Управление персоналом (стр. 4 )

Обучение вне рабочего места включает все виды обучения за преде­лами самой работы; проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации.

Методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе рабо­ты часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

50. КЛАССИФИКАЦИЯ ФОРМ ПОВЫШЕНИЯ

КВАЛИФИКАЦИИ Профессиональное образование включает в себя два этапа:

1) первичную профессиональную подготовку и последующее углубле­ние, расширение и дополнение ранее приобретенной квалификации;

2) учебные процессы после окончания первой фазы образования обоб­щенно называются повышением квалификации.

Классификация форм повышения квалификации

1. В зависимости ot-того, кто проводит программу повышения квали­фикации, выделяют повышение квалификации работников в фирме (внут­рифирменное) и за ее пределами (внешнее).

Учебные мероприятия, которые планируются и реализуются для работ­ников собственной фирмы, называются внутренним, или внутрифирмен­ным, повышением квалификации. При этом не имеет значения, где имен­но проводятся эти мероприятия. Повышение квалификации за пределами фирмы (внешнее) осуществляется в учебных заведениях. Специальной формой внешнего повышения квалификации является межфирменное. В этом случае несколько фирм объединяются и выполняют функции со-организаторов учебных мероприятий для повышения квалификации своих работников.

2. В зависимости от характера связи с практической деятельностью выделяют повышение квалификации на рабочем месте и повышение ква­лификации вне рабочего места.

Учебным формам подготовки в отрыве от рабочего места (семинары, курсы, коллоквиумы и т. д.) отводятся задачи, состоящие в систематичес­ком обзоре по определенным областям и тенденциям развития, в стиму­лировании инициативы и формировании новых идей, в отработке поведе­ния и получении информации о влиянии типичных стилей поведения.

Под повышением квалификации на рабочем месте понимается целена­правленная передача опыта — несистематические и случайные учебные процессы в большинстве своем не принимаются во внимание.

3. В зависимости от степени организации процесса повышения квали­фикации выделяют организованное и неорганизованное, или так называ­емое самостоятельное повышение квалификации.

4. В зависимости от содержания мероприятий по повышению квали­фикации выделяют повышение квалификации в профессиональной обла­сти, отработку поведения, проблемно-ориентированное повышение ква­лификации.

5. В зависимости от целевых групп выделяют повышение квалифика­ции руководящих работников, общее повышение квалификации работни­ков фирмы (технических специалистов и специалистов экономических от­делов фирмы, мастеров, молодых сотрудников, идущих на повышение) и открытые программы повышения квалификации (для всех сотрудников без ограничений, которые могут быть рассчитаны даже на членов их семей).

51. ПОНЯТИЯ КАРЬЕРЫ И ЛИЧНОСТНЫХ ОРИЕНТАЦИИ

Карьера — совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент работник (фактическая карьера) или может занимать ра­ботник (плановая карьера).

Для того чтобы построить карьеру, необходимо осознать свою профес­сиональную ориентацию, которая должна быть направлена на вид деятель­ности, а не на профессию. Ценности, потребности и мотивы очень важны.

Основные личностные ориентации:

• реалистическая — люди, склонные к занятию, требующему навыков, усилий и координации;

• исследовательская — люди, которые связаны с деятельностью, требу­ющей применения научных знаний для решения каких-либо задач, оцен­ки результатов этих исследований (интерпретация);

• артистическая — люди, выражающие эмоции и свою индивидуальность;

• социальная — люди нацелены не на интеллектуальное взаимодействие, а больше на межличностное общение (социальные работники, дипло­маты);

• инновационная — люди, которые вербально эрудированы;

• обыкновенная — люди, которые предполагают структурную регулиру­ющую деятельность и связанную с ней профессию.

52. ПЛАНИРОВАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

Планирование кадрового резерва — это прогнозирование персональ­ных продвижений, их последовательности и соответствующих мероприя­тий; требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, уволь­нений конкретных сотрудников.

