиненных, позитивный склад характера);

4) демократизация управления (делегирование полномочий, децентрализация процесса принятия управленческих решений, умение организовать эффективные команды, инициативность, умение формировать коллектив);

5) влияние на людей (умение убеждать, харизматичность, лидерство, проницательность);

6) развитие личностных качеств (энергичность, управление стрессами, способность и стремление учиться, инновационность, целеустремленность, адекватность самооценки);

7) управление с учетом особенностей внешней среды (стратегический маркетинг, представительские функции, умение вести переговоры, способность адаптироваться к изменениям, политическая грамотность, предприимчивость).

Исследователями выделяются и негативные личностные факторы, приводящие к возникновению различных проблем в деятельности руководителей высшего звена. По мере того, как человек поднимается все выше по служебной лестнице, увеличивается роль и значения его личностно-психологических качеств (черта характера, склонности и предрасположенности, тенденции его поведения и т. п.). Наличие множества негативных качеств нередко приводит к тому, что руководитель не способен эффективно работать на своем посту. Чем выше должностная позиция руководителя, тем больше от него требуются ответственность, честность, порядочность, компетентность, культура и этика. Такие качества, как надменность, непостоянство, излишняя склонность к спорам, чрезмерная импульсивность, низкая стрессоустойчивость, зависимость от одобрения окружающих, высокомерие, стремление во что бы то ни стало избегать конфликтов, излишняя эксцентричность, перфекционизм (увлечение микроменеджментом, стремление все лично контролировать и проверять, патологическая недоверчивость), нерешительность, боязнь риска – наносят наибольший вред карьере руководителей высшего звена.

Негативные факторы часто проявляются в ситуациях, когда РВЗ начинает чрезмерно настойчиво демонстрировать свои сильные стороны, например, когда лидер, склонный придерживаться в работе высоких стандартов, превращается в перфекциониста или когда уверенность в себе переходит определенную границу и проявляется в излишней склонности к спорам. Уверенность в своей правоте, став чрезмерной, переходит в надменность, когда руководитель не считается с мнением окружающих. Негативные личностные факторы, совершенно незаметные на одном уровне управления, могут стать настоящей проблемой на других уровнях управления.

3. Основные методы и приемы развития личностно-психологических и профессионально-управленческих качеств РВЗ

Для того, чтобы разработать эффективные методы и приемы развития личностно-психологических и профессионально-управленческих качеств РВЗ, необходимо выбрать методику их оценки. Конечно, лучший способ оценить эти качества – это изучить фактическое, реальное поведение руководителя. Следовательно, на практике необходимо анализировать личностные характеристики через поведенческие проявления.

Объективная диагностика качеств РВЗ позволяет определить эффективную стратегию для их корректировки и развития. Кроме изучения поведенческих проявлений РВЗ, существует множество других способов изучения и оценки качеств руководителя (ассесмент): психологическое тестирование, структурированное интервью, самоанализ, деловые игры, фокус-группы, имитационное моделирование, метод 360˚ и др. В современной зарубежной и отечественной литературе, посвященной проблемам ассесмента, на сегодняшний день отсутствуют общепринятые подходы. Основные проблемы здесь сводятся к следующему:

·  размытость и многообразие критериев выявления и классификации базовых качеств менеджеров: эти базовые качества сильно отличаются в зависимости от особенностей социально-экономического развития страны, преобладающей парадигмы менеджмента и менталитета менеджеров;

·  наличие большого количества инструментов, среди них в основном преобладают психологические тесты, а также сложность их взаимной корреляции, слабое отражение в них динамических показателей с учетом ситуации;

·  предметно-мозаичный подход в определении качеств менеджеров, слабая «увязка» тех или иных качеств со стратегией организации (перспективным профилем требований), недостаточная иерархичность (ранжирование по значимости) и интегративность этих качеств.

В России ассесмент является еще новым направлением в менеджменте. Многие широко распространенные в развитых странах элементы ассесмента пока не используются в отечественной управленческой практике. В частности, в России делается в основном упор на инструменты психологического тестирования, руководители преувеличивают результаты ассесмента при оценке менеджеров, порой однобоко используют результаты ассесмента как средство «борьбы» с неугодными, а не как инструмент развития персонала; результаты ассесмента чаще всего остаются «закрытыми» для персонала и не могут повлиять на развитие их самооценки.

Мы считаем, что весьма ценным инструментом развития при использовании метода 360˚ на основе множественных критериев является «обратная связь», поскольку она помогает руководителям увидеть себя глазами окружающих и избавиться от «белых пятен» в самовосприятии. Следует, однако, помнить, что в системе обеспечения преемственности руководства обратную связь на основе множественных критериев следует применять очень осторожно. Не рекомендуется использовать этот метод при отборе кандидатов и принятии решений о назначении на должность. Выявив свои сильные и слабые стороны, руководитель получает возможность выбора инструментов, форм и методов их развития. Многие руководители не желают признавать, что имеют определенные проблемы и необходимость развития своих качеств. Причины этого могут быть связаны либо с очень высоким самомнением, либо с отличным послужным списком. Поэтому необходимо обеспечить не только высокое доверие к результатам исследований (ассесмента), но и глубокую конфиденциальность этих результатов.

Традиционно под методами развития понимается акдемическое обучение. На самом деле, арсенал методов и форм гораздо шире. Это:

·  тренинги и семинары;

·  самообучение;

·  обратная связь;

·  развивающие проекты;

·  развитие на рабочем месте (коучинг);

·  консалтинг;

·  инструктаж;

·  кратковременные развивающие должностные назначения (в режиме исполнения обязанностей).

