Сущность стратегического управления персонала заключается в ответе на три важнейших вопроса:
• в каком состоянии сейчас находится организация и ее персонал;
• в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией фирмы;
• как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи фирмы в будущем?
Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни предпочтение отдается открыто сформулированной политике. Чтобы стать реальной и эффективной, стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников. В противовес подходу, когда персонал рассматривается как издержки, требующие сокращения, утверждается такой подход, когда персонал представляет собой важнейший ресурс фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для развития, вкладывать в него средства.
Исходя из долгосрочных целей фирмы формируется политика в отношении найма персонала, его оценки, вознаграждения, развития и мотивации труда.
18. ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ КАДРОВУЮ СТРАТЕГИЮ
Кадровая стратегия организации определяется следующими комплексными факторами:
• внешняя и внутренняя среда функционирования организации;
• тип стратегии организации, принятой ее руководством;
• уровень планирования;
• открытость(закрытость) кадровой политики;
• компетенция персонала.
Анализ внешней среды состоит из двух частей:
1) анализ макроокружения (состояние экономики и общая тенденция на рынке труда, правовое регулирование в сфере труда, политические процессы и т. п.);
2) анализ непосредственного окружения (локальный рынок труда, кадровая политика конкурентов и др.).
Анализ внутренней среды выявляет состояние и перспективы развития персонала, стиль управления, состояние технологии, сложившейся организационной культуры. Важнейшим элементом анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом является анализ миссии и целей организации.
Типы стратегий организации:
• предпринимательская стратегия;
• стратегия динамического роста;
• стратегия прибыльности;
• ликвидационная стратегия;
• стратегия круговорота.
Соответствующие кадровые мероприятия зависят от открытости или закрытости кадровой политики. Так, например, для предпринимательского типа стратегии, открытой кадровой политики и долгосрочного (стратегического) уровня планирования кадровые мероприятия включают:
• привлечение молодых перспективных профессионалов;
• активную информацию об организации;
• формирование требований к кандидатам.
Для тех же условий, но при закрытой кадровой политике в качестве кадровых мероприятий предусматривается создание собственных фирменных институтов и курсов подготовки персонала.
Компетенция персонала в настоящее время становится центральным понятием всей концепции управления персоналом. Под компетенцией понимается рациональное сочетание знаний, навыков в работе и способов общения, которыми обладает работник в данный конкретный период времени. Кадровая стратегия предполагает соответствующее развитие компетенции персонала исходя из выбранной стратегии организации.
19. КАТЕГОРИИ ПЕРСОНАЛА УПРАВЛЕНИЯ
Категории персонала управления — группы руководителей, специалистов и технических исполнителей, играющих различные специфические функциональные роли в процессе управления. Каждой из выделенных групп персонала управления присущи свои особенности с точки зрения содержания их труда, характера умственной деятельности и влияния на результаты деятельности коллектива, членами которого они являются, и производственного процесса в целом.
Руководители организаций и структурных подразделений принимают решения по важнейшим вопросам деятельности аппарата управления. В круг их должностных обязанностей входят подбор и расстановка кадров, координация работы исполнителей, производственных звеньев и подразделений управления. Основная их задача — обеспечение эффективного труда производственного коллектива. Сущность труда руководителя заключается в обеспечении общего руководства процессом функционирования и развития системы управления.
Условно можно выделить три составляющих труда руководителя: производственную, социально-экономическую и организационно-управленческую. Специфика труда руководителя состоит в том, что производственные, экономические, технические и социальные задачи он решает преимущественно в организационном аспекте, воздействуя на работников, которые должны непосредственно решать эти задачи. Он реализует важнейшую функцию управления — функцию руководства, решая при этом задачу интегрирования системы управления в единое целое путем координации работы ее отдельных звеньев. Особенность современного взгляда на руководителя как лидера коллектива состоит в том, что он рассматривается как носитель инновационной организационной культуры, как основной инициатор последовательных изменений в организации. Важнейшие черты руководителя: профессионалкам, способность вести за собой коллектив, стремление создать и поддерживать в нем хороший психологический климат.
