Розробка моделі управлінського обліку на підприємствах готельного бізнесу (стр. 2 )

-  вид господарської діяльності підприємства;

-  організаційна структура управління;

-  галузь або підгалузь, кожна з яких має бути відокремленою в системі обліку на підприємстві;

-  види послуг, що надаються підприємством;

-  методи оцінки об’єктів обліку та визначення трансфертних цін;

-  система організації внутрішньогосподарських відносин;

-  методи формування собівартості продукції.

Обсяг дисертаційної роботи не дозволяє розглянути класифікацію витрат за всіма ознаками, тому коротко зупинимося на тих із них, на класифікацію за якими немає єдиної думки економістів, але які мають, на наш погляд, суттєве значення для правильної організації бюджетування, обліку і контролю витрат на підприємствах готельного бізнесу.

Управлінський облік і практика його організації у розвинутих країнах передбачають різні варіанти класифікації витрат підприємств залежно від мети або напрямів обліку. При цьому під напрямами обліку витрат розуміють відділи управління, яким потрібна відокремлена інформація про витрати.

Аналіз економічної літератури дозволяє виділити класифікаційні групи витрат (додаток И):

·  за економічним змістом (призначенням);

·  за способом включення у собівартість;

·  за характером участі у процесі виробництва;

·  за сферою виникнення;

·  за відношенням до обсягу виробництва;

·  за їх складом;

·  за доцільністю здійснення;

·  за ступенем охоплення планом;

·  за періодичністю виникнення;

·  за місцями виникнення та центрами відповідальності;

·  за альтернативністю рішень;

·  за контролем виконання;

Однак, вважаємо таку класифікацію неповною, тобто такою, що неповною мірою задовольняє потреби управління.

Поряд із класифікацією витрат за видами діяльності, обов’язково необхідно розглядати класифікацію витрат за метою їх обліку.

Витрати підприємств готельної індустрії доцільно класифікувати за наступними напрямами:

1)  для визначення собівартості послуг;

2)  для прийняття управлінських рішень;

3)  для здійснення процесу контролю і регулювання.

Кожен із цих трьох напрямів теж потребує деталізації, тобто своєї класифікації за ознаками.

Крім цього, витрати готелів можна поділити на виробничі (ті, що включаються у собівартість), і невиробничі. Собівартість реалізованих готельних послуг (людино-доби) складається з виробничої собівартості послуги, реалізованої протягом звітного періоду і нерозподілених постійних загальновиробничих витрат [208].

На рис. 1.10 наведена класифікація витрат за сферою виникнення (виробничі і невиробничі) та за порядком віднесення на період визначення фінансового результату (витрати на послугу та витрати періоду).

Невиробничі (або операційні) витрати відносяться до витрат звітного періоду залежно від обсягу реалізації послуг.

На наступному етапі класифікації витрати кожного періоду можна поділити на витрати на послугу і витрати періоду. До витрат на послугу відносяться витрати, пов’язані з наданням послуги. Витрати періоду – це витрати, які не включаються у собівартість послуги.

Вырезано.

Для доставки полной версии работы перейдите по ссылке.

Щодо постійних витрат, то їх характеризує відсутність залежності Δа /Δх = 0, тобто між приростом обсягів виробництва та змінною сум постійних витрат відсутній будь-який зв’язок.

Розглядаючи класифікацію витрат готелю, ми звернули увагу на те, що існують категорії витрат, які необхідно враховувати при прийнятті рішення, але дані про які неможливо зібрати в межах системи бухгалтерського обліку. Як правило, інформація про витрати, що накопичується в облікових регістрах, базується на відомостях про минулі платежі або зобов’язання за платежами у майбутньому. У таких випадках витрати є реальними, – тобто витратами, які вимагають виплати коштів або витрачання інших активів. Деколи для прийняття рішення необхідно умовно визначати витрати, які, можливо, не будуть реальними грошовими витратами у майбутньому. Ці витрати називаються можливими. Можливі витрати – це вигода, яка втрачається, коли вибір одного напрямку дії вимагає відмовитися від альтернативного рішення. Поняття “можливі витрати” застосовують лише у випадках обмеженості ресурсів на підприємстві.

