. Современный менеджмент в странах Западной Европы (стр. 2 )

Любой управленческий процесс строится в соответствии с принципом последовательности, иначе говоря, элементы или ста­дии, из которых он состоит, должны следовать друг за другом в определенном порядке. Нельзя, например, сначала отдать распоряжение, а затем уже обдумывать его правомерность. В ряде слу­чаев последовательность управленческих действий может иметь циклический характер, когда все они повторяются через определенные промежутки времени. Цикличности подчиняется планирование, составление отчетов, контроль.

Жизнь общества непрерывна; непрерывны соответственно и обеспечивающие ее процессы — производство, обмен, научные исследования и т. п., а, следовательно, и управление ими, которое должно постоянно учитывать появление новых проблем и открытие новых, не существовавших прежде перспектив; непрерывно приходится контролировать и поведение объекта управления, который все время стремится вырваться из-под опеки.

С учетом последнего обстоятельства важным принципом, менеджмента необходимо считать оптимальное сочетание централизованного регулирования управляемой подсистемы с ее саморегулированием в определенных рамках, гибкости. О роли этого уже гово­рилось выше, поэтому дополнительно задерживаться на данном принципе мы не будем. Однако он тесно связан с другим прин­ципом, без которого саморегулирование невозможно. Имеется в виду учет личных особенностей работников и общественной пси­хологии, которые лежат в основе принятия самостоятельных ре­шений.

Одним из важнейших принципов управления считается обес­печение соответствия прав, обязанностей и ответственности каж­дого звена системы управления. Избыток прав по сравнению с обязанностями приводит к управленческому произволу; недоста­ток же парализует деловую инициативу, поскольку проявление из­лишней активности может грозить крупными неприятностями.

К принципам менеджмента относится обеспечение общей за­интересованности всех участников управления в достижении це­лей, стоящих перед фирмой, путем материального и морального поощрения отличившихся работников, а также максимального во­влечения исполнителей в процесс подготовки решений на самых ранних стадиях работы над ними. Это также один из основопо­лагающих принципов менеджмента, базирующийся на том, что решения, в которые вложен собственный труд и идеи, будут реа­лизовываться с большей заинтересованностью, чем спущенные сверху.

Наконец, нельзя не отметить такой принцип менеджмента, как всемерное обеспечение состязательности его участников. Речь идет не только о стремлении выполнить лучше других поручен­ное дело, что должно всячески стимулироваться руководителем, но и о необходимости поощрения конкуренции при замещении должностей в сфере управления.

Как воплотить перечисленные и другие принципы в практи­ку? На это дает ответ господствующая система представлений о фирме в целом и механизме ее функционирования, которая получила название управленческого подхода. В XX веке последова­тельно сформировались и сменили друг друга несколько таких подходов.

Первым можно считать традиционный, который рассматри­вал фирму как нечто, состоящее из отдельных изолированных элементов, функционирующих, однако, по общим закономернос­тям. Он состоял в выявлении и использовании этих закономер­ностей применительно к каждому отдельному элементу. Таким образом игнорировалось реальное единство фирмы и системы управления ею, а следовательно, неполно использовались имею­щиеся возможности производства.

Взгляд на процесс управления как на что-то единое, целост­ное, взял на себя процессный подход, в соответствии с которым управленческая деятельность рассматривается не как ряд само­стоятельных актов, а как серия непрерывных взаимосвязанных действий, последовательно реализующих пять основных функ­ций менеджмента: организацию, планирование, контроль, коор­динацию и мотивацию, то есть как непрерывный процесс, в свою очередь состоящий из отдельных процессов. Главной задачей менеджеров было поддержание этой непрерывности. Таким об­разом произошла смена управленческой парадигмы: традицион­ный подход делал акцент на самостоятельности отдельных эле­ментов управленческой системы; процессный — на их взаимной обусловленности.