Основой планирования кадрового резерва для выдвижения на уп­равленческие должности организации является подробный учет руко­водящих должностей, включая и те, которые станут вакантными в бли­жайшее время, и составление списка кандидатов на замещение по каж­дой должности.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения должностей, которые имеют разнообразные формы, в зависимости от осо­бенностей и традиций различных организаций. Схемы замещения долж­ностей представляют собой вариант схемы развития организационной структуры организации, ориентированной на конкретные личности с раз­личными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения должностей лежат типовые схемы замещения должностей, которые разрабатываются службами управления персоналом под органи­зационную структуру и представляют собой вариант концептуальной мо­дели ротации рабочих мест.

53. УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ Управление деловой карьерой включает:

1) мероприятия, проводимые кадровой службой организации, по пла­нированию организации, мотивации и контролю служебного роста работ­ника исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и со­циально-экономических условий организации. Управление деловой карь­ерой повышает преданность работника интересам организации и произ­водительность труда, уменьшает текучесть кадров и более полно раскры­вает способности человека;

2) действия самого индивида, которые он начинает уже при приеме на работу. На собеседовании при поступлении в организацию, отвечая на вопросы работодателя, где изложены требования организации, поступа­ющий на работу вправе задавать вопросы, содержащие его требования. Каковы шансы получения жилья? Сколько дней в году уйдет на команди­ровки (в том числе зарубежные)? Каковы перспективы развития органи­зации? Имеется ли скидка при покупке работниками продукции, выпуска­емой организацией? Практикуются ли в организации сверхурочные рабо­ты? Какие системы оплаты труда в организации? Кто является конкурентом организации? Имеет ли организация свои детские, лечебно-оздоровитель­ные учреждения? Каковы шансы получения более высокой должности? Будут ли созданы условия для обучения, повышения квалификации или переподготовки? Возможно ли сокращение должности и в связи с чем? В случае сокращения можно ли рассчитывать на помощь организации в трудоустройстве? Каковы принципы формирования пенсионного фонда, возможные размеры пенсии?

Правила управления своей деловой карьерой в процессе работы:

не теряй времени на работу с безынициативным, неперспективным на­чальником, сделайся нужным инициативному, оперативному руководите­лю; расширяй свои знания, приобретай новые навыки; готовь себя за­нять более высокооплачиваемое место, которое становится или скоро станет вакантным; познай и оцени других людей, важных для твоей ка­рьеры (родителей, членов своей семьи, друзей); составляй план на сут­ки и на всю неделю, в котором оставляй место для любимых занятий; помни, что все в жизни меняется: ты, твои знания и навыки, рынок, орга­низация, окружающая среда, оценить эти изменения — важное для ка­рьеры качество; твои решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между твои­ми интересами и интересами организации; никогда не живи прошлым (прошлое отражается в памяти не таким, каким оно было на самом деле; прошлое не вернешь); не допускай, чтобы твоя карьера развивалась зна­чительно быстрее, чем у других; увольняйся, как только убедишься, что это необходимо; думай об организации как о рынке труда; не пренебре­гай помощью организации в трудоустройстве, но надейся в поиске но­вой работы прежде всего на себя.

54. ВИДЫ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ

Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чзше всего связы­вают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на бо­лее высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, ко­торое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера внутриорганизационная — вид карьеры, означающий, что кон­кретный работник в процессе своей профессиональной деятельности про­ходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, професси­ональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию — последовательно в стенах одной орга­низации.

Карьера горизонтальная — вид карьеры, предполагающий либо пе­ремещение в другую функциональную область деятельности, либо выпол­нение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выпол­нение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п).

Карьера деловая — поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалифика­ционных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятель­ностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути, достижение известности, славы, обогащения.