У спеціальній літературі виділяють також інкрементні (їх деколи називають диференційованими) і маржинальні витрати, різниця між якими полягає у тому, що маржинальні витрати є додатковими витратами і доходами на одиницю продукції, а інкрементні (хоч за своєю суттю це додаткові витрати) є результатом збільшення обсягу виробництва цілої групи одиниць продукції.

Класифікація витрат для здійснення процесу контролю і регулювання визначається користувачами інформації з метою управління витратами. При цьому номенклатура витрат розробляється залежно від методів контролю: кошторисного (бюджетного) і нормативного.

З метою контролю і регулювання рівня витрат у готелях можна застосувати таку класифікацію витрат: регульовані і нерегульовані; ефективні і неефективні; у межах норм (кошторису) і відхилення від норм; контрольовані і неконтрольовані.

Регульовані – це витрати, зареєстровані у певних центрах відповідальності, розмір яких залежить від ступеня їх регулювання з боку менеджера. Загалом на підприємстві всі витрати регульовані, але не всі витрати можуть регулюватися на нижніх рівнях управління. Наприклад, адміністрація підприємства має право регулювати рівень запасів, наймати людей на роботу, організовувати окремі виробничі ділянки, відділи та ін. Однак на це не впливає керівник нижньої ланки управління. Витрати, на які не впливає менеджер даного центру відповідальності, називають нерегульованими (з боку цього менеджера).

Ефективні – це витрати, у результаті здійснення яких одержують прибутки від реалізації тих видів продукції, на випуск яких були зроблені ці витрати. Неефективні – витрати непродуктивного характеру, результатом яких не стане отримання прибутків, тому що не буде вироблено продукт. Неефективні витрати – це втрати на виробництві. На виробничих підприємствах до них відносять втрати від браку, простоїв, нестачі у незавершеному виробництві, а також матеріальних цінностей на загальнозаводських складах і у цехових коморах, псування матеріалів та ін. Обов’язковість виділення неефективних витрат під час контролю і регулювання господарської діяльності підприємств готельної індустрії є умовною, оскільки туризм відноситься до нематеріального виробництва, і тому даних витрат дуже мало.

Аналіз вище викладеного, зокрема літератури з теми дослідження та методики обліку у готелях, дозволяє нам запропонувати класифікацію витрат для побудови управлінського обліку (додаток И.2)

Висновки до розділу 1.

Узагальнення отриманих нами результатів дослідження, що містяться в першому розділі, дозволяє зробити наступні висновки:

1.  Більшість наукових досліджень з управлінського обліку стосується великих виробничих підприємств, а методика управлінського обліку для підприємств невиробничої сфери (зокрема готелів) відсутня. Тому ми запропонували концепція управлінського обліку для готелів з урахуванням специфіки їх діяльності у сфері послуг. Концептуальною основою управлінського обліку на підприємстві є сукупність принципів та прийомів на яких базується система організації управлінського обліку.

2.  В Україні відсутні методичні рекомендації щодо планування, обліку і калькулювання собівартості готельних послуг. У таких рекомендаціях є потреба з погляду на складність та багатогранність готельної діяльності, необхідність аналізу витрат та результатів роботи готелю, визначення собівартості готельних послуг для її відображення як у фінансовій, так і в управлінській звітності.

3.  На основі аналізу норм законодавства та узагальнення різних точок зору, що представлені у спеціальній літературі, зроблено спробу визначити економічний зміст поняття „готель”. Визначено теоретичні основи трактувань категорій „готель” та „готельні послуги”, „готельний продукт” та „готельне господарство”. Розглянуто класифікацію готелів за різними критеріями.

4.  Зважаючи на недостатність висвітлення в нормативно-правових актах та в економічній літературі питань класифікації витрат готелю, важливо визначити ознаки їх групування, удосконалення контролю та аналізу.

Основні положення наведені у першому розділі, викладені автором у наукових працях [128, 132, 134, 136, 136, 138, 139].