Усиление взаимосвязанности всех сторон деятельности ор­ганизации — производственной, финансовой, социальной, эко­логической и пр., а также расширение, усложнение, интенсифи­кация как внутренних отношений, так и связей с внешней средой, привело к зарождению в 1950-е гг. системного подхода. В соот­ветствии с ним элементы, образующие управленческую деятель­ность, не просто функционально вытекают один из другого, но все без исключения связаны друг с другом. В результате измене­ния в одном из них неизбежно влияют на все остальные, вызы­вая изменения в них, а в конечном счете и во всей системе уп­равления. Это требует разработки комплексных решений в любых видах организаций (государственных, коммерческих, некоммер­ческих), зависящих от изменения экономической обстановки, рынков, наличия ресурсов, государственного регулирования.

Под влиянием научно-технической революции внутренняя и внешняя среда организаций стала стремительно меняться, при­чем зачастую резко и в самом неожиданном направлении, в про­тивоположность прежнему плавному, размеренному и вполне; определенному ходу развития событий. Новое положение отразил ситуационный подход к менеджменту, который, впрочем, не исключал прежние. Суть его состоит в том, что одни и те же функции управления по-разному реализуются в зависимости от конкретных ситуаций. Поэтому задача менеджмента состоит в том, чтобы на основе всестороннего анализа подобрать подходящие приемы и методы решения возникших проблем с учетом их достоинств, недостатков и возможностей применения.

Ситуационный подход можно проиллюстрировать действиями пожарной команды. В зависимости от того, что горит, она может использовать самые различные способы тушения огня: пылающую нефть бессмысленно заливать водой, а электропроводку — просто опасно, для этого существует пена или песок; лесной пожар тушат встречным огненным валом. Понятно, что успешная реализация ситуационного подхода требует от менеджеров глубоких знаний, умения быстро ориен­тироваться в меняющейся обстановке, творческого подхода к делу, способности принимать не только индивидуальные решения, но и организовывать разработку коллективных.

Таким образом, анализ, проведенный в данной главе аттестационной работы, позволяет сделать вывод, что менеджмент прошел достаточно долгий период развития, одновременно с человеческой эволюций. Подходы к управлению в значительной степени отражают уровень экономического развития общества. Менеджмент охватывает практически все аспекты деятельности человека и имеет следующие функции планирование, организация, мотивации и контроль. Среди принципов менеджмента следует отметить це­ленаправленность, функциональную специализацию в сочетании с универсаль­ностью, последовательность, гибкость, саморегулирование, обес­печение соответствия прав, обязанностей и ответственности каж­дого звена системы управления, обеспечение заинтересованности и стимулирование развития по средством состязательности.

2. Специфика европейского менеджмента

Современное европейское общество представляет собой результат долгого исторического развития, на протяжении значительных этапов которого политические цели и факторы преобладали над экономическими. Социальная иерархия в Европе никогда не определялась лишь материальным богатством, а сфера индивидуальных интересов не столько противопоставлялась сфере интересов общественных, сколько дополняла ее. Европейская корпорация выросла из традиций цехового хозяйства и государственных мануфактур, поэтому наряду с увеличением прибыли ее важной задачей оставалось поддержание баланса, говоря словами Д. Белла, между “экономизацией” и “социологизацией” общественной жизни. Здесь сложилась более совершенная система сдержек и противовесов и во многих случаях европейцы оказываются более “социально ответственными”.[9]

Европейские компании в отличие от компаний других стран, уделяют значительное внимание социальной стабильности в обществе. Они не экономят на заработной плате: сегодня средняя заработная плата в промышленности стран ЕС составляет около 22,3 евро/ч, в то время как в финансово-благополучной Америке эта сумма всего лишь 17,4[10].

2.1. Характерные черты немецкого менеджмента

Немецкий менеджмент отличает особый стиль, который складывался веками и уходит корнями в традиции средневековых цехов и купеческих гильдий.

В то же время немецкие менеджеры славятся видением перспектив и ориентацией на будущее. Немецкий стиль соперничества можно охарактеризовать как суровый, но даже самое жесткое соперничество никогда не ставит своей целью уничтожение конкурентов. Компании конкурируют друг с другом, но при этом они заинтересованы не в монопольном доминировании на рынке, а в разделении сфер рынка или создании своей особенной ниши на рынке товаров и услуг. Немецкие компании с презрением относятся к практике ценовой конкуренции, которая разворачивается только в случае крайней необходимости.

