Руководитель высшего звена (стр. 3 )

2. Базовые управленческие стили и их общая характеристика

В таблице 4 используется комплексный подход к анализу основных управленческих стилей. Здесь необходимо сказать, что не существует абсолютно эффективных стилей управления. Эффективность использования тех или иных управленческих стилей зависит от определенных условий. Например, использование авторитарного стиля управления эффективно при следующих условиях:

1) высокая ответственность и компетентность руководителя;

2) низкая компетентность и мотивация подчиненных;

3) мало времени для принятия управленческих решений.

При использовании демократического стиля управления необходимы другие условия:

1) высокая компетентность и мотивация подчиненных;

2) организаторские способности руководителя;

3) наличие времени для принятия управленческих решений.

Таблица 4

Стили управления

Критерии	Авторитарный	Бюрократический	Демократический	Либеральный
постановка целей	цели ставит руководитель без обоснования перед подчиненными	нормативные документы определяют основные цели	цели - результат группового решения при поддержке руководителя на основе согласования	полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное участие руководителя
подчиненные рассматриваются руководителем как	послушные исполнители	анонимные «факторы»	сотрудники	изолированные индивидуумы
авторитет и власть руководителя определяются	легитимностью, вытекающей из иерархической структуры	нормативными документами и формальным статусом	совпадением формального статуса с неформальным лидерством	мнением сотрудников, случайными факторами или власть отсутствует
решения принимаются	единолично руководителем	руководителем в форме нормативных актов, разрабатываемых аппаратом	коллективные решения	руководитель уклоняется от принятия решений
решения проводятся в жизнь посредством	приказа	письменных указаний и предписаний	коллективных усилий	благодаря наличию ответственности и сознательной воли у части сотрудников
характер мотивации	через страх и штрафные санкции	указания и предписания	высокая мотивация каждого и группы в целом	минимальная, анархия, злоупотребления
характер контроля и оценки	тотальный контроль, субъективизм при оценке	посредством докладов и письменных отчетов	на основе объективных критериев	видимость контроля, субъективизм, спонтанная оценка
информация	от высшего звена пирамиды власти, минимум информации (селекция)	информация передается по официальным каналам	широкий обмен всесторонней информацией	случайный характер информационных потоков, руководитель дает информацию лишь по просьбе подчиненных
социально-психологическая атмосфера	высокая напряженность, слабость личных контактов между руководством и подчиненными	формальные отношения, субординация, дистанцированность	свободная, дружеская атмосфера	атмосфера произвола отдельных сотрудников, мягкая, нетребовательная атмосфера
групповая сплоченность	покорное, беспрекословное повиновение, низкая сплоченность	формальная сплоченность	высокая групповая сплоченность	низкая групповая сплоченность
принципы подбора кадров	по преданности начальству	по формальным признакам, преданности организации	ориентация на профессионализм сотрудников	отсутствие ясных и четких принципов подбора кадров
уровень ответственности подчиненных	перекладывание ответственности на руководителя, боязнь ответственности	исполнительская ответственность	самостоятельная, рациональная (в соответствии с полномочиями)	на грани безответственности (на усмотрение исполнителей)

В любой сфере деятельности мы достаточно часто встречаемся с понятием «лидер» (от англ. leader – ведущий, руководитель). В США и многих других странах руководитель высшего звена – это лидер.

Мы считаем, что лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Лидер и руководитель. Оптимально, когда руководитель высшего звена является и лидером, но в реальной жизни бывают случаи, когда они не совпадают в одном лице:

·  руководитель назначается официально, а лидер выдвигается стихийно;

·  руководителю предоставляются согласно нормативным документам определенные права и обязанности, а лидер может их не иметь;

·  руководитель обладает определенной системой официально установленных санкций (обладает властью), используя которые может воздействовать на подчиненных, а лидеру эти санкции не даны.

·  руководитель действует во внешней среде и решает вопросы, связанные с официальными отношениями группы или организации вовне, а лидер в сфере своей активности ограничен в основном внутригрупповыми отношениями.