Розділ 2

Модель управлінського обліку на підприємствах готельного бізнесу

2.1. Методологія створення моделі управлінського обліку в готелях

З поступовою перебудовою економіки та поглибленням ринкових відносин значно зростає роль контролю за поточними витратами та прогнозування майбутніх витрат. Перед керівництвом підприємства, що працює у ринковій економіці, стоїть питання: якою є різниця між ринковою ціною і змінними витратами, щоб цією різницею покрити величину постійних витрат? На це питання лише тоді можна дати точну відповідь, коли облік, і особливо виробничий, постачатиме керівництву необхідну інформацію. Відповідно, облікові дані, які використовують для обґрунтування економічних рішень, можна отримати, використовуючи сучасні методи обліку витрат.

У розв’язанні актуальних проблем подальшого вдосконалення організації і методології обліку, зокрема, витрат на виробництво на підприємствах готельної галузі, важливе місце займає моделювання облікових процесів.

Історія економічного розвитку показує, що факти господарського життя майже завжди вивчалися за допомогою різних прийомів, що виконували і продовжують виконувати роль своєрідних моделей. Хоча слово “модель” стало популярним в бухгалтерського обліку лише останнім часом у зв’язку з поширенням ідей кібернетики, бухгалтери займаються моделюванням економіки вже приблизно 500 років.

Вся історія бухгалтерського обліку – це історія розвитку моделей від простих (ізоморфних) до складніших (гомофонних), що дають змогу спростити управління господарськими процесами і зробити це управління ефективнішим.

Під методом науки розуміють те, як і за допомогою яких прийомів дана наука вивчає свій предмет. У рахівництві за допомогою моделювання досліджуються, осмислюються, аналізуються і пізнаються факти господарського життя. Дуже важливо зрозуміти, що моделювання – надбання рахівництва, але результати, отримані в процесі моделювання, повинні одержати практичну апробацію в рахівництві, у його процедурах.

Таким чином, моделювання — метод бухгалтерського обліку, що дозволяє вивчати факти господарського життя і господарські процеси не прямо і безпосередньо, а через спеціально створені їх образи й описи — символи [172, c. 127].

Нині метод моделювання знаходить застосування майже в усіх галузях людської діяльності, перетворюючись в один з основних методів пізнання. У бухгалтерському обліку, як функції управління, що оперує великою кількістю взаємопов’язаних змінних величин, які характеризують різні сторони діяльності виробничого комплексу, можливо, і є нагальна потреба широкого застосування моделей. Однак, не зважаючи на поширення понять „модель” і „моделювання”, вони не отримали однозначного визначення. В одних випадках модель ототожнюється з теорією або дослідним взірцем будь-якого нового явища, в іншому – під моделлю розуміють ідеалізацію явища, що вивчається.

Моделюванню обліку, зокрема витрат на виробництво, присвячені дослідження Е. Купфернагеля, Е. Полащевського і М. Райка (Німеччина), В. Олейнічека і Т. Вирабіцького (Польща). Одним із перших у російській практиці проблеми моделювання обліку витрат виробництва і, зокрема, нормативного обліку, досліджував Е. К. Гільде, котрий зазначив, що при побудові будь-яких моделей неможливо і немає потреби враховувати всі без винятку деталі. За основу потрібно взяти найбільш важливі процеси, явища або виробничі ситуації, які з достовірною точністю характеризували б ту чи іншу модель обліку виробничих витрат, яка є прийнятною для управління підприємством і його підрозділами в даний момент [36].

Вырезано.

Для доставки полной версии работы перейдите по ссылке.

Групування витрат за елементами є однаковим для всіх галузей економіки і показує, що саме витрачено на виробництво, в даному випадку, на готельні послуги. Витрати операційної діяльності готелів складаються з таких видів витрат: матеріальні витрати, витрати на оплату праці, відрахування на соціальні заходи, амортизація, інші операційні витрати.

Аналітичний облік витрат на виробництво готельних послуг може бути побудований за підрозділами. Витрати підрозділів готелю, що надають різні послуги, і виконують різні роботи при наданні цих послуг (номерний фонд, ресторан, кафе, готельний транспорт, пральня тощо), пропонуємо обліковувати на окремих субрахунках рахунку 23 „Виробництво”. Вартість робіт і послуг, виконуваних цими підрозділами для інших підрозділів готелю, визначають, виходячи з суми витрат, що фактично склалася в міру виконання вказаних робіт (послуг), відноситься на відповідні рахунки обліку витрат діяльності або виробничих витрат.