Главной отличительной чертой немецкого стиля конкуренции является соперничество в обеспечении более высокого качества товаров и услуг, которое немецкие менеджеры называют Leistungswettbewerb (букв.: соревнование достижений).[11]

Рассмотрим функции менеджмента, реализуемые немецкими менеджерами более подробно.

Планирование неотъемлемый элемент немецкого управления. Планы пишутся повсеместно и на всех уровнях. При этом стратегическому планированию уделяется огромное значение. Безусловной слабостью в данном аспекте является отсутствие гибкости стратегических планов. Первоначальная разработка ведется с жесткой привязкой к исходным условиям. По истечении определенного времени, при изменении ситуации реализация таких планов становится зачастую недостаточно выгодна компаниям, однако устоявшиеся связи и каналы, сформировавшаяся структура реализации планов не подвергается обновлению. Это происходит по причине национальной тяги к стабильности, детальному расчету и страху малейшего риска. Вообще немецкие менеджеры не любят рисковать. Не смотря на высокий уровень развития экономики, страна находится на последнем месте в Европе по внешним инвестициям.

Следующая функция менеджмента – организация, отличается в Германии дисциплинированностью и достаточно жесткими требованиями. Организационные структуры немецкий фирм в основном достаточно высокие и бюрократизированные. Больше всего распространены механистические структуры: функциональные и дивизиональные, минусом которых является большое количество управленческих уровней. Распространенность механистических структур объясняется их способностью обеспечивать четкую организацию.

Мотивация персонала осуществляется чаще всего материально. Организационная мотивация, карьерный рост связаны с временем работы в организации. Слабо развито индивидуальное и коллективное признание, то есть те составляющие, которые связаны с неформальным общением, корпоративным духом, культурой фирмы.

Контроль – наиболее сильная функция немецкого менеджмента, опять же в силу менталитета и национальной специфики.

Безусловным изобретением немецкого менеджмента являемся контроллинг. Контроллинг - координация менеджмента посредством менеджерской информации.[12] Контроллинг" понимается как инструмент или даже философия координирующего и управляющего менеджмента, который некоторым образом связан с областью управленческого учета и систем управления и  мониторинга.[13]

Контроллинг" понимается как инструмент или даже философия координирующего и управляющего менеджмента, который некоторым образом связан с областью управленческого учета и систем управления и  мониторинга

Типовыми задачами контроллинга являются:

-  Организация, координация и методическая поддержка процессов планирования и бюджетирования на предприятии;

-  Организация, координация и методическая поддержка системы учета затрат и доходов на предприятии;

-  Разработка, поддержание и совершенствование системы диагностирования отклонений;

-  Разработка, поддержание и совершенствование системы анализа отклонений;

-  Предоставление аналитической информации руководителям всех рангов для обеспечения эффективного управления предприятием в целом и его структурными подразделениями;

-  Информационно-аналитическая и методическая поддержка реализации инвестиционных проектов и инновационных процессов.

-  Задача рефлексии (обратная связь)

-  Управление затратами на производство

Кроме этого, в рамках различных существующих концепций контроллингу отведены различные задачи:

О концепциях с ориентацией на учет можно говорить в тех случаях, когда преследуются информационные задачи, которые могут быть реализованы в первую очередь с помощью данных бухгалтерского учета. Внимание при этом концентрируется на показателях успеха в денежном выражении. Речь идет прежде всего об обеспечении прибыли всего предприятия, несмотря на различия в целях хозяйственных областей и отдельных сотрудников.

Базирующийся на учете контроллинг охватывает релевантные состоянию дел данные в денежном выражении.

Концепции с ориентацией на координацию базируются на различии между системой управления и системой исполнения. Первичная координация исполнения управленческих решений является задачей самой системы управления. Вторичная координация внутри управленческой системы, разбиваемой на ряд подсистем, относится к контроллингу.