·  руководитель, в отличие от лидера, несет ответственность перед законом за состояние дел в группе, организации. Если руководитель группы и ее лидер не представляют собой одно и то же лицо, то взаимоотношения между ними могут способствовать эффективности совместной деятельности и гармонизации жизни группы или же, напротив, приобретать конфликтный характер, что, в конечном счете, определяется уровнем группового развития и зрелости.

Влияние и власть. Власть и влияние – инструменты лидерства, являются фактически единственными средствами, которыми располагает менеджер для разрешения различных ситуаций, возникающих в процессе осуществления управленческой деятельности.

Чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективным, руководитель должен развивать и уметь правильно применять власть, которая может принимать различные формы.

Влияние – это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т. п. другого индивида. Власть – это возможность влиять на поведение других.

Влияние и власть в равной мере зависят от реакции личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. В организации власть только отчасти определяется иерархией. Объем власти в данной ситуации определяется не уровнем формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица.

Это можно выразить следующей формулой:

Уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А.

Основные формы власти. Власть может принимать разнообразные формы. Существуют разные подходы к классификации власти:

·  власть, основанная на принуждении;

·  власть, основанная на вознаграждении;

·  экспертная власть;

·  эталонная власть (власть примера);

·  законная власть.

Таким образом, для того, чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять – необходимо иметь основу власти, то есть иметь возможность держать под контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создает его зависимость от руководителя и заставит его действовать так, как желает руководитель.

Теория лидерства. Согласно личностной теории лидерства, известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех качеств. Здесь надо учитывать одно обстоятельство. Дело в том, что тот или иной набор качеств не может в полной мере гарантировать успех. Эффективность руководства имеет ситуационный характер. Как утверждает один из исследователей этой проблемы – Стогдилл, имеются веские доказательства в пользу того, что в разных ситуациях требуются различные способности и качества. Он заключает, что структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных.

Второй подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно этому подходу эффективность лидерства определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства – в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в зависимости от ситуации.

Подход к лидерству английских специалистов. Они предлагают следующую классификацию:

1. Лидер диктаторского типа достигает своих целей через страх наказания и насаждает критическую и негативную позицию по отношению к подчиненным. На короткое время этот подход может быть эффективным, но в долгосрочной перспективе он несостоятелен, поскольку не дает удовлетворения самим подчиненным.

2. Лидер благожелательно-автократического типа воспринимает патерналистскую миссию. Успешное следование этому типу лидерства предполагает строгость, мудрость и высокие личностные качества руководителя.

3. Лидер демократического типа полагается не только на свои способности, но и консультируется с подчиненными. Этот тип лидерства создает дух сотрудничества и развивает управленческие навыки подчиненных.

4. Лидер, полностью полагающийся на подчиненных, принимает роль члена группы, в которой все действуют преимущественно независимо друг от друга, индивидуально.

Качества лидера по Минцбергу. Генри Минцберг назвал восемь основных качеств, которые должны быть присущи лидеру:

·  способность установить и поддерживать систему отношений с равными себе людьми;

·  способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью;

·  способность разрешать конфликты и снимать стрессы;

·  способность эффективно обрабатывать и оценивать информацию;

·  умение принимать нестандартные управленческие решения в условиях неясных или сомнительных альтернативных вариантов действий, информации и целей;

·  умение распределять ресурсы в организации – способность найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов;

·  обладание даром предпринимателя – способностью идти на определенный риск при внедрении нововведений в организации;

·  способность к самоанализу.

Вопросы для самоконтроля студентов:

1. Что такое стиль управления?

2. Перечислите основные теории менеджмента об управленческих стилях.

3. В чем отличия между одномерными и многомерными стилями управления?

4. Дайте характеристику базовым управленческим стилям руководителя высшего звена и назовите условия их эффективного использования.

5. Чем отличаются понятия «руководство», «власть», «лидерство» и «влияние»?

