Рабочая программа дисциплины Формирование профессиональной команды (стр. 4 )

Условия для формирования эффективной команды.

·  Каждый член команды должен быть квалифицированным специалистом для решения возложенной на него задачи.

·  Члены команды должны иметь достаточный опыт решения творческой задачи.

·  Каждый член команды должен быть готов предложить оригинальное решение проблемы и активно участвовать в его разрешении.

·  Члены команды должны уметь применять методы стратегического мышления.

·  Члены команды должны не критично принимать идеи друг друга, а при необходимости способствовать их развитию.

Предлагаются ряд игр (упражнений), которые помогут студентам понять и осмыслить свою позицию в группе.

Упражнение «Активность и пассивность»

Цель: помогает осознать и при необходимости изменять привычные стратегии поведения в группе.

·  Подумайте, как часто вы занимаете активную/пассивную позицию в группе

·  В какой ситуации вы занимаете активную позицию (пассивную)

·  Разделиться на 2 подгруппы: активную и пассивную

·  Участники пассивной группы должны проявлять как можно большей пассивности: помечтать, полежать ит. п.

·  Участники активной группы должны активно включиться в деятельность: пообщаться, о чем-то договориться.

·  Участники могут при желании вступать в контакт друг с другом, но при этом оставаться своей позиции

·  А теперь поменяйтесь местами. Попробуйте противоположный способ поведения в группе

Вопросы для обсуждения:

1.  Почувствуйте, на что вас вдохновила другая позиция, в чем ее возможности ограничения.

2.  Что вы почувствовали в каждой позиции?

3.  Какие выводы можно сделать?

Упражнение «Обмен новой информацией»

Цель: развитие представлений о развитии межличностных отношений в группе с учетом своих индивидуальных особенностей, развитие навыков и умений получения новой информации от участника коммуникации и использования ее в работе в группе.

·  Предложить группе исследовать особенности участников группы (их потенциал)

·  Обратитесь к каждому участнику группы с вопросом: «Есть ли у тебя что-нибудь такое, что ты мне еще не сказал (а)?»

Варианты обращений к группе: задать интересующий вас вопрос о поведении данного человека в группе; обратиться к группе в целом с новой для нее информацией о себе «никто не знает, что я ….»; написать на листе бумаги каждому участнику несколько вопросов, которые вы хотели ему задать.

Задание 2 - ролевая игра (деловая игра).

Предлагаются конкретные ситуации для обсуждения в группе.

Ситуация 1. Определение лидера в группе.

Лидерские способности:

·  уверенность, умение четко определить наиболее рациональный вариант действий, заразить своей уверенностью в успехе выработанного (предложенного) пути

·  умение наладить партнерское взаимодействие со всеми участниками группы

·  нацеленность на действия и результат, способность брать на себя ответственность за поставленные цели, задачи, преодоление трудностей

Предлагается обсудить интересующую группу тему, и в ходе обсуждения выявить лидера (лидеров) группы.

Ситуация 2. Распределение ролей (функций) в группе.

Группа выбирает производственную ситуацию, например – совещание, на котором руководитель должен распределить обязанности между сотрудниками.

Планирование деятельности команды. Планирование не является прерогативой только руководителя команды. Каждый член команды составляет текущий план распределения своего рабочего времени по осуществлению закрепленных за ним позиций общего плана.

Планирование включает процедуры:

·  определение стратегических и оперативных целей (Куда двигаться?)

·  определение стратегии развития (Как двигаться?)

·  составление долгосрочного плана достижений стратегических целей (Каким образом достичь результата?)

·  оперативное календарное планирование (каким конкретным способом решить задачи?)

·  организация отчетности по установленным плановым позициям (как себя проконтролировать, чтобы не сбиться с пути?)

Вопросы для обсуждения:

1.  Какой тип руководства использовал руководитель группы?

2.  Какие были роли у вас в ходе обсуждения?

3.  Если бы вы были руководителем, то, как бы вы распределили в группе обязанности?