Загальновиробничі витрати готелів обліковують на рахунку 91 „Загальновиробничі витрати”. Вони підлягають щомісячному розподілові між об’єктами обліку витрат на основі одного з методів розрахунку, який вибирається підприємством з метою виявлення найточнішої собівартості об’єкта обліку витрат: пропорційно до прямих витрат, віднесених на об’єкт обліку; пропорційно сумі оплати праці працівників, що прямо включається у витрати по об’єкту обліку; пропорційно плановій собівартості об’єктів обліку; пропорційно обсягові реалізації кожного об’єкта обліку та ін.

Вибраний метод розподілу накладних витрат відображено в наказі про облікову політику підприємства, він повинен застосовуватися на ньому протягом звітного року без змін.

Отже, ми проаналізували, що саме відображається по дебету рахунка 23 „Виробництво” у готелях; які витрати формують собівартість готельних послуг. Проте, для того, щоб зобразити схематично облік витрат, необхідно визначити, куди ми списуватимемо фактичну собівартість реалізованого турпродукту або наданих готельних послуг з Кредиту рахунку 23 „Виробництво”.

Аналітичний облік витрат здійснюють до розвитку всіх синтетичних рахунків з обліку витрат. Рівень їх аналітичності визначається тими показниками, які необхідні підприємству для контролю й управління, зокрема по рахунку 23 "Виробництво" для забезпечення менеджерів оперативною інформацією, аналітичний облік потрібно організувати за кожним видом замовлення, за кожним видом номерів, за статтями калькуляції і місцями надання послуг, за місцями виникнення витрат і за центрами відповідальності.

Таким чином, модель управлінського обліку на підприємстві готельного типу включає організацію обліку, планування і аналіз витрат, доходів та результатів діяльності з метою прийняття ефективних управлінських рішень.

2.2. Бюджетування витрат, доходів та результатів діяльності готелів

Реалізація управлінських рішень на основі інформації здійснюється за допомогою процесів планування, контролю і управління. Планування, контроль і прийняття управлінських рішень є основними функціями управлінського обліку.

Облік витрат займає центральне місце в системі управлінського обліку. Однак, метою управлінського обліку є не стільки визначення фактичних (минулих) витрат, скільки стратегічне планування діяльності підприємства і його підрозділів на перспективу. Тому планування, як процес складання кошторисів, бюджетів і контроль за витратами є невід’ємною частиною управлінського обліку.

Стратегічне планування – це процес визначення дій, необхідних для досягнення стратегічної мети. Результатом стартегічного планування є довгостроковий план підприємства, розрахований на 10 – 15 років.

Деталіязація довгострокових планів здійснюється через бюджетування, яке визначає короткострокові завдання й межах загальної стратегії. Продуктом бюджетування є бюджет.

Отже, бюджетування – це процес планування майбутніх операцій підприємства та оформлення його результатів у вигляді системи бюджетів.

Систему бюджетування в своїх роботах висвітлювало багато вчених, зокрема , , ін, іна та ін. [39; с.246-247, с.279; 159]. Вони пропонують складати бюджет залежно від виділених сфер відповідальності та ступеня потреби в достовірній і повній інформації при прийнятті управлінських рішень (додаток Н.2)

Бюджетування являє собою систему, яка є складовою частиною управлінського обліку і пов’язана з підготовкою (розробкою) програм діяльності підприємства на перспективу, що передбачає складання довгострокових планів і короткострокових бюджетів.

Метою бюджетування є:

-  здійснення періодичного планування;

-  забезпечення координації, кооперації та комунікації;

-  змусити менеджерів кількісно обгрунтовувати їхні плани;

-  забезпечнння усвідомленості витрат на діяльність підприємства;

-  створення основи для оцінки і контролю виконання;

-  мотивація працівників шляхом орієнтації на досягнення мети організації;

-  виконання вимог законів і контрактів.

У процесі бюджетування виділяють управлінський та обліковий аспекти.