Карьера межорганизационная — вид карьеры, означающий, что кон­кретный работник в процессе своей профессиональной деятельности про­ходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, професси­ональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных особностей, уход на пенсию — последовательно, работая на различных должностях в разных организациях.

Карьера неспециализированная — вид карьеры, широко развитый в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель дол­жен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-то отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сто­рон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года.

Карьера специализированная — вид карьеры, который характеризу­ется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные ее стадии.

Карьера ступенчатая — вид карьеры, совмещающий элементы гори­зонтального и вертикального видов карьеры.

Карьера центростремительная (скрытая) — вид карьеры, наименее очевидный для окружающих; доступен ограниченному кругу работников, { как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации.

Карьера-молния — стремительный путь к успеху, видному положению в обществе за чрезвычайно короткое время.

55. ЭТАПЫ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ

Этапы деловой карьеры — отрезки трудовой жизни работника в ка­кой-либо сфере деятельности по пути достижения своих целей.

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее об­разование и длится до 25-летнего возраста. За этот период человек мо­жет сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс са­моутверждения его как личности, он заботится о безопасности существо­вания.

Этап становления — длится примерно пять лет, от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необхо­димые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверж­дение и появляется потребность к установлению независимости. Его про­должает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появ­ляется желание получить заработную плату, уровень которой выше про­житочного минимума.

Этап продвижения (длится от 30 до 45 лет) идет процесс роста квали­фикации, продвижения по службе. Накапливаются богатый практический опыт, навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыраже­ние личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлет­ворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению резуль­татов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации, происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник в этот период заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вер­шин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продол­жает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, ка­питале других организаций).

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает се­рьезно задумываться о пенсии, готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающую должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворения от работы и испытывают состояние психофизиологического дискомфорта, самовыра­жение и уважение к себе у них достигает наивысшей точки за весь пери­од карьеры.

56. СОДЕРЖАНИЕ И ЭТАПЫ СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ ПЕРСОНАЛА Служебно-профессиональное продвижение персонала — это плани­рование, создание, организация функционирования, контроль и анализ де­ятельности системы должностного продвижения персонала в организации; совокупность методов оценки, подбора и расстановки всех категорий уп­равленческого персонала в организации.

При оценке и отборе кандидатов на выдвижение на управленческую должность используются специальные методики, учитывающие систему деловых и личностных характеристик, охватывающих группы качеств, ко­торые используются оценочными центрами в своей работе. В японских компаниях вновь поступивший молодой специалист проходит испытатель­ный срок (1-3 года), в течение которого сдает экзамен, чтобы определить реальную ценность вузовского диплома. Далее работник проходит курс ори­ентации в делах компании (от 2 недель до 6 месяцев). Проводится ряд до­полнительных проверок, в том числе на лояльность. После испытательного срока сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 8-10 лет осуществляются планомерная ротация с должности на должность, из от­дела в отдел, стажировка и заграничные командировки. Действует систе­ма ответственных поручений, все более усложняющихся со временем. К 36 годам работник уже хорошо известен компании, и она может решать его дальнейшую судьбу: направить его либо по системе движения руко­водящих кадров, либо по карьере специалиста. Поскольку при системе планомерной ротации работник знает, что он через определенное время будет продвинут и при этом нужно подобрать себе замену, более дина­мично осуществляется обновление руководителей, движение резерва кад­ров на выдвижение.

Ротация кадров (лат. rotatio — круговое движение) — регулярная сме­няемость кадров в соответствии с принципом «найти нужному работнику нужное место». При ротации кадров характер работы может меняться ко­ренным образом. В таких случаях формируется работник с квалификаци­ей широкого профиля, необходимый в будущем как руководитель произ­водства. Если работник в ходе ротации меняет несколько рабочих мест, относящихся к кругу родственных специальностей, то при этом формиру­ется специалист с глубоким и всесторонним знанием какого-либо одного участка производства, способный эффективно участвовать в трудовой кооперации со своими коллегами.