6. Можно ли изменить руководителю высшего звена свой стиль управления в зависимости от изменившихся обстоятельств?

Рекомендуемая литература из общего списка:

Основная литература: 2, 8, 9, 10.

Дополнительная литература: 5, 6, 7, 17.

Тема 4. Техника личной работы руководителя высшего звена

План:

1.  Самоменеджмент руководителя.

2.  Тайм-менеджмент в деятельности руководителя высшего звена.

3.  Управление конфликтами и стрессами. Техника ведения переговоров

1. Самоменеджмент руководителя

Самоменеджмент (личная тектология руководителя) является частью менеджмента, которая включает в себя умение руководителя рационально и эффективно организовать свою жизнь: создание личностных предпосылок успешной управленческой деятельности; управление открытой, динамической, неравновесной системой – личностью менеджера; многоуровневый процесс самодеятельности.

Основные составляющие самоменеджмента: самоуправление (управление собой), самоорганизация (организация своей жизни и деятельности), саморегуляция (поддержание внутреннего равновесия), самовоспитание (формирование приоритетных качеств), самоконтроль (оценка и корректирование своей деятельности), рационализация мышления, планирование личного времени, самообразование (повышение качества жизни), технология здоровья (обеспечение трудоспособности), выбор целей и личной работы, информационный поиск, общение, ритмы и гармония, работа в группе, риск творческого мышления, работа с конфликтами.

Фундаментальное значение в самоменеджменте имеет жизненная стратегия руководителя, на основе которой определяются все основные приоритеты и целевые ориентиры. Основными областями жизненной стратегии являются: образование и профессиональное развитие (работа, управление карьерой), профилактика и поддержание здоровья, материальное благосостояние, досуговая деятельность, семейное благополучие, социальные коммуникации. На основе жизненной стратегии разрабатываются среднесрочные и краткосрочные планы деятельности. Более конкретно можно выделить следующие технологии самоменеджмента:

·  Управление своим временем.

·  Рациональная организация своего рабочего дня и рабочего места.

·  Работа с секретарем.

·  Реализация управленческих коммуникативных навыков.

·  Проведение собраний, совещаний, переговоров.

·  Умение вести разговоры по телефону.

·  Прием посетителей.

·  Работа с корреспонденцией.

·  Владение техниками развития интеллекта, памяти, быстрого чтения.

·  Владение аутотренингом.

·  Управление конфликтами и стрессами и т. д.

2. Тайм-менеджмент в деятельности руководителя высшего звена

При планировании рабочего времени руководителю следует учитывать следующие правила:

·  Правило 80:20 (принцип В. Парето)

·  Правило 60:40

·  Выделение срочных и важных задач. (АБС – планирование)

·  Фиксация планов

·  Оценка длительности акций

·  Контроль и перенос несделанного

·  Использование дневников времени

·  Использование бюрографии

Этапы планирования включают в себя: целеполагание (что я хочу?), ситуационный анализ (что я могу?), собственно планирование (что я должен делать?).

Техники (методы) планирования подразумевают: использование технических средств (электронная записная книжка, электронный секретарь); метода «слоновьей техники» (деление крупной задачи на ряд мелких); методы оптимизации временных затрат (фотография рабочего дня, хронометраж рабочих операций, борьба с «ловушками времени»).

Основными «ловушками времени» являются:

1.  Нечеткие цели.

2.  Отсутствие приоритетов в делах.

3.  Стремление сделать все сразу.

4.  Отсутствие стратегии.

5.  Неумелое планирование рабочего дня.

6.  Личная неорганизованность, беспорядок на рабочем месте.

7.  Избыточное чтение, стремление знать все.

8.  Плохая система хранения документов.

9.  Безразличие к работе, отсутствие мотивации.

10.  Поиск заметок, записок, адресов, телефонных номеров.

11.  Отсутствие распределения обязанностей, делегирования. Отсутствие контроля за делегируемыми полномочиями.