Ориентированные на планирование и контроль концепции нацелены на координацию планирования, контроля и информационного обеспечения, но характеризуются более широким спектром задач, чем подходы с информационной ориентацией. П. Хорват, основоположник и главный представитель этого направления, понимает контроллинг как подсистему управления, которая координирует подсистемы планирования, контроля и информационного обеспечения, поддерживая тем самым системообразующую и системоувязывающую координацию. Под системообразующей координацией он имеет в виду создание системных и процессных структур, которые способствуют согласованию задач, а под системоувязывающей координацией - координационную деятельность, которая осуществляется в рамках заданной системной структуры для решений проблем (а также как реакция на “помехи”) и заключается в сохранении и адаптации информационных связей между подсистемами.

Реализация процессов изменений на предприятии обеспечивается внедрением контроллинга, который позволяет: создать систему управления преобразованиями, включающую в себя технологии мониторинга существующего и планирования желаемого состояния, а также путей достижения последнего; разработать методики оценки состояния системы в рамках моделей бизнес-системы, организационной и информационной структуры; внедрить методики управления состоянием системы в рамках структурных моделей.

Таким образом, контроллинг предлагает согласованную систему методик управления изменениями, применимых для любой предметной области.

В рамках выполняемых задач определены следующие категории ответственности:

-  системная ответственность – задача контроллера в том, чтобы системы обеспечения данными функционировали в соответствии с возникающими потребностями. Это предполагает необходимость таких критериев, как стандартность и консистентность, достоверность и надежность, актуальность, функциональная пригодность и весомость;

-  отчетная ответственность – для действенного контроля требуется, чтобы намеченные и фактические показатели готовились адекватно. Такая ответственность охватывает несколько аспектов – объективность, реализуемость, адекватность запросам и решаемым проблемам;

-  коммуникационная ответственность – даже если запланированные и фактические показатели соответствуют самым последним требованиям, менеджмент все же должен следить за их правильным использованием. Поэтому ответственность за прозрачность включает в себя также постоянное общение с менеджерами.

Качество продукции и обслуживание продукции (product service) — вот главные приоритеты немецкого менеджмента. Немецкий менеджер убежден, что высококачественная продукция продает себя сама, и поэтому, желая сделать свою компанию лучшей, стремится довести до совершенства качество выпускаемой продукции. Внимание к продукции в первую очередь означает внимание к процессу ее производства. Поэтому немецкие менеджеры любого уровня прекрасно разбираются в технологии изготовления, на практике знакомы со всеми этапами производства и ориентируются на тесное сотрудничество с непосредственными производителями. Они с трудом понимают своих американских коллег, которые посещению производственных цехов предпочитают изучение финансовых показателей и итоговых данных. Немецкие менеджеры убеждены, что отлично налаженное производство и высокое качество продукции являются главными для достижения высоких итоговых показателей.

Качество, реагирование, верность, усовершенствование, доведение дела до конца — вот лозунги немецкого менеджера.

Важнейшей задачей для немецкого менеджера является сотрудничество или, по меньшей мере, координация деятельности с государством. Немецкая промышленность традиционно работает в тесном сотрудничестве с государством, и поэтому в «немецком сознании» прочно утвердилась идея, что частная инициатива должна развиваться в рамках четкого государственного регулирования.

Менеджеры всегда внимательны к государственным стандартам, политике и регулированию.

Немецкие промышленные стандарты (Deutsche Industrie Normen — DIN) разработаны в процессе переговоров и консультаций, в которых принимают участие представители правительства, промышленности, ассоциаций менеджеров, торгово-промышленных палат, профсоюзов.

Частые судебные разбирательства нетипичны для немецкого менеджмента. К передаче спорных вопросов в суд отношение настороженное (конечно, речь не идет об откровенных нарушениях).

Разногласия обычно разрешаются в ходе дискуссий, которые проходят или в неформальной обстановке, за кружкой пива, или в рамках более формальных круглых столов, организованных представителями торгово-промышленных палат или промышленных ассоциаций. Урегулирование конфликтов проходит спокойно, без привлечения общего внимания, иногда в ходе неофициальных личных встреч.