Перевод работника на новые рабочие места может происходить в те­чение всей его трудовой жизни, но со временем этот процесс ослабева­ет. Самый интенсивный период ротации — первый период его занятости, ограниченный моментом, когда работник перестает адаптироваться и эффективно обучаться, достигает максимального уровня компетентности и наконец может найти настоящее место применения своих способностей.

57. РАБОТА С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ

Работа с кадровым резервом — деятельность службы управления пер­соналом и должностных лиц различных уровней управления организаци­ей, направленная на планирование, отбор, формирование и обучение кад­рового резерва.

Работа с кадровым резервом включает:

• составление прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

• предварительный набор кандидатов в резерв;

• получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;

• формирование состава резерва кадров.

Основные критерии при отборе кандидатов в резерв: соответству­ющий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт прак­тической работы с людьми; организаторские способности; личностные ка­чества; состояние здоровья; возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифици­рованные специалисты; заместители руководителей подразделений; руко­водители нижнего уровня управления; дипломированные специалисты, за­нятые на производстве в качестве рабочих. В организациях сложился оп­ределенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров: отбор кандидатов должен производиться на конкурсной основе среди специали­стов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование. Решение о вклю­чении работников в группы резерва принимаются на специальной комис­сии и утверждаются приказом по организации. Для каждого работника (стажера) утверждаются руководители стажировки, которые составляют

индивидуальный план стажировки. Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успеш­ное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионально-го продвижения; стажеру устанавливается должностной оклад, соответ­ствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего окла­да, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности.

Обязанности стажера: положительно и в срок выполнять индивидуаль­ный план стажировки; изучать и применять должностные инструкции за­меняемого им руководителя и нести полную ответственность за свой уча­сток работы; выполнять замечания руководителей стажировки, руковод­ствоваться их замечаниями и предложениями.

Обязанности руководителя стажировки: знакомить стажера с новы­ми должностными обязанностями, положением о подразделении; разра­батывать совместно со стажером индивидуальный план — задание на весь этап стажировки и содействовать его исполнению; выдавать стажеру кон­кретные производственные задания для решения проблемных вопросов с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным ито­гом; способствовать формированию у стажера необходимого стиля и ме­тодов успешного руководства.

58. ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ. ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ СОДЕРЖАНИЯ И ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ

Мотивация — это процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, гра­ницы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, стара­тельность в деле достижения целей.

Теории содержания и процесса мотивации классифицируются на содер­жательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации — система научных исследова­ний, уделяющая внимание содержанию факторов, лежащих в основе мо­тивации. К ним относятся: теория потребностей Абрахама Маслоу, двух-факторная теория Фредерика Герцберга, теории Клейтона Альдерфера и Дэвида Мак-Клелланда. В содержательных теориях мотивации произво­дится группировка потребностей и их иерархия.

Теория потребностей А. Маслоу. А. Маслоу — один из крупных уче­ных в области мотивации и психологии. Его теория мотивации кадров включает следующие основные идеи: неудовлетворенные потребности по­буждают к действиям; если одна потребность удовлетворена, то ее место занимает другая; потребности, находящиеся ближе к основанию «пирами­ды», требуют первостепенного удовлетворения.

В соответствии с теорией А. Маслоу существует пять групп потреб­ностей: физиологические потребности, потребность безопасности, потреб­ность принадлежать к социальной группе, потребность признания и ува­жения, потребность самовыражения. Эта теория потребностей показыва­ет, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека и его деятельность, как предоставить человеку возможность ре­ализовать и удовлетворить свои потребности.

Теория существования, связи и роста К. Альдерфера. К. Альдер-фер считает, что потребности человека могут быть объединены в отдель­ные группы. Он считает, что таких групп существует три: потребности су­ществования, потребности связи, потребности роста.

Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей: по­требность достижения, потребность соучастия, потребность властвования. Из трех рассматриваемых теорий потребностей для успеха менеджера наи­большее значение имеет развитая потребность властвования.