4.  Согласны ли вы были с предложенными вам обязанностями?

Тема 5. Коммуникации в команде: процедуры, техники группового анализа проблем и принятие решений. (2 часа)

Интерактивный метод: ролевая игра. Интерактивное занятие № 2 (2 часа).

Задание 1 . Распределение ролей в команде.

Удачно сформированная команда в процессе совместной работы и неформального общения достаточно быстро превращается в сплоченный жизнеспособный коллектив с общей целевой установкой, единой системой ценностных ориентаций.

Ролевое распределение повышает уровень мобильности команды, степень ее адаптированности в непредсказуемых условиях.

Адекватное и гибкое ролевое распределение – это эффективный метод повышения конкурентноспособности команды, ее устойчивости к негативному влиянию разнообразных внешних и внутренних факторов.

Факторы, определяющие роли в команде:

·  Непосредственная профессиональная деятельность, должностные обязанности

·  Взаимодействие команды с внешними партнерами, клиентами

·  «склад ума» каждого члена команды и конкретные ситуации

·  Процесс жизнедеятельности команды и динамика ее успешного развития

Познакомить со стереотипами работы команды.

Команда: стереотипы и заблуждения

Стереотипы и заблуждения	Реализация в профессиональной команде	Что необходимо сделать
В нашей команде всем комфортно, царит дружеская приятная обстановка	Люди в команде, действующие в ситуации неопределенности, испытывают в процессе решения общей задачи дискомфорт чаще и сильнее, чем в индивидуальной деятельности. Состояние комфорта в команде наступает в момент достижения результата и прекращается при постановке новой цели лидером	Сформировать у членов команды готовность к изменениям, способность принять дискомфорт как необходимый атрибут развития. Такая готовность к новым вызовам во многом основывается на доверии к своим коллегам, прежде всего лидерам
В нашей команде не бывает конфликтов	Конфликт – это источник развития, необходимый для создания энергии и определения проблемных областей в работе над поставленной целью	Научить персонал правилам конструктивной конфронтации, создать стандарты разрешения спорных ситуаций, выработать технику взаимодействия
В нашей команде всегда высокая сплоченность	Профессиональные команды поддерживают средний уровень сплоченности на основе согласованной единой цели и правил взаимодействия, принимаемых всеми. В то же время присутствует и средний уровень конфликтности, основанный на различиях в индивидуальных особенностях участников, амбициозности и последовательности лидеров	Научить персонал ориентироваться на задачу. Осознать и сформулировать единую философию. Изжить двойные стандарты, подрывающие уважение и доверие друг к другу
Лидеры — это те, кого считают «своими» в команде	Лидер — это тот, кто наиболее соответствует философии компании, является примером для всех членов команды и отличается своей целеустремленностью, последовательностью, инициативой, ответственностью и результативностью	Контрастно выделить центры власти, создать лидерскую позицию для всех руководителей, поскольку в нашей культурной среде формальный менеджмент и административная власть малоэффективны без неформального авторитета
В команде всегда выслушивают и учитывают мнение всех	В условиях дефицита времени это невозможно. В первую очередь выслушиваются те, кто обладает наибольшей компетентностью в отношении актуальной задачи. Именно так строятся процедуры взаимодействия. Те, кого нет возможности выслушать, полностью разделяют принятое решение и считают его своим	Определить процедуры принятия решения для различных вариантов задач. Сформировать доверие к лидерам-руководителям. Научить лидеров принимать решения по процедуре, наиболее подходящей к условиям задачи, а не их личным предпочтениям