Считается, что частые обращения к судебным разбирательствам говорят больше не об обвиняемом, но об обвинителе. Немецкие менеджеры традиционно набираются из рядов инженеров и технологов, то есть тех, кто непосредственно связан с разработкой, дизайном и производством. Но в последнее время все большее число менеджеров высших уровней не имеют за плечами инженерного образования и опыта работы. Зарплата немецкого менеджера в среднем выше, чем у его европейских коллег (за исключением шведов), но на треть меньше зарплаты американского менеджера.

В Германии менеджеры, как правило, работают в одной компании на протяжении всей своей карьеры, постепенно продвигаясь вверх по служебной лестнице. От них ожидают не быстрых практических результатов, но долгосрочного планирования, поэтому менеджеры не волнуются о том, что их карьера будет испорчена плохими квартальными или годовыми показателями работы компании.

Постепенно из этих традиций и практики возник особый немецкий стиль менеджмента, который отличают коллегиальность, стремление к согласованию, ориентированность на продукцию и качество, преданность одной компании и особое внимание к перспективам ее долгосрочного развития.

Таблица 1. Проблемные аспекты немецкого менеджмента

Характеристики управления	Утверждения
Участие	Рабочие цели (например, производственные, по качеству и сбыту) задаются в категоричной форме. Стратегические цели разрабатываются без участия персонала
Степень прозрачности процессов	Информация о перспективах развития не доносится до исполнителей в полной степени Требования к поведению сотрудников доносятся в доходчивой форме(дисциплина, точность, порядок и т. д.)
Признательность со стороны высшего руководства	Иногда менеджеры ведут себя достаточно высокомерно по отношению к сотрудникам. Зачастую менеджеров других стран рассматривают специалистами с более низким уровнем.
Поощрение желаемого поведения	При соблюдении требовании (например, соблюдении дисциплины, тщательно выполняемой работы), менеджеры выражают персоналу свою признательность, увеличивают заработную плату, выдают премии.
Наказание за нежелательное поведение	Тем, кто не следует указаниям менеджеров, грозят неприятности, такие как удержание из заработной платы, лишение льгот, плохая аттестация.

Некоторые считают, что немецкий стиль управления слишком консервативен и не позволяет быстро реагировать на изменения, в противоположность американскому стилю управления, который характеризуется агрессивностью, гибкостью и ориентацией на быстрые результаты.
Однако это мнение ошибочно. Немецкий стиль управления достаточно ориентирован на изменения, хотя они проходят постепенно, под лозунгами стабильности и постоянства, и все время под нажимом конкурирующего иностранного влияния. Немецкие менеджеры постоянно заявляют, что изменения происходят слишком медленно, но они и сами не уверены, стоит ли менять сложившиеся традиции, и если стоит, то как именно.

Что касается корпоративного управления, то в Германии запрещено совмещать посты Генерального директора и председателя совета директоров, это способствует разделению ответственности, создавая однако при этом дополнительный управленческий уровень.

Таким образом, немецкий менеджмент в значительной степени ориентирован на административные меры. Сильной стороной немецкого подхода является контроль, обеспечение высокого качества. Использование контроллинга создает в немецкий организациях необходимые условия успешного управления.

2.2. Особенности управления в Великобритании

Менеджмент в Великобритании характеризуется интеграцией подходов к управлению в США и Японии. Британские менеджеры еще в середине 90-х годов осознали приоритетное значение человеческих ресурсов в успешной деятельности организации.

Создана и активно действует система поощрений руководства компаний, вкладывающих деньги в развитие персонала. Таблички «Investment in people» украшают офисы британских фирм уделяющих первостепенное значение человеческому аспекту.

Особенностью британского менеджмента является активное внедрение командной работы. Даже крупные предприятия стремятся активно использовать командный подход.

Использование командного подхода к решению проблем дает определенные преимущества:

-  Наличие больших вариаций при решении проблемы, кроме сохранившейся способности индивида и возможностей отдела

-  Возникающие проблемы требуют большего объема знаний, навыков и опыта, и решаются более эффективно.

-  Решение проблем облегчается ощущением принадлежности к команде и совместным принятием решений

-  Проблемы пересекают рамки отдела и функций, а поскольку команды как правило межфункциональные, то все потенциальные и реальные конфликты преодолеваются значительно легче.