Теория двух факторов Ф. Герцберга. Эту теорию представляют два фактора: условия труда и мотивирующие факторы. Факторы условий тру­да: политика фирмы, условия работы, заработная плата, межличностные отношения в коллективе, степень непосредственного контроля за работой. Мотивирующие факторы: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возмож­ности творческого и делового роста. Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации — с самим характером и сущностью работы.

59. ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Процессуальные теории мотивации — учения, основанные на пове­дении людей с учетом их восприятия и познания действительности. Про­цессуальные теории мотивации концентрируют внимание на выборе по­ведения, способного привести к желаемым результатам. Они исходят из того, что индивиды оценивают различные виды поведения через получен­ные трудовые результаты, которые можно измерить. К процессуальным те­ориям мотивации относятся теории ожидания, справедливости, подкреп­ления (оперантного обусловливания), человеческих отношений, модель

выбора риска.

Истоком теории ожидания являются исследования Курта Левина и его школы. Эта теория включает три главные переменные: ожидание, инструментальность и валентность. Мотивация выступает как актуальный про­цесс, который направляет и побуждает целенаправленное поведение. Из различных средств для достижения цели всегда выбирается то, которое обладает большей привлекательностью.

Привлекательность и определяет валентность.

Развивая теорию ожидания, Виктор X. Врумм представил мотива­цию как произведение трех переменных: ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты; ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение, и ожидаемая ценность вознаграждения. Если значение любой из трех переменных, важных для мотивации факторов, мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. При реали­зации теории ожидания на практике важно в целях повышения эффектив­ности мотивации до начала работы объяснить работнику жесткую зависи­мость между достигнутыми результатами и вознаграждением, а также формировать высокий уровень ожидаемых результатов.

Д. Аткинсон (модель выбора риска) вводит еще одну переменную — достижение успеха. Аткинсона введена для предсказания вы­бора альтернативного действия. Модель рискового выбора Д. Аткинсо­на больше направлена на описание и предсказание мотивационного про­цесса. Но исследователей интересует только произведение указанных пе­ременных в конкретной ситуации, и им все равно, какая валентность больше: валентность заработной платы или валентность продвижения по службе.

Синтетическую модель мотивации, предусматривающую элементы ра­нее рассмотренных теорий мотивации, разработали Лайман Портер и Эдвард Лоулер. Согласно их теории мотивация есть функция потребнос­тей, ожидания и справедливости вознаграждения. Результативность тру­да зависит от оценки ценности вознаграждения; оценки вероятности свя­зи «усилие — вознаграждение»; приложенных усилий; от характерных осо­бенностей и потенциальных возможностей работника и самооценки своей роли. Самый важный вывод этой теории состоит в том, что результатив­ный труд всегда ведет к удовлетворению работника.

Ожидание в соответствии с процессуальными теориями мотивации от­ражает представление человека о том, в какой мере его действия приве­дут к определенным результатам.

60. МОТИВЫ И СТИМУЛЫ. МОДАЛЬНАЯ ТИПОЛОГИЯ МОТИВАЦИИ

Мотивы — побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под воздействием его потребностей и интересов, представ­ляющие собой образ желаемого человеком блага, которое придет на смену потребностей при условии, что будут выполнены определенные трудовые действия.

Мотивы трудового действия формируются из трех основных ком­понентов:

1) отражение человеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда (деятельности);

2) второй компонент — отражение благ, которые человек может полу­чить в качестве вознаграждения за труд;

3) третий компонент — отражение процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и конечными благами, кото­рые их удовлетворяют.

Выбор человеком варианта своего поведения зависит не только от ожи­даемого вознаграждения, но и от цены, платы за результаты.

Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психоло­гическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации, который включает потребность, притязания, стимулы, установки, оценки.