В команде решения принимаются большинством	Большинство принимает удобные, устраивающие всех решения. Независимо от процедуры принятия решения (консенсус, большинством, меньшинством, на основе экспертного мнения, авторитарно), окончательное решение — решение лидера, а все члены команды после его принятия считают его своим, безусловно доверяя тому, кто несет ответственность за достижение результата (лидеру)	Научить персонал активно участвовать в процессе принятия решения (создать процедуры обсуждений, вовлечь персонал в процесс выработки решений), а принятые решения воспринимать как данность, как руководство к действию. Научить персонал навыкам «неформального» принятия мнений своих лидеров
В команде преобладает коллективная ответственность	Коллективная ответственность в команде основывается прежде всего на высокой личной ответственности в соответствии с требованиями рабочих мест и стандартов взаимодействия, а также установки на взаимопомощь и поддержку	Сформировать у персонала навык эффективного планирования процесса, формирования структуры, учитывающей индивидуальные особенности состава, создания процедур. Главное — научить соответствовать взятым на себя обязательствам
Лидеров назначают или выбирают	Лидеры появляются прежде всего сами как наиболее целеустремленные, ответственные и инициативные участники команды, которым все остальные доверяют право принимать решения, в том числе и непопулярные. Административный ресурс (назначение) передается лидерам как признание их авторитета менеджментом компании	Формировать кадровый резерв менеджмента из людей-«победителей», обладающих страстью «жить», соответствующих корпоративной философии, отличающихся высочайшей критичностью по отношению к себе, ответственностью и результативностью
Для команды наиболее важно сохранить целостность, состав	Если это становится самоцелью, то команда теряет свою конкурентоспособность и постепенно становится не способной решать задачи в соответствии с требованиями внешней среды (клиентов, конкурентов, государственных органов), требований корпоративной культуры	Научиться принимать возможность изменения состава в соответствии с требованиями цели. Побуждать себя к развитию путем постановки амбициозных целей и высокой требовательности к личной результативности. Научить лидеров принимать стратегические, а не удобные решения
Команду можно сформировать путем проведения корпоративного праздника, спортивных соревнований, туристического похода и т. п. неформальными мероприятиями	Неформальные мероприятия безусловно связаны с тимбилдингом, но вносят скорее добавочный вклад и особенно эффективны в случае встраивания их в единую систему процесса развития командных эффектов в организации. При проведении активных и экстремальных форм обучения навыкам командной работы наибольшая отдача и долгосрочное закрепление знаний и навыков достигается при совмещении и переплетении «теоретических» и «активных» форм	Формирование профессиональной команды — это путь, полный возможностей для проявления лидерами, ориентированными на достижение самых амбициозных целей, своей управленческой воли. Необходимо поставить долгосрочную цель и спланировать процесс построения команды организации (метакоманды)
Сформировать команду возможно путем проведения краткосрочного курса обучения, например командного тренинга	Обучение технологиям формирования команды и командной работы используется для начала и дальнейшего повышения эффективности процесса командообразования в организации	Вместе с сотрудниками осознать существующие проблемы эффективности, определить, какие знания и умения были бы полезны для их решения, организовать обучение как один из этапов общего процесса развития командных эффектов в организации