12.  Лишние телефонные звонки. Неожиданные посетители.

13.  Неспособность сказать «нет».

14.  Запоздалая или неполная информация.

15.  Отсутствие самодисциплины.

16.  Неспособность довести дело до конца, привычка откладывать дела.

17.  Шум.

18.  Долгие совещания, продолжительные ожидания, очереди.

19.  Отсутствие коммуникации или обратной связи.

20.  Посторонние разговоры.

21.  Излишняя общительность. Спешка, нетерпение.

22.  Бюрократизм в организации.

В тайм-менеджменте большое значение имеют правила организации рабочего дня. Они сводятся к следующим:

·  Начинать день с позитивным настроением

·  Хорошо позавтракать и без спешки – на работу

·  Начинайте работу по возможности в одно и то же время

·  Перепроверка плана дня

·  Вначале – ключевые задачи

·  Приступать без «раскачки»

·  Согласовывать план дня с секретарем

·  Хорошая подготовка к работе

·  Влиять на фиксацию сроков

·  Отклонять дополнительно возникающие неотложные проблемы

·  Своевременно делать паузы

·  Небольшие однородные задачи (телефонные разговоры, встречи с посетителями, работа с корреспонденцией) выполнять сериями

·  Рационально завершать начатое

·  Использовать временные промежутки

·  Работать антициклично

·  Выкраивать спокойный час

·  Контролировать время и планы

·  Завершать несделанное

·  Контроль за результатами и самоконтроль

·  Планировать свою деятельность на следующий день

·  Домой – с хорошим настроением

Работать антициклично - это:

·  в течение более спокойного дообеденного периода решать самые важные из запланированных задач;

·  беспокойный период использовать для выполнения дел категории В, т. е. как запланированное «про запас» (40 %) время;

·  не принимайтесь утром сразу за просмотр почты, отложите это на потом;

·  старайтесь приходить пораньше утром и уходить побыстрее вечером.

3. Управление конфликтами и стрессами.

Техника ведения переговоров

Конфликт – это противоборство двух или более сторон. Конфликты можно классифицировать:

·  по участникам: внутриличностные, межличностные, межгрупповые, институциональные, а также множество их сочетаний;

·  по сферам жизнедеятельности: служебные, производственные, личные, семейные, военные, экономические, политические и т. д.;

·  по срокам: затяжные и краткосрочные;

·  по последствиям: конструктивные и деструктивные.

Управление конфликтами предполагает:

·  анализ конфликта.

·  определение стратегии поведения в конфликте.

·  определение методов и приемов поведения в конфликте.

·  использование правил и принципов поведения в конфликте.

·  профилактика конфликтов.

Анализ конфликта включает в себя:

·  определение сторон конфликта

·  выделение зон влияния и целей конфликта

·  определение поводов и причин конфликта

·  отделение позиций конфликтующих сторон от их интересов

·  оценка динамики конфликта и его возможных последствий

·  оценка своих возможностей и ресурсов и сравнение их с возможностями других сторон

·  выбор соответствующей стратегии поведения в конфликте.

Стратегии управления конфликтами бывают:

·  стратегия ухода от конфликта: для Вас не важны ни цели, ни отношения в конфликте.

·  стратегия поражения, приспособления: отношения в конфликте для Вас важнее целей конфликта.

·  стратегия победы: цели важнее отношений между конфликтующими сторонами.

·  стратегия компромисса: цель делится между сторонами на части.

·  стратегия сотрудничества: решение конфликта возможно только на основе совместных, согласованных действий всех сторон, на основе взаимного доверия.

Методы и способы разрешения конфликта – это тактические приемы, направленные на достижение выбранной стратегии. Выделяются следующие методы: уход (например, как ложное отступление или маневр); сглаживание; давление; принуждение; переговоры; использование посредника; изложение позиций; использование союзников; маневр временем и ресурсами.