-  Опыт показывает, решения принятые командой более эффективны

Команда обеспечивает среду, в которой люди могут интеллектуально и профессионально расти и развиваться. В плане улучшения качества командная работа имеет несколько значений:

-  Помогает в осуществлении миссии организации

-  Является критическим фактором успеха

-  Является ключевым процессом

Команды имеют свои структуры.[14] Горизонтальные команды зачастую являются межфункцональными, вертикальные включают функциональных руководителей и их подчиненных.[15]

Большое значение придается сокращению разрыва (эмоционального, организационного, психологического) между руководителями и подчиненными, формированию корпоративной культуры. Английский менеджмент имеет очень хорошую теоретическую базу, основанную на работах, Анри Файоля, Кароля Адамецки и многих других.

В качестве базовых принципов зачастую используются принципы Файоля, не смотря на французское происхождение автора:

-  Дисциплина, т. е. послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Дисциплина предполагает также справедливо применяемые санкции.

-  Вознаграждение персонала, в том числе справедливая зарплата.

-  Справедливость: сочетание доброты и правосудия.

-  Корпоративный дух, т. е. гармония персонала, его сплочение.

-  Подчиненность личных интересов общим. Интересы отдельного работника или группы не должны превалировать над интересами компании.

Для британского менеджмента характерна приверженность идеям Всеобщего менеджмента качества (TQM). Один из известных английских специалистов в области TQM Джон Оакленд является автором нескольких бестселлеров по менеджменту. В значительной мере, идеи излагаемые Оаклендом характерны или активно внедряются в практику управления «Туманного Альбиона».

Британские менеджеры достаточно глубоко осознали, что вне зависимости от типа организации, будь то госпиталь, университет, банк, страховая компания, местные органы власти – конкуренция является обычным делом: конкуренция за покупателя - студента, пациента, ресурсы, фонды.

Большинство британских организаций в основном конкурирует за счет своей репутации в области качества, надежности, цены и поставок – и большинство люде и сегодня понимает, что это наиболее мощные орудия конкуренции.

Качество является главным орудием в борьбе за повышение эффективности, выживание и способности подняться с колен, завоевать потребителей и создать бизнес.

Более того, внимание к качеству улучшает производительность и своевременность поставок.[16]

Неотъемлемой чертой британского менеджмента является использование бенчмаркинга – анализа опыта лучших конкурентов. Изначально этот инструмент был разработан японцами, в Великобритании же он активно внедрен и используется.

Основные элементы бенчмаркинга в современном пониманиивключают с себя:

1) Измерение уровня показателей собственных с показателями партнера по бенчмаркингу. Цель измерений — сравнение и регистрация улучшений.

2) Сравнение уровней показателей, процессов практики и т. д.

3) Обучение на примере партнеров по бенчмаркингу введению улучшений в своей организации.

4) Совершенствование. Это — главная цель любого бенчмаркинга.

Вот четыре основных причины проведения бенчмаркинга в организации, стре­мящейся к совершенствованию:

1) Бенчмаркинг помогает организации понять и развить критическое отноше­ние к существующим бизнес-процессам.

2) Бенчмаркинг дает импульс активному процессу обучения в организации и мотивации для перемен и улучшения.

3) С помощью бенчмаркинга организация может отыскать новые источники со­вершенствования и новые приемы труда вместо тех, что приняты в нашей среде.

4) С помощью бенчмаркинга определяются новые эталоны для измерения по­казателей совершенствования основных процессов организации[17].

В области корпоративного управления практически 1/3 генеральных директоров совмещается свои посты с должностью председателя совета директоров, что с одной стороны формирует определенное единоначалие, с другой – способствует сокращению количества уровней в управленческой структуре.

Таким образом, среди наиболее перспективных аспектов управления в британских компаний можно выделить: командный подход, широкий спектр нематериальных методов мотивации, использование подходов TQM (всеобщего менеджмента качества), внедрение бенчмаркинга.