Управлінський аспект є ключовим, оскільки відправною точкою бюджетування виступає стратегія бізнесу, стратегія діяльності підприємства на перспективу. З цієї позиції процеси планування (бюджетування) використовуються для досягнення стратегічних цілей підприємства на основі розробки перспективних (довгострокових) прогнозів. Такий підхід передбачає:

1)  встановлення цілей діяльності підприємства (що виробляти, в якому обсязі, де продавати, яку частку на ринку необхідно завоювати, скільки це буде коштувати, який рівень зростання обсягів виробництва необхідно визначити, який темп тощо);

2)  координацію дій окремих структурних підрозділів і служб для досягнення поставлених цілей (наприклад, служба маркетингу може реалізувати програму просування товару на ринок до того рівня його насиченості, з яким виробничі потужності можуть не справитися); тому необхідно узгоджувати, конкретизувати дії цих служб, зокрема:

-  підготувати і проаналізувати різні параметри (час, витрати тощо), які можуть характеризувати можливість досягнення поставлених цілей;

-  оцінити джерела фінансування, оскільки може виникнути потреба в допоміжних;

-  розглянути доцільність прийняття альтернативних дій для досягнення поставлених цілей.

Для того, щоб конкретизувати заплановані дії, проводиться короткострокове планування, тобто складання бюджетів. У бюджетах відображаються всі поточні умови діяльності підприємства і все, пов’язане з ресурсами для здійснення цієї діяльності (матеріальними, трудовими, грошовими). Тому в системі складання короткострокових бюджетів проявляється обліковий аспект бюджетування.

Вырезано.

Для доставки полной версии работы перейдите по ссылке.

Бюджет продажу— операційний бюджет, що містить інформацію про запланований обсяг продажу, ціну й очікуваний дохід від продажу і кожного виду продукції (товарів, послуг).

Оскільки цей документ відображає майбутній продаж, що його здійснює підприємство, то зрозуміло, що він визначає і обсяг виробництва продукції (або обсяг закупівлі товарів) та витрати різних видів ресурсів. Ми пропонуємо наступний бюджет реалізації послуг на прикладі готелю ДП „Стар” (додаток Н).

Прогнозування обсягів реалізації є одним із найбільш складних завдань у процесі підготовки загального бюджету. Точність прогнозів щодо обсягів продажу по різних видах продукції на різних ринках в умовах динамічних цін визначає коректність розробки всіх наступних бюджетів, у тому числі з виручки від продажу. Можливості найбільш точного прогнозування обсягів продажу продукції (робіт, послуг) можуть бути обмежені, по-перше, власними виробничими потужностями підприємства (внутрішній чинник), а по-друге, умовами збуту (зовнішній чинник). Вплив зовнішніх чинників часто неможливо оцінити точно. Серед них виокремлюють: позиції конкурентів; характер ринків збуту; результати маркетингових досліджень і рекламних кампаній; державні, місцеві адміністративні, податкові та інші обмеження при збуті; стійкість купівельного попиту тощо. Вплив внутрішніх чинників контролюється більшою мірою. До таких чинників можна віднести: політику ціноутворення, що діє на підприємстві; рентабельність виробленої продукції (робіт, послуг); рівень виробничих потужностей тощо.

На основі бюджету продажу розробляється бюджет виробництва (виробничий бюджет або бюджет з обсягів виробництва). Він відображає кількість продукції, яку необхідно виробити у прогнозованому періоді з врахуванням планованих на початок і кінець цього періоду залишків готової продукції. Обсяг виробництва (у натуральному вираженні) розраховується за формулою:

, (2.1)

де запаси ГПк – планові залишки непроданої готової продукції на кінець прогнозованого періоду, од.;

запаси ГПп - планові залишки непроданої готової продукції на початок прогнозованого періоду, од.

Однак особливістю діяльності готелю є те, що послуга виробляється у момент її реалізації клієнту. Тому залишок готової продукції на початок і кінець періоду, так само, як і залишки незавершеного виробництва, відсутні. У зв’язку з цим у плануванні діяльності готелю бюджет готової продукції відсутній, а бюджет виробництва дорівнює бюджету запланованого обсягу реалізації.

Для складання бюджету виробництва у грошовому вираженні необхідне визначення сукупних витрат на прогнозований обсяг виробництва. Для цього потрібно розрахувати собівартість одиниці продукції за виробничими затратами. З цією метою розробляються бюджети виробничих потреб в сировині і матеріалах, бюджети придбання сировини і матеріалів, бюджети прямих трудових витрат і бюджети виробничих накладних витрат (додаток Н.4).