Исходным звеном, первым «полюсом» механизма является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, пред­метов или форм поведения. Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т. п.), способные удовлетворять потребность при осуществле­нии определенных действий (поведения).

Между потребностью и стимулом как двумя крайними «полюсами» ме­ханизма мотивации находится целый ряд звеньев, характеризующих про­цесс восприятия и оценки стимула. На этом этапе цикла превращение стимула в детерминирующий поведение мотив стимул может быть пред­варительно принят, а может быть и отторгнут субъектом.

В случае предварительного принятия стимула дальнейший путь воле­вого импульса как бы раздваивается. Его быстрая актуализация и крат­чайший путь к действиям обеспечиваются при наличии соответствующей установки, которая характеризует готовность, предрасположенность чело­века к определенному поведению в конкретной ситуации и как бы связы­вает ожидания с прошлым опытом действий в аналогичных условиях. Мо­дальная типология мотивации — это классификация, по которой выделя­ются три основных типа мотивации:

• первый тип работников предполагает основным своим ядром стремле­ние работников к самореализации. Это ценностная ориентация;

• второй тип работников преимущественно ориентирован на заработную плату и нетрудовые ценности — прагматическая ориентация;

• у третьего типа работников ценности сбалансированы — нейтральная ориентация.

61. ФОРМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

Тарифная система представляет собой совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется регулирование заработной платы раз­личных категорий персонала. Составными элементами тарифной системы являются тарифные ставки, квалификационные разряды, должностные оклады, квалификационные категории.

Тарифная ставка — это выраженный в денежной форме размер опла­ты труда рабочего за единицу рабочего времени. В большинстве отрас­лей народного хозяйства действуют часовые и дневные тарифные ставки. Тарифная ставка служит основой для определения размера оплаты труда всех категорий рабочих. Расценки для оплаты труда рабочих-сдельщиков определяются исходя из тарифной ставки соответствующего разряда ра­бот, а для рабочих-повременщиков рассчитываются исходя из присвоен­ного разряда и отработанного времени.

Квалификационный разряд характеризует уровень достигнутой квали­фикации рабочего и определяется на основе Единого тарифного квалифи­кационного справочника работ и профессий рабочих (ЕТКС).

Должностной оклад — это выраженный в денежной форме размер оп­латы труда служащего за выполнение закрепленных за ним функциональ­ных обязанностей. В большинстве отраслей народного хозяйства России действуют месячные должностные оклады.

Квалификационные категории характеризуют уровень квалификации, достигнутый управленческим персоналом, и определяются на основе Ква­лификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих.

Сдельная оплата труда предусматривает оплату труда исходя из фак­тически выполненного объема работ в натуральных измерителях (едини-

цах готовой продукции) и установленных нормативов заработной платы (расценок) на единицу готовой продукции.

Повременная оплата труда применяется в тех случаях, когда не пред­ставляется возможным пронормировать затраты труда или заработная плата начисляется исходя из числа отработанных часов и квалификации работника, определенной с помощью тарифной ставки или должностного оклада. Повременная оплата может быть индивидуальная, когда планиро­вание и учет заработной платы ведутся по отдельным работникам, и кол­лективная, когда оплачивается труд целого подразделения (бригады).

62. СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Условия оплаты труда руководителей, определяемые в контрактах, ус­танавливаются в зависимости от результатов производственно-хозяйствен­ной и финансовой деятельности предприятия. Переменная часть заработ­ной платы (надбавки, доплаты, премии и др.) должна ориентироваться на достижение кратко - и долговременных результатов хозяйственной деятель­ности. Она должна устанавливаться в зависимости от выполнения конк­ретных обязательств по эффективному использованию собственности предприятия, таких, как увеличение объемов реализации продукции, при­были, повышение рентабельности, конкурентоспособности продукции, и выплачиваться в зависимости от их своевременного выполнения.