2.3. Сравнительный анализ национальных подходов к менеджменту в Европе

Европейский менеджмент безусловно отличается современными подходами к управлению

Успех на этом поприще управления менеджерам приносят глубокие про­фессиональные знания — многие из них, особенно в Европе, об­ладают учеными степенями и званиями, позволяющими глубоко и всесторонне оценивать текущее положение вещей и делать обо­снованные прогнозы на будущее, а также недюжинным педаго­гическим талантом, умением работать с людьми, вести их за со­бой, руководить, но в то же время и подчиняться как обстоятельст­вам, так и тем, кто по рангу или служебному положению, по знаниям и компетенции выше их.

Планирование достаточно хорошо развито практически во всех экономически благополучных странах. Наименьшей гибкостью, по мнению автора отличается немецкий менеджмент.

Необходимо быстро реагировать на меняющиеся условия рынка, конкурентные риски, требования потребителя, изменения внутренней жизни. Изменилось время внедрения разработки в жизнь. Возможность быстро реагировать является ключевым фактором новой стратегии. Глобализация рынка снижает фактор расположения. Старое высказывание «Лучше позже, чем никогда» может перефразировано в «Лучше раньше, чем никогда позже»[18].

Организация как действие, способ упорядочивания является сильной немецкой стороной, однако, перерастающей в недостаток – излишне бюрократизированную организационную структуру. Командный подход английского менеджмента приносит положительные плоды в области дополнительной мотивации персонала, улучшения коммуникаций, сокращению разрыва между руководителями и подчиненными. Организационные структуры предприятий Великобритании в основной массе более плоские, имеют более стабильные горизонтальные связи, нежели немецкие.

Мотивация персонала в Великобритании отличаются большим разнообразием, активным использованием нематериальных стимулов.

Контроль является несомненным «хитом» немецкий специалистов, и охватывает все сферы деятельности персонала.

Рассматривая стили лидерства, можно сделать вывод, что в Великобритании в большей степени преобладает демократический стиль управления, в то время как в Германии он просто чаще декларируется.

Таблица 2. Черты руководителей классического и современного направлений [19]

Хозяйственный руководитель	Современный менеджер
1. Ждет решений «сверху», скован, безынициативен, боится риска, пытается все взять под контроль или запретить.	Активен, самостоятелен, предприимчив, предоставляет подчиненным максимальную свободу действий, идет на оправданный риск.
2. Выступает преимущественно в роли диспетчера, «пожарного», снабженца, инженера; ориентированна «технические» аспекты работы, тактические решения и действия.	Разрабатывает прежде всего стратегию решения экономи­ческих и правовых проблем; воспитывает подчиненных, разрешает конфликты; ведет переговоры.
3. Иррационален, благоговеет перед авторитетами, верит в могущество высшего руководства.	Рационален, критичен, надеется в первую очередь на собственные силы.
4. Исповедует двойной стандарт мышления и поведения, формаль­но реализуя задания сверху, а Фактически работая на себя и в лучшем случае на свой коллектив.	Лишен раздвоенности в сознании и поступках, стремясь в первую очередь к достижению общих целей.
5. Единолично принимает все решения, нетерпим к чужим мнениям.	Создает команду едино­мышленников, нацеленных на выработку коллективного решения в процессе диалога и дискуссий.
6. Имеет ограниченный кругозор и эрудицию, слабо ориентиру­ется в окружающей действитель­ности и плохо ее представляет; не стремится к новым знаниям.	Динамичен, открыт для новых идей, знаний и информации, имеет широкий взгляд на жизнь.
7. Не компетентен в вопросах управленческой психологии, человеческих отношений, не ориентирован на личность подчиненного.	Умеет работать с людьми, признает их как личности, хороший педагог.

Между этими условными крайними типами находятся ре­альные живые люди со всеми их достоинствами и недостатками, большинству из которых на самом деле весьма далеко до идеала. Не зря один из крупнейших современных специалистов в облас­ти менеджмента Питер Друкер высказался следующим образом: «В большинстве книг по проблемам управления дает­ся портрет «руководителя завтрашнего дня», который вы­ступает человеком чуть ли не «на все времена».