Серед бюджетів, що мають відношення до виробничого процесу у частині його організації, управління й обслуговування, важливе місце займає бюджет адміністративних (управлінських) витрат. Він є найбільш складною частиною бюджетної процедури і деталізованим переліком адміністративних, маркетингових, консультаційних, податкових та інших витрат. Здебільшого він відображає бюджет постійних витрат за статтями витрат (додаток Н.3).

Бюджети запасів готової продукції і матеріалів розробляються на кінець прогнозованого періоду у натуральному і грошовому вираженні. Кінцеві залишки поточного прогнозованого періоду є початковими залишками наступного прогнозованого періоду. Залишки матеріалів і готової продукції у натуральному вираженні встановлюються менеджерами по виробництву, постачанню і збуту продукції після спільних узгоджень і усунення нескоординованості (додаток Н.2).

Для оцінки запасів готової продукції і матеріалів у грошовому вираженні необхідно визначити: для готової продукції – прогнозовану собівартість одиниці продукції; для матеріалів – прогнозовану вартість одиниці матеріальних залишків.

Таким чином, основна мета розробки операційних бюджетів зводиться до створення бюджету (прогнозу) Звіту про прибутки і збитки. Прогнозований Звіт про прибутки і збитки має наступний вигляд:

виручка від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)

- виробнича собівартість реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)

-----

= валовий прибуток

- адміністративні і збутові витрати

---

= Прибуток / збиток від реалізації

Створення фінансового бюджету полягає у розробці бюджету капітальних вкладень, бюджету грошових коштів і бюджету (прогнозу) бухгалтерського балансу.

Таким чином, ціль розробки функціональних бюджетів полягає у створенні прогнозованого Звіту про прибутки і збитки. Мета формування фінансового бюджету полягає у створенні прогнозованого балансу. Незважаючи на те, що процес бюджетування складний і трудомісткий, бюджетний, кошторисний підхід в управлінні має суттєві переваги, оскільки дозволяє коригувати допустимі варіанти дій підприємства і його структурних підрозділів до того, як буде прийнято кінцевий варіант генерального бюджету. За такого підходу процес бюджетування є основним інструментом управлінського контролю.

Взаємозв’язок операційних і фінансового бюджетів проявляється в структурі генерального бюджету (загального бюджету), що відображається на схемі (рис. 2.5).

Вырезано.

Для доставки полной версии работы перейдите по ссылке.

По-друге, „директ-костинг” дозволяє керівництву аналізувати зміни маржинального доходу як компанії загалом (із метою визначення впливу постійних витрат на прибуток компанії), так і за різними номерами та іншими послугами, за окремими замовленнями і клієнтами з метою виявлення найбільш вигідних замовників і клієнтів, рентабельних видів номерів. Крім цього, за даними звіту про фінансові результати, складеного за системою „директ-костинг”, легко аналізується зміна прибутку внаслідок зміни змінних витрат, цін реалізації і структури наданих послуг.

По-третє, інформація, отримана при використанні системи „директ-костинг”, дозволяє знаходити найбільш вигідні комбінації ціни й обсягу виробництва послуг, а, отже, перевірити ефективність політики ціноутворення. Зокрема, в умовах ринкової економіки „директ-костинг” надає інформацію про можливість використання в конкурентній боротьбі демпінгу – продажу послуг за заниженими цінами – з метою завоювання ринків збуту в періоди стагнації або тимчасового скорочення попиту на реалізовані готелем послуги.

По-четверте, обмеження собівартості послуг лише змінними витратами дозволяє спростити нормування, планування, облік і контроль статей витрат, кількість яких, різко зменшилася, і, як відзначає , собівартість стає „більш оглядовою”, а окремі витрати – краще контрольованими. Адже чим більше контрольованих об’єктів, тим сильніше розпорошується увага, тим слабкішим стає контроль.

По-п’яте, при використанні системи „директ-костинг” сума постійних витрат за даний конкретний період показується у звіті окремим рядком, і тому їх вплив на величину прибутку компанії видно навіть без проведення глибокого аналізу. Це особливо важливо нині за наявності стійкої тенденції зростання питомої ваги постійних витрат у собівартості продукції і послуг, вироблених і наданих підприємствами. Крім цього, „директ-костинг” дає змогу оперативніше регулювати постійні витрати. Це викликане також тим, що за використання системи обліку повної собівартості частина нерозподіленої суми накладних витрат переходить з одного періоду в інший, тому контроль над ними слабшає. „Директ-костинг” дозволяє знизити трудомісткість розподілу накладних витрат.