Проведение ролевой игры.

Варианты ролевой игры:

Вариант 1 - предложить группе повзаимодействовать друг с другом на интересующую тему в профессиональной деятельности. В ходе взаимодействия участники группы должны понять, какую роль каждый участник занимает в ходе обсуждения.

Ø  Организатор – координатор – руководитель группы

Ø  Главный специалист – наиболее высокой квалификации в конкретной профессиональной области (2-3 чел). Среди главных специалистов можно выделить подроли: «советник», «профи».

Ø  Напарник, дублер – члены команды, работающие в связке с главными специалистами под их руководством чел)

Ø  Мастер (зам. директора по АХЧ, умелец, «золотые руки») – член команды, ответственный за снаряжение, оборудование, инвентарь команды

Ø  Агент по снабжению – член команды, наиболее успешно действующий по обеспечению команды всем необходимым

Ø  Финансист (продюсер) – как правило, это коммерческий директор, в мини-команде - бухгалтер

Вариант 2. - ролевые функции распределяются по принципу «это у него лучше получается».

Ø  Аналитик – наиболее уравновешенный член команды с системным складом мышления

Ø  Переговорщик – член команды, наиболее искусный в коммуникации, «гений общения»

Ø  Конструктивный критик – член команды с критическим складом ума, обладающий умением определять риски различных сценариев действий команды; его критика должна быть ответственной, одной стороны, а с другой – на основании обнаруженных рисков критик должен предложить команде альтернативные пути решения

Ø  Коммерсант – наиболее «пробивной» член команды, который «все может достать», имеет обширные внешние связи

Ø  Душа команды – наиболее эмоциональный и жизнерадостный член команды, ее импульс и совесть

На втором этапе – кейс-метод (предлагается решение проблемных профессиональных ситуаций). Анализ ситуаций на темы (за основу берутся ситуации по взаимодействию участников группы). Выполнение творческих заданий требуют от студента воспроизведение полученной ранее информации в форме, определяемой преподавателем, и требующей творческого подхода:

·  подборка примеров из практики;

·  подборка материала по определенной проблеме;

выполнение творческих заданий осуществляется по подгруппам.

В общем случае при решении сложных проблем можно выделить 4 основные роли:

Ø  Генератор идей – член команды с наиболее раскрепощенным, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой и с широким кругозором, с хорошо развитым мышлением, воображением и фантазией

Ø  Аналитик – член команды, обладающий склонностью и опытом системного анализа, широкого обобщения и перспективного видения; он умеет придать идее законченный вид, сделать ее привлекательной и понятной не только автору и его соратникам, но и обычным людям.

Ø  Реализатор (прагматик) – член команды прагматичного и практического склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности (как руководитель команды), умеет практически воплотить идею, организовать все совместные действия, правильно распределить роли.

Ø  Конструктивный критик – умеет внимательно выслушать все рассуждения, при переубеждении критика группе приходится находить дополнительные аргументы в защиту своей позиции и также может обнаружить неучтенные позиции и риски. Роль критика – роль провокатора, стимулирующего проявления конструктивной активности всей команды.

Тема 7. Мониторинг личной эффективности в командной работе (2 часа)

Интерактивный метод: групповая дискуссия. Интерактивное занятие № 3 (2 часа).

Для группового обсуждения по теме личной эффективности в командной работе студенты получают блок самостоятельных заданий в форме тестов для домашнего выполнения.

Предлагаются методики: «Определение уровня мотивации достижения успеха», «Толерантность в межличностных отношениях», «Изучение аффилиации», «Оценка параметров эмоционального интеллекта», «Коммуникативный стиль сотрудников организации» Дж. Меннинг, Б. Рис.

Методика «Коммуникативный стиль сотрудников организации» Дж. Меннинг, Б. Рис.

Коммуникативный стиль – это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими.

Модель коммуникативных стилей Дж. Меннинга, Б. Риса основывается на двух важных показателях поведения:

1.  Доминирование – тенденция к контролю одного человека над другим. Выскодоминантный тип – человек берет на себя ответственность, чья позиция ясна всем, требователен к другим. Низкодоминантный тип – замкнут, склонен помогать другим, неуверен при взаимодействии, ожидает поддержки со стороны других.

2.  Социабельность – степень контроля над своими эмоциями в ходе взаимодействия. Высокосоциабельный тип – выражает свои чувства свободно. Низкосоциабельный тип- контролирует свои чувства, предпочитает держать «все в себе».

Инструкция: оценить себя по каждой шкале, поставив тот балл, который показывает как вы себя воспринимаете по каждой шкале.

Показатель доминантности

Я воспринимаю себя в некоторой степени:

	-3	-2	-1	0	+1	+2	+3
Кооперативный								Конкурентноспособный
Послушный								Авторитарный
Приспосабливающий								Доминирующий
Нерешительный								Способный к принятию решения
Замкнутый								Общительный
Способны к компромиссам								Настойчивый
Предусмотрительный								Способный пойти на риск
Терпеливый								Нетерпеливый
Обходительный								Независимый
Молчаливый								Разговорчивый
Скромный								Смелый
Способный оказать поддержку								Требовательный
Умеющий расслабляться								Напряженный
сдержанный								Напористый

Показатель социабельности