Вторая группа, выделяемая в персонале управления, — специалисты, призванные выполнять функции подготовки и разработки альтернативных вариантов управленческих решений. Они обеспечивают обработку и анализ информации, характеризующую состояние производственного процесса в заданный интервал или момент времени, разработку вариантов решения отдельных функциональных вопросов производственного или управленческого характера. Специалисты управления классифицируются в соответствии с функциями управления и их профессиональной подготовкой. К категориям специалистов относятся инженеры, экономисты, юристы и т. д.
Работники, выполняющие разнообразную работу, связанную с обеспечением деятельности руководителей и специалистов, относятся к категории технических исполнителей и, как правило, классифицируются по отдельным операциям управления.
20. ПОНЯТИЙНЫЙ АППАРАТ МАРКЕТИТИНГА ПЕРСОНАЛА
Маркетинг персонала — вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале.
В существующих подходах к выявлению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа. Первый предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (работающий в организации и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов фирмы. Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле, как особую функцию службы управления персоналом.
Главное отличие этих принципов заключается в том, что широкое толкование маркетинга персонала подразумевает один из элементов кадровой политики, реализуемый через комплекс задач управления персоналом (планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивация и т. п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение специфической деятельности службы управления персоналом. Эта деятельность относительно обособлена от других задач кадровой работы и включает: анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности; разработку и реализацию мероприятий по направлениям маркетинга персонала. Внешние факторы — это ситуация на рынке труда, развитие технологии, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций-конкурентов. Внутренние факторы — это цели организации, ее финансовые ресурсы, кадровый потенциал, источники покрытия кадровой потребности.
Направления маркетинговой деятельности в области персонала включают:
• разработку профессиональных требований к персоналу;
• определение качественной и количественной потребности в персонале;
• расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;
• выбор источников и путей покрытия потребностей в персонале.
21. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛ-МАРКЕТИНГА
Основные направления персонал-маркетинга можно определить по аналогии с общим маркетингом. Такими направлениями персонал-маркетинга являются:
•разработка требований к персоналу;
• определение потребности в персонале;
•расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;
• выбор путей покрытия потребности в персонале.
Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам. Разработка требований к персоналу заключается в формировании качественных характеристик персонала: способностей, мотиваций и свойств. Определение потребности в персонале устанавливает количественный и качественный состав персонала.
Ожидаемые затраты на приобретение и использование персонала складываются из таких составляющих, как внешние и внутренние затраты, которые могут быть единовременными или текущими. К внешним единовременным затратам относятся: оплата договорных отношений с учебными заведениями, коммерческими структурами по подбору и подготовке персонала, центрами подготовки при органах регулирования занятости (биржах труда) и т. п. К внешним текущим затратам относятся: затраты на исследовательские и оперативные работы в области персонал-маркетинга (сбор и анализ информации, затраты на рекламу, представительские расходы, командировки сотрудников маркетинговых служб и т. п.). К внутренним единовременным затратам относятся: капитальные инвестиции по оборудованию новых рабочих мест и переоснащению существующих, вложение средств в дополнительное строительство и оснащение
объектов социальной инфраструктуры, учебных подразделений и т. п. Внутренние текущие затраты складываются из расходов по оплате труда новых сотрудников или работников ^ новой квалификацией, в том числе различных социальных выплат и т. п.
Выбор путей покрытия потребности в персонале зависит от влияния двух других направлений маркетинговой деятельности — разработки профессиональных требований к персоналу и определения величины затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала.
Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам:
1) установление источников покрытия потребности;
2) определение путей привлечения персонала;
3) анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;
4) выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.
22. КОНЦЕПЦИИ МАРКЕТИНГА ПЕРСОНАЛА
1. Концепция эффективного формирования профессиональной рабочей силы. В соответствии с ней потребители ориентируются на такой товар «персонал», который широко доступен и продается по низким ценам.
2. Концепция человеческого капитала. Согласно ей потребители ориентируются на такой товар, как «специфический персонал», который в наибольшей степени соответствует высшему уровню в техническом, эксплуатационном и качественном отношениях, обеспечивая тем самым наибольшую выгоду.