По-шосте, завдяки системі „директ-костинг” розширюються аналітичні можливості обліку. На її основі будується система контролінгу. Адже саме аналізуючи зміни змінних і постійних витрат залежно від зміни обсягів виробництва послуг, можна гнучко й оперативно приймати управлінські рішення, наприклад, використовуючи ставки маржинального доходу, оптимізувати асортимент послуг, що надаються, а також розв’язати завдання:

·  установлення цін на нові послуги, знаючи ціни на аналогічні послуги конкурентів;

·  розробки нових видів послуг чи їх часткового відновлення;

·  пошуку варіантів нових видів номерів на найближчу і подальшу перспективу;

·  доцільності прийняття додаткових замовлень і т. д.

Незважаючи на перераховані вище переваги системи „директ-костинг”, її впровадження і використання пов’язані з появою низки проблем через особливості цієї системи:

1. Виникають труднощі при поділі витрат на постійні і змінні. Це викликано тим, що „чисто” змінних і „чисто” постійних витрат мало. Основну масу витрат (за їх видами), особливо в соціальній сфері, до якої відноситься і готельний бізнес, можна віднести до умовно-змінних або умовно-постійних витрат. Причому таке віднесення часто неоднозначне – воно залежить від специфіки готелю, первинного обліку, рівня розгляду центрів виникнення витрат та інших чинників.

2. Система „директ-костинг” не дає відповіді на питання, скільки коштує для готелю надана ним послуга з розміщення мешканців, тобто, яка її повна собівартість. Тому потрібен додатковий розподіл умовно-постійних витрат для того, щоб визначити повну собівартість наданих послуг.

3. Ведення обліку собівартості за скороченою номенклатурою статей дотепер не відповідало вимогам вітчизняного обліку, одним з головних завдань якого було складання точних калькуляцій повної собівартості. Нині це обмеження зняте, але з’явилися відповідні труднощі в освоєнні і переході до методів обліку за системою „директ-костинг”.

4. Необхідно в цінах, що встановлюються на роботи на роботи і послуги готелю, забезпечувати покриття всіх його витрат.

Залежно від технології та різновиду послуг, об’єктами калькулювання можуть бути:

-одна ліжко-доба загалом за виробництвом;

-один номер (комплекс номерів) за окремими процесами, стадіями, переділами, фазами виробництва;

-вид робіт, послуг за структурними підрозділами підприємства.

В економічній літературі об’єкти калькулювання виділяються, як правило, за „продуктовою” концепцією, тобто за номенклатурою продукції, що випускається на підприємстві [75, с. 253]. відповідно до цієї концепції калькуляційною одиницею для готелів є готельна послуга.

Вырезано.

Для доставки полной версии работы перейдите по ссылке.

Рис. 2.8. Характеристика калькуляційної одиниці готельного підприємства

Нині повна собівартість послуг також є основою розрахунку цін реалізації на готельні послуги. Але даний спосіб калькулювання має суттєві недоліки, а саме: неточність, що пов’язана з включенням у собівартість розрахунковим шляхом непрямих витрат, значна трудомісткість і, відповідно, низька оперативність. Е. Майєр зазначає, що “облік повних витрат є доцільним, якщо виробничі потужності завантажені повністю і виробництво організоване на межі потужності, усі виробничі витрати є одночасно корисними (відсутні холості виробничі витрати)... та/або підприємство випускає один вид продукції” [89, c. 44]. Як було показано вище, готельне підприємство не відповідає таким характеристикам, отже повна собівартість не враховує особливості роботи готельного підприємства загалом.

Значною мірою цих недоліків позбавлена виробнича собівартість. Практично, виробнича собівартість готельних послуг включає всі виробничі витрати (як прямі витрати структурних підрозділів, так і розподілені витрати інших виробничих підрозділів). Виробнича собівартість реалізованих готельних послуг визначається в системі рахунків фінансового обліку щомісячно і може бути використана для прийняття управлінських рішень за підсумками роботи за відповідний період.