Чтобы эффективно пользоваться этими методами, необходимо ответить на следующие вопросы:

1. На какие качества выбранный метод оказывает эффективное воздействие?

2. Когда данный метод стоит использовать?

3. Как получить максимальный обратный эффект от использованного метода?

4. Согласен ли сам руководитель с выбранным методом развития?

При использовании любого из перечисленных методов их эффективность в конечном счете зависит от активности обучаемых. Желательно каждому руководителю развитие своих качеств вести на основе индивидуального плана, где определены не только перечень и формы развивающих мероприятий, но и сроки их использования с критериями измерения результатов личностных изменений. Если в ходе реализации этого плана руководители замечают, что развивающие действия не оказывают должного эффекта, то нужно вносить в него необходимые изменения. При этом следует иметь ввиду, что разные личностные качества, навыки и умения имеют разную степень развития. Некоторые качества и навыки вообще трудно поддаются развитию. Другие же, например, как стремление учиться, способность к адаптации и адекватная самооценка являются условиями развития остальных качеств и навыков. Большая часть навыков развивается с применением многих способов воздействия на протяжении нескольких лет. Скорость изменений зависит не только от сложности развивающего навыка и времени, затрачиваемого на этот процесс, но и от уровня мотивации РВЗ и конкретных особенностей их личной жизни. Для реальных изменений необходимы постоянные и долговременные условия.

Вопросы для самоконтроля студентов:

1.  Чем отличаются личностно-психологические и профессионально-управленческие качества руководителей высшего звена?

2.  Какие требования предъявляются к современным руководителям-лидерам?

3.  Какие типичные негативные личностные качества мешают РВЗ быть эффективным?

4.  Какие методы диагностики личностно-психологических и профессионально-управленческих качеств существуют?

5.  Назовите основные формы и методы развития качеств руководителя высшего звена.

План семинарского занятия по теме:

«Личностно-психологические и профессионально-управленческие качества руководителей высшего звена»

1. Личностно-психологические качества руководителей высшего звена и принципы их классификации.

2. Профессиональные и управленческие качества руководителей высшего звена.

3. Основные методы диагностики и развития личностно-психологических и профессионально-управленческих качеств руководителей высшего звена.

Рекомендуемая литература из общего списка:

Нормативно-правовые акты: 9, 10, 11, 12.

Основная литература: 1, 2.

Дополнительная литература: 3, 10, 11, 12, 16.

Тема 3. Основные управленческие стили руководителей

высшего звена и условия их эффективного использования

План:

1. Понятие об управленческом стиле. Основные критерии для выявления и исследования управленческих стилей.

2. Базовые управленческие стили и их общая характеристика.

3. Руководство, лидерство, власть и влияние в управленческой деятельности руководителя высшего звена.

1. Понятие об управленческом стиле. Основные критерии

для выявления и исследования управленческих стилей

Стиль управления – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющийся в его отношениях с подчиненными. Стиль руководителя – это поведение руководителя не вообще, а только устойчивое, инвариантное в нем, проявляющееся независимо от ситуации. Главный параметр выделения стиля руководства – принятие решений. Начало научного анализа стилей управления связано с именем немецкого психолога К. Левина (30 е гг. XX в.), который выделил 3 «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский (нейтральный) на основе характера принятия управленческих решений и отношения руководителя к подчиненным.

При изучении этой темы студентам необходимо вспомнить знания из курса «Теория управления». Основные теории об управленческих стилях связаны с именами таких ученых, как Д. МакГрегор, Р. Стогдилл, Р. Танненбаум, , Р. Лайкерт, Р. Блэйк и Дж. Моутон, Ф. Фидлер, Т. Митчелл и Р. Хаус, П. Херси и К. Бланшард, В. Врум, Ф. Йеттон и А. Яго, Г. Юкл и др. Некоторые подходы к выделению управленческих стилей приведены ниже (см. рис. 1-3 и табл. 3).

Рис. 1

Автократично-либеральный континуум

стилей руководства Курта Левина

Автократичный Либеральный

Демократичный

Стили руководства

   

  Рис. 2

Теория «х» и «у» МакГрегора

Сосредоточенный на Сосредоточенный на

работе (теория «х») человеке (теория «у»)

Рис. 3

Стили руководства Лайкерта

т. «х»	Система 1	Система 2	Система 3	Система 4	т. «у»
Эксплуататорско- авторитарная	Благосклонно- авторитарная	Консультативно- демократическая	Основанная на участии

Таблица 3

Характеристика стилей руководства

Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный (директивный) стиль
·  деловые краткие распоряжения ·  запреты без снисхождения, с угрозой ·  четкий язык, неприветливый тон ·  похвала и порицания - субъективны ·  эмоции в расчет не принимаются ·  показ приемов – не система ·  позиция руководителя – вне группы	·  дела в группе планируются руководителем заранее (во всем их объеме) ·  определяются лишь непосредственные цели, дальние не известны ·  мнение руководителя решающее
Демократический (коллегиальный) стиль
·  инструкции в форме предложений ·  не сухая речь, а товарищеский тон ·  похвала и порицание – с советами ·  распоряжения и запреты - с дискуссиями ·  позиция руководителя – внутри группы	·  мероприятие планируется не заранее, а в группе ·  за реализацию предложений отвечают все ·  все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются
Нейтральный (попустительский) стиль
·  тон – конвенциальный ·  отсутствие похвалы, порицаний ·  никакого сотрудничества ·  позиция руководителя – незаметно в стороне от группы	·  дела в группе идут сами собой ·  руководитель не дает указаний ·  разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров групп