3. Концепция продвижения товара «персонал». Она основана на убеждении, что если оставить потребителю право самостоятельно решать вопрос о найме работника определенного уровня и профиля подготовки, то предпочтения потребительского выбора останутся неизменными.
4. Ценовая концепция. Согласно ей повышение стоимости рабочей силы само по себе способно привести к лучшей практической отдаче, производительности труда, улучшить психологический климат в коллективе.
5. Концепция традиционного маркетинга. Она основана на том, что залогом достижения целей участника является определение потребностей целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворенности более эффективными и продуктивными, чем у конкурентов, способами.
6. Концепция социальных предпочтений. Она сводится к тому, что рынок заставляет нанимателей приспосабливать зарплату и прочие характеристики трудовой деятельности к предпочтениям продавца рабочей силы
7. Концепция потребительского выбора. Потребительский выбор рабочей силы — это выбор максимизирующей функции полезности соединения способности к труду с капиталом в условиях их ограниченности. Ра-
зумный выбор предполагает как сопоставление дополнительных выгод и затрат, так и равенство между ними.
8. Маркетинг персонала в узком смысле является частью снабженческого маркетинга, поскольку его основная задача состоит в кадровом обеспечении предприятия (особенно в период высокой конъюнктуры).
9. Концепция внутриорганизационного маркетинга. Ее цель — интеграция кадровой политики и сбытового маркетинга, которая должна заключаться в использовании инструментов кадровой политики с сохранением приоритета сбыта и в применении средств маркетинга для влияния на персонал.
10. Концепция эгомаркетинга. Концепция эгомаркетинга и близкая к ней концепция самомаркетинга — это системный подход к самореализации личности, когда человек в условиях конкуренции должен определить свое положение в обществе за счет максимальной мобилизации энергии и инициативы, природных дарований, приобретенных знаний и умений, личной предприимчивости и активной жизненной позиции.
23. МАРКЕТИНГОВАЯ ИНФОРМАЦИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ
Маркетинговая информация в управлении персоналом — система обмена сведениями, позволяющая специалистам по маркетингу персонала анализировать, планировать и реализовывать маркетинговые мероприятия.
Основой маркетинговой информации по персоналу являются источники этой информации — учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях; учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда; аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости; информационные сообщения служб занятости (бирж труда); специализированные журналы и специальные издания (например, справочник квалификационных требований к претендентам, издаваемый в европейских странах); сеть научно-технических библиотек; технические выставки, конференции, семинары; экономические публикации в газетах; рекламные материалы других организаций, в особенности организаций-конкурентов; презентации фирм; проведение учебными заведениями так называемых дней открытых дверей; система внутренней отчетности организации по кадровым вопросам; беседы специалистов по персонал-маркетингу с потенциальными сотрудниками организации, с внешними партнерами, с работниками своей организации и т. п. Маркетинговая информация по персоналу направлена на изучение внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности.
Факторы, влияющие на маркетинг персонала, — это внешние и внутренние условия среды, в которых действует организация и которые оказывают существенное влияние на содержание направлений маркетинга персонала. Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана персонал-маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов — отправная точка маркетинговой деятельности.
Внешние факторы — условия, которые организация не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и источников покрытия этой потребности.
Внутренние факторы — факторы, определяющие направления маркетинга персонала, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации.
24. РЫНОК ТРУДА
Рынок труда — динамичная система, в которой взаимодействуют работодатели и наемные работники, выполняющая основные функции регулятора движения рабочей силы в хозяйстве страны.
Основными компонентами рынка труда являются: спрос на рабочую силу и предложение рабочей силы; стоимость рабочей силы; цена рабочей силы; конкуренция между работодателями и работополучателями, работодателями и наемными работниками.
Субъектами рынка труда выступают: работодатели и их представители (союзы); работники и их представители (профсоюзы); государство и его органы (Министерство труда и социальной защиты населения, департаменты, комитеты и департаменты по труду и занятости и т. д.).