Маржинальна (маргінальна) собівартість визначається або як сума прямих витрат на об’єкт калькуляції, або як сума змінних витрат [100, c. 184; 47, c. 249]. Через те, що в процесі обліку витрати не можна прямо пов’язати з конкретною готельною послугою, а питома вага змінних витрат незначна, визначення маржинальної собівартості готельних послуг має свої особливості.

По-перше, маржинальна собівартість конкретної готельної послуги визначається розрахунковим шляхом на основі витрат, що відповідають ліжко-добі як об’єктові обліку.

По-друге, маржинальна калькуляція включає суму виробничих витрат основних та допоміжних структурних підрозділів, яка використовується за основним призначенням, тобто є прямою для об’єкту калькулювання.

По-третє, якщо маржинальну собівартість розглядати як той мінімум витрат, який має бути покритий при реалізації готельної послуги, вона повинна включати лише витрати на обслуговування мешканців.

Оскільки готелі широко застосовують системи знижок, пільг та премій, використання саме маржинальної собівартості є найбільш доцільним для управління ціновою політикою готелю як мінімально допустимою ціною реалізації готельної послуги [100].

Таким чином, маржинальна, виробнича та повна собівартості послуг відрізняються за ступенем охоплення витрат, який зворотно пропорційний оперативності та точності в розрахунку на одиницю калькуляції.

Калькулювання собівартості проводиться на різних етапах управління готелем і, відповідно, з використанням різних способів збору та підготовки інформаційної бази складається планова, нормативна та фактична калькуляція [73, c. 135; 104, c. 100; 187; 11; 113; 150; 76].

Як показало дослідження, така практика традиційно існує в готельних підприємствах України, але є хибною, оскільки відповідає низькому рівневі аналітичної роботи і не забезпечує потреб управління готелем в ринкових умовах. Крім цього, нині застосування автоматизованих систем збору та обробки даних про господарські процеси на підприємстві дозволяє оперативно проводити складні розрахунки за розробленими алгоритмами.

Визначення нормативної собівартості готельних послуг є найбільш доцільним в умовах контролю витрат як за статтями калькуляції, так і за центрами витрат і сферами відповідальності. Але для застосування нормативної калькуляції потрібна система норм (максимально допустима величина абсолютних витрат певних ресурсів на виробництво одиниці послуги певної якості в умовах певного періоду часу) і нормативів (відносний показник використання засобів та предметів праці, людських, грошових та інших ресурсів на одиницю площі, ваги, об’єму). Такі норми на переважну більшість витрат нині не існують, і для їх створення необхідно організувати контроль за діяльністю готельного підприємства та її аналіз, сформулювати відповідні вимоги до організації обліку витрат і доходів підприємства.

Точність будь-якого з вищеназваних видів калькулювання залежить від організації обліку витрат та вибору номенклатури калькуляційних статей витрат, які дозволяють забезпечити обґрунтованість включення витрат до певного виду собівартості найбільш доцільним шляхом.

Вырезано.

Для доставки полной версии работы перейдите по ссылке.

Метод розподілу непрямих витрат. До складу непрямих витрат готельного комплексу входять витрати, пов’язані з забезпеченням ресурсами загального користування, організацією управління та збуту готельного продукту. Оскільки в структурі непрямих витрат можна виділити різні за призначенням витрати, вибір методу розподілу непрямих витрат повинен здійснюватися окремо для кожної з наступних груп витрат:

1)  невиробничі витрати;

2)  виробничі витрати допоміжних підрозділів, що забезпечують роботу як номерного фонду, так й інших структурних підрозділів;

3)  витрати виробничого характеру, надані сторонніми організаціями.

Невиробничі витрати готелю не входять до виробничої собівартості продукції, робіт та послуг і з метою бухгалтерського обліку не розподіляються. Дані витрати враховуються при визначенні повної собівартості продукції (робіт та послуг) готельного комплексу у внутрішньогосподарському обліку. Базою для розподілу таких витрат може бути виручка від реалізації, маргінальний дохід тощо.

Непрямі виробничі витрати (група 2 та 3) можна розглядати, як загальновиробничі витрати готелю, пов’язані з обслуговуванням, утриманням та забезпеченням роботи всіх виробничих підрозділів готелю.