Правила поведения в конфликте – это конкретные принципы, на основе которых можно управлять конфликтом, обеспечивая достижение поставленных целей. Они сводятся к следующим:

·  Не расширять зону конфликта

·  Предлагать позитивные решения, а не критиковать

·  Не использовать категорической формы

·  Дать проигравшей стороне возможность «сохранить лицо»

·  «Дать выпустить пар из котла»

·  Завышать число претензий, жертвуя второстепенным и «продавая» его как можно дороже

·  В конфликтах с близкими избегать оскорблений, унижения другой стороны

·  Четкость, ясность общения

·  Просчитывать время и направления своих действий

·  Следовать духу и букве закона

·  Оформлять принятые договоренности

Стресс – давление, напряженность, испытываемые человеком в результате определенных перегрузок и жизненных проблем. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуумов и организаций.

Основные группы методов нейтрализации нежелательных стрессов:

·  Оптимальная и продуманная организация своего рабочего дня. Неразбериха, отсутствие планирования своей работы могут серьезно отравить жизнь руководителя.

·  Изменение установок сознания. Многие проблемы перестанут быть ими, если относиться к ним с меньшей нервозностью, или просто не обращать на них внимание.

·  Своевременный и полноценный отдых.

·  Отвлечение от нежелательных стрессов – иногда это могут быть тоже стрессы, но положительные (выбивать клин клином).

·  Фармакологические средства. В некоторых случаях это единственный вариант. Речь идет о специальных лекарственных препаратах, (антидепрессанты и т. д.).

Переговоры представляют собой способ установления взаимосвязи между людьми, позволяющий через взаимопонимание, совместный анализ проблемы находить взаимоприемлемое решение.

Организация и ведение переговоров состоит из следующих этапов: подготовка, проведение, решение проблем (завершение переговоров), анализ итогов переговоров.

Подготовка переговоров. На данном этапе необходимо тщательно изучить: основные цели переговоров; партнеров по переговорам; предмет переговоров; сложившуюся ситуацию и условия проведения переговоров; организационные вопросы.

Проделанная работа позволит:

·  выработать собственную позицию на переговорах;

·  спрогнозировать и проанализировать возможную позицию партнеров;

·  спрогнозировать и оценить возможные результаты переговоров;

·  разработать пути реализации переговорной стратегии;

·  решить организационные вопросы.

Проведение переговоров включает в себя: встречу и установление контакта; ориентацию; обсуждение (аргументация); выработку решения. Встреча и установление контактов – это начальный этап переговоров. Этап ориентации открывает деловую часть переговоров. На этапе обсуждения определяются границы возможной договоренности. Выработка решения завершает деловую часть переговоров.

Завершение переговоров – этап, на котором при условии их позитивного протекания, следует лаконично, в обобщенной форме повторить основные, обсуждавшиеся вопросы, отметить позиции, по которым достигнуто обоюдное согласие.

Вопросы для самоконтроля студентов:

1.  Что такое «личная тектология руководителя»?

2.  Назовите основные направления самоменеджмента РВЗ.

3.  В чем заключаются правила успешного тайм-менеджмента?

4.  Как эффективно управлять конфликтами и стрессами?

5.  Охарактеризуйте основные этапы проведения переговоров.

План семинарского занятия по теме:

«Техника личной работы руководителя высшего звена»

1. Понятие «самоменеджмент» и основные направления самоменеджмента.

2. Организация рабочего времени руководителя высшего звена.

3. Методы развития коммуникативных навыков современного руководителя высшего звена.

4. Технологии управления конфликтами и стрессами.

5. Особенности тектологии руководителя высшего звена в системе государственного управления.

Рекомендуемая литература из общего списка:

Основная литература: 1, 10, 11, 12.

Дополнительная литература: 8, 10, 11, 14, 17.

Тема 5. Управление деловой карьерой руководителя

План:

1.  Понятие о карьере. Основные виды карьеры.

2.  Особенности планирования карьерного продвижения.

3.  Этапы карьеры менеджера

1. Понятие о карьере. Основные виды карьеры

Карьера – это продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.