В узком понимании рынок труда означает место, где совершаются сделки между нанимателем и продавцом рабочей силы. Наем рабочей силы — сложный процесс, а акт найма — лишь завершающий этап в процессе количественного и качественного определения потребности нанимателя в рабочей силе. Решению работника о найме предшествует длительный процесс принятия решения и совершения определенных действий. Поэтому термин «рынок труда» в зарубежных источниках заменяют адекватным понятием «система занятости». Рынок труда бывает внешний и внутренний, открытый и скрытый.
25. ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Информация для кадрового планирования — совокупность всех оперативных сведений и процессов их обработки для кадрового планирования. Информация для кадрового планирования должна отвечать следующим требованиям:
1) простота — информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;
2) наглядность — сведения должны быть представлены таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием (для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала);
3) однозначность — сведения не должны быть неясными, в их толковании нужно следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;
4) сопоставимость — сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;
5) преемственность — сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
6) актуальность — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т. е. представляться без опозданий.
26. КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Кадровое планирование — целенаправленная деятельность, задачей которой является предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованиями организации. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволять работающим оптимальным образом развивать свои способности, обеспечивать эффективность труда и отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.
Кадровое планирование осуществляется в интересах как организации, так и ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач и достижения ее целей.
Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Работников привлекают в первую очередь рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы? Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения ущерба? Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями? Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалификационных работ и поддержания знаний персонала в соответствии с требованиями организации? Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?
27. РАЗВИТИЕ КАДРОВОЙ РАБОТЫ
Развитие кадровой работы — необратимое, направленное, поступательное, закономерное изменение в кадровой работе в соответствии с новыми целями, функциями, субъектом и методами управления.
Формы развития кадровой работы, между которыми существует диалектическая связь: эволюционная, связанная с поступательными количественными изменениями, и революционная, характеризующаяся качественными изменениями кадровой работы.
Выделяют прогрессивную, восходящую линию развития (прогресс) и регрессивную, нисходящую линию развития (регресс) в кадровой работе.
Развитие кадровой работы носит циклический характер, вызванный циклическим характером развития экономики в целом, а также потребностями развития научно-технического прогресса и производства, что вызывает периодическую смену функционирования субъектов и объектов кадровой работы. Очень важными для понимания природы, содержания и особенностей развития кадровой работы в РФ являются понятия прогресса, регресса, стагнации, кризиса и стабилизации кадровой работы. Рассмотрение этих понятий позволяет лучше понять причины нововведений в кадровой сфере, роль развития кадров в условиях любых социально-экономических систем и структур (будь то кадры страны, региона, министерства, производственной, научной организации). Все эти системы и их кадры в разное время могут переживать различные состояния (от полного благополучия до кризиса), знание которых необходимо для принятия верных для каждого состояния решений, выработки соответствующей стратегии, тактики и методов развития и обновления персонала.
Прогресс кадровой работы — это переход ее к более совершенным и эффективным формам, целям, структуре и методам на базе постоянного поиска, разработки и реализации кадровых нововведений.
Регресс кадровой работы — это ее застой, снижение достигнутого ранее уровня, способности обеспечивать новые задачи деятельности, деградация кадров (переход классных специалистов в сферу более простых, но прибыльных видов труда), возврат к изжившим себя методам кадровой работы.
Кризис кадровой работы — глубокое расстройство и дезориентация наиболее существенных ее целей, функций, структуры, форм и методов функционирования и развития, имеющее результатом утрату или угрозу утраты ключевых кадров.
Стагнация кадровой работы — замедление ее функционирования и развития, не соответствующее целям и потребностям системы в данный период времени.
Стабилизация кадровой работы — приведение кадров, их целей и функций в устойчивое состояние, обеспечивающее нормальное функционирование и развитие организации.
28. ФУНКЦИИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ПО ПЛАНИРОВАНИЮ КАДРОВОЙ РАБОТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ
Функции управления персоналом прежде всего предполагают конкретные виды деятельности, которые предусматривают процесс интеграции управления персоналом. В условиях перехода на рыночную экономику основными функциями кадровых служб становятся:
• организационное и методическое обеспечение развития самоуправления, демократических форм рассмотрения и выдвижения кандидатур на руководящие должности, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей, изучение общественного мнения о деятельности руководителей;
• прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение потребности в подготовке специалистов по прямым связям с учебными заведениями, разработка и реализация мер по формированию трудового коллектива;
• планирование и регулирование профессионального, квалифицированного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения; организационно-методическое обеспечение профессиональной, экономической учебы, подготовки и переподготовки кадров, планирования этой работы с учетом потребностей производства, направление работников в различные учебные заведения и на стажировку на передовых предприятиях и в организациях, обучение руководителей первичного звена передовым методам и формам работы с кадрами;
• изучение профессиональных, деловых и нравственных качеств работников на основе аттестации, широкого применения психологических и социальных исследований, разработка рекомендаций по рационально-
му использованию кадров в соответствии с их способностями и наклонностями;
организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов и рабочих на предприятиях, развитие наставничества, изучение причин текучести кадров, динамики изменений трудового коллектива, разработка мер по стабилизации и совершенствованию его социальной и демографической структуры; обеспечение эффективного использования всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовой деятельностью и с учетом общественного мнения, изучение влияния стимулов на повышение трудовой и социальной активности трудящихся, укрепление морально-психологического климата в коллективе.
29. ОСНОВНОЙ МЕТОД РАСЧЕТА ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ
Основан на использовании данных о времени трудового процесса, которые дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков (их количество определяется непосредственно трудоемкостью процесса).
Для расчета следует пользоваться следующей типовой зависимостью:
Время, необходимое для выполнения
Численность производственной программы (ТН)___
рабочих Полезный фонд времени одного рабочего '
(Тпол) . Коэффициент перерасчета явочной
численности в списочную
В свою очередь, 
где N, — количество изделий i-й номенклатурной позиции;
Ti — время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия /-й номенклатурной позиции;
ГНнш. — время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий /-й позиции;
TH — коэффициент выполнения норм времени (в зарубежной литературе — уровень производительности, уровень использования времени).
Разновидностью рассматриваемого метода может быть подход, основанный на определении численности административно-управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца:
где ч — численность административно-управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т. п.;
М — среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т. п.) в рамках /-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год);
7 _ время, необходимое для выполнения единицы М в рамках /-го организационно-управленческого вида работ;
Т — рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;
К — коэффициент необходимого распределения времени;
кнрв = к№кокп,
где к — коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса. Как правило, 1,2 < К < 1,4;
К — коэффициент, учитывавший затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня. Как правило, устанавливается на уровне 1,12;
К — коэффициент пересчета явочной численности в списочную.
30. МЕТОД РАСЧЕТА ПО НОРМАМ ОБСЛУЖИВАНИЯ
В зарубежной литературе принято название «агрегат-метод», который показывает зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов. Количество рабочих-повременщиков или служащих по нормам обслуживания рассчитывается по формуле ,. Число агрегатов ■ Коэффициент загрузки
Норма обслуживания ■ Коэффициент перерасчета явочной'
численности в списочную В свою очередь, нормы обслуживания определяются по формуле
где п — количество видов работ по обслуживанию объекта;
Г]ед — время, необходимое для выполнения единицы объема /-го вида работ;
пр; — число единицы объема /-го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, единица производственной площади); 'пол ~ полезный фонд времени работника за день (смену); Г — время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций.
Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности сле - дует рассматривать как частный случай использования метода норм обслу - живания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания. Численность работников по рабочим местам определяется по формуле: Ч = Необходимое число работников (число рабочих мест) • Загрузка • Ко - эффициент пересчета явочной численности в списочную. Нормативы численности определяются из отношения: Нч = Объем работ / Норма обслуживания.
31. МЕТОДЫ РАСЧЕТА ПЕРСОНАЛА
Для расчета численности персонала можно использовать некоторые статистические методы. Их условно делят на две основные группы: стохастические и методы экспертных оценок.
Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период. Предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты. Наиболее часто применяются следующие стохастические методы:
• расчет числовых характеристик;
• регрессионный анализ;
• корреляционный анализ.
Расчет числовых характеристик применяется, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна. Например, при расчете численности ремонтного персонала используются следующие данные: объем производства за прошедший год, трудоемкость ремонта за этот период. На их основе рассчитывается показатель трудоемкости ремонта на единицу выпуска продукции, исходя из которого определяется объем ремонтных работ на плановый период. Дальнейший порядок расчета выполняется по схеме метода, основанного на данных о времени рабочего процесса.
32. НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ
Нормы управляемости — максимальное число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при условии, что суммарная трудоемкость выполняемых им функций не должна превышать норматива (8 ч в день, 40 ч в неделю и т. д.). Нормы управляемости имеют важное значение при построении организационной структуры аппарата управления, так как с их помощью можно рассчитать численность руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления. Нормы управляемости зависят от особенностей управленческого труда, которые связаны с тем, что современному руководителю приходится выполнять как функции менеджера по руководству определенным подразделением организации, так и функции специалиста (инженера, финансиста, экономиста и т. п.); а также от характеристик функций управления (их сложности, актуальности, совместимости, степени творчества и т. п.). На нормы управляемости влияют уровень управления, специфика объекта управления, объем необходимой информации, уровень компьютеризации управленческих работ, разнообразие функций управления, личные качества руководителя и подчиненных ему работников и др.
33. ПОНЯТИЕ И ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ
Аттестация персонала — процедура определения квалификации, деловых знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности.
Цель проведения аттестации кадров — рациональная расстановка кадров и -IX эффективное использование. По результатам проведения аттестации кадров принимается решение, изменяющее или сохраняющее аттестуемому занимаемую должность.
Организация работы по учету, аттестации и рационализации рабочих мест предполагает ее проведение в несколько этапов. Проводится анализ:
• рабочих мест индивидуального и коллективного пользования по профессионально-должностным группам, бригадам, бюро, службам, отделам в целом;
• оснащенности рабочих зон необходимыми техническими средствами; количества рабочих мест в соответствии со штатным расписанием и функциями управления;
• соответствия рабочего места образованию и полученной специальности работника;
• функций, выполняемых работниками, сложности выполняемых ими работ, возможных вариантов совмещения должностей, потребности повышения квалификации и переподготовки инженерных кадров.
Этапы аттестации работников:
1) подготовительный;
2) проведение аттестации;
3) оценка результатов аттестации и проведение мероприятий по рационализации рабочих мест.
34. ПОНЯТИЕ И ИСТОЧНИКИ НАЙМА ПЕРСОНАЛА
Наем персонала — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными личными качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных предприятием.
Источники найма персонала — пути и направления, по которым кадровые службы организаций осуществляют поиск будущих сотрудников в процессе найма на работу.
Основными источниками поступления кандидатов в процессе найма на работу являются; внутренние источники (прямой поиск внутри организации или внутренняя реклама); прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию (они могут указать других претендентов); случайные претенденты и рекомендации; школы, институты, университеты и другие учебные заведения; клиенты, поставщики (такое сотрудничество способствует созданию хороших отношений); государственные службы занятости; коммерческие агентства по отбору кадров (надежное агентство может быть полезным при выявлении претендентов на получение работы, так как оно проводит предварительное собеседование и использует другие методики отбора); рекламные объявления. Иногда для заполнения вакансий бывает достаточно одного источника. Все зависит от типа вакансии, сферы деятельности организации и опыта самой организации в использовании различных методов найма и источников.
Отбор персонала — это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.
Решение о принятии на работу согласно оценкам специалистов — акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия.
В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.
Влияние отбора на людей велико. Это не только степень их экономического благосостояния, но и социальный статус, взаимоотношения и удовлетворенность жизнью в целом. Стремясь к гармоничному соотношению человечес ких способностей и требований предприятия, рыночное общество, с одной стороны, исходит из соображения: в какой степени процедура отбора не может обеспечить такого соответствия, в такой мере страдает производительность. С другой стороны, общество обеспокоено тем, что при любой степени владения профессиональными знаниями и навыками наиболее часто при найме могут «неквалифицированными» оказаться кандидаты, имеющие «не тот» пол, «не тот» возраст и «не ту» расу или национальность.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 |