Должностной оклад руководителя может формироваться:

• на базе оклада квалифицированного специалиста данного предприятия с дальнейшей коррекцией на основе коэффициентов, учитывающих про­фессионально-квалификационный уровень и деловые качества работни­ка, а также повышенную в связи с осуществлением функций руковод­ства сложность труда и конечные результаты деятельности возглавля­емого коллектива;

• на базе уровня организации заработной платы, сложившегося в данном коллективе с дальнейшими корректировками в соответствии с оценкой профессионально-квалификационного уровня, деловых качеств руково­дителя и конечных результатов деятельности трудового коллектива; на основе распространения условий оплаты труда и нормативных со­отношений, предусмотренных в единой тарифной сетке.

Оплата труда руководителей предприятий состоит из должностного оклада, надбавки за сложность и напряженность работы, надбавки за

продолжительность непрерывной работы (вознаграждения за выслугу лет, стаж работы), премии по результатам финансово-хозяйственной деятель­ности предприятия, специальных видов премий, вознаграждения по ито­гам работы за год и других выплат.

63. ГОСУДАРСТВЕННОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ОПЛАТЫ ТРУДА Государственное регулирование оплаты труда, осуществляемое в на­стоящее время, включает:

• законодательное установление и изменение минимального размера оп­латы труда;

• налоговое регулирование средств, направляемых на оплату труда орга­низациями, а также доходов физических лиц;

• установление районных коэффициентов и процентных (северных) над­бавок;

• установление государственных гарантий по оплате труда. Регулирование оплаты труда, кроме того, осуществляется на основе

генеральных, отраслевых, территориальных, коллективных и индивидуаль­ных договоров и соглашений.

Определяя сущность заработной платы как цену рабочей силы на рын­ке труда, материально-вещественным воплощением которой является стоимость предметов потребления (продовольственных и непродоволь­ственных товаров), услуг, налогов и других платежей, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворение физических и духовных потребностей как самого работника, так и членов его семьи, можно обо­значить основу организации оплаты труда — потребительский бюджет ра­ботника. В качестве такого бюджета используется минимальный потреби­тельский бюджет низкого стандарта, на котором и основывается минималь­ная заработная плата. Она представляет собой низшую границу стоимости неквалифицированной рабочей силы, исчисляемой в виде денежных вы­плат в расчете на месяц, которые получают лица, работающие по найму, за выполнение простых работ в нормальных условиях труда. Размер ми-

нимальной заработной платы служит ориентиром для установления мини­мальных тарифных ставок, а также различных социальных выплат.

Государственное районное регулирование заработной платы и доходов населения осуществляется также на основе районных коэффициентов и северных надбавок.

64. ОСНОВЫ КОНФЛИКТОЛОГИИ

Конфликты являются составной частью любого производственного про­цесса. Основой любого конфликта является несовпадение фактического положения с ожиданиями.

Из формулы конфликта можно судить о его составляющих: Конфликт = Конфликтная ситуация + Инцидент.

Конфликтная ситуация формируется, во-первых, за счет противоречи­вых позиций сторон; во-вторых, в результате стремления к разным целям; в-третьих, при несовпадении интересов сторон.

Инцидент — состояние активизации деятельности одной из сторон, находящейся в конфликтном противостоянии, если другая сторона эту активизацию рассматривает как угрозу собственной деятельности.

Условия, необходимые для перерастания конфликтного противоре­чия в конфликтную ситуацию:

• значимость ситуации для участников конфликтного взаимодействия;

• наличие препятствия, воздвигнутого одной из сторон;

• превышение уровня терпимости.

Субъект конфликта — один из участников конфликтного взаимодей­ствия (посредники в их число не входят). Объект конфликта — предмет спора обладание которым лишает одну из сторон заметного преимуще­ства. При этом предмет спора, как правило, неделим, а желание участ­ников продолжать конфликт постоянно.

Одним из узловых моментов возникновения конфликта является недо­статочный уровень доверия между руководителями и подчиненными, что часто выражается в недостаточном объеме информации.

65. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В РАЗРЕШЕНИИ КОНФЛИКТОВ, УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ

Любой руководитель в условиях возникновения конфликта должен при­нять меры к его локализации, поскольку эскалация конфликта проходит по следующей схеме: межличностный конфликт переходит в межгруппо­вой конфликт, а затем — в общеколлективный. Это является следствием привлечения каждой стороной сочувствующих.

Основные действия руководителя:

• выявить участников конфликта и проблемы, приведшие к нему;

• определить возможность устранения предмета спора или возможность получения дополнительных ресурсов в ближайшей перспективе;

• соблюдение такта и выдержки;

• разработка мероприятий по локализации конфликта путем привлечения к его разрешению общественных структур.

Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по ус­транению (минимизации) причин, породивших конфликт, и (или) на кор­рекцию поведения участников конфликта.

Методы управления конфликтами укрупненно можно представить в виде нескольких следующих групп, каждая из которых имеет свою область применения:

• внутриличностные;

• структурные;

• межличностные;

• переговоры.

66. ТИПИЧНЫЕ ПРИЧИНЫ И ВИДЫ КОНФЛИКТОВ

1. Производственные причины:

• неблагоприятные условия труда;

• несовершенство системы оплаты;

• недостаток в организации труда;

• неритмичность производственного процесса и объявление выходных дней рабочими;

• упущение в технологии;

• необеспеченность ресурсами;

• несоответствие прав и обязанностей;

• отсутствие честности в разделении обязанностей;

• низкий уровень трудовой и исполнительной дисциплины;

• наличие в структуре организации конфликтогенных подразделений;

• противоречивые отношения и цели технологических и экономических служб;

2. Ошибочные действия руководителей:

• нарушение служебной этики;

• нарушение трудового законодательства;

• несправедливая оценка руководителем труда исполнителей.

Виды конфликтов — это варианты конфликтного взаимодействия в за­висимости от ряда факторов. Возникновение конфликтов неразрывно свя­зано с различными сторонами деятельности человека, в связи с чем ко­личество и разнообразие их достаточно велико.

Для того чтобы легче ориентироваться во множестве конфликтов и иметь возможность выбора адекватного метода воздействия, диагности­ки и управления ими, существуют классификации конфликтов по:

способам их разрешения — антагонистические, компромиссные; природе возникновения — социально организационные, эмоциональ­ные;

направленности воздействия — вертикальные, горизонтальные; степени выраженности — открытые, скрытые, потенциальные; количеству участников, задействованных в конфликте, — внутрилично-стные, межличностные, межгрупповые.

67. СУЩНОСТЬ И ФАКТОРЫ СТРЕССА

Множество конфликтов, сопровождающих нашу жизнь, приводит дос­таточно часто к дополнительным нервным нагрузкам на человека, стрес­совым ситуациям, необходимости управлять стрессами.

Понятие «стресс» было заимствовано из области техники, где оно оз­начает способность различных тел и конструкций противостоять нагруз­ке. Любая конструкция имеет предел прочности, превышение которого ведет к ее разрушению. Перенесенное в область социальной психологии, понятие «стресс» включает целый спектр состояний личности, вызванных множеством событий: от поражений или побед до творческих пережива­ний и сомнений. Некоторые специалисты считают, что стресс — это то давление в мире, которое приводит к состоянию эмоционального диском­форта. Другие полагают, что эмоциональный дискомфорт — это стресс, вызванный давлением или условиями, именуемыми стрессорами. В целом стресс — явление часто встречающееся. Незначительные стрессы неиз­бежны и безвредны, но чрезмерный стресс создает проблемы как для личности, так и для организаций.

Под стрессом понимается комплекс физических, химических и психо­логических реакций человека на стимулы или стрессоры в окружающей

обстановке.

Факторы стресса на работе — это причины, вызывающие состояние

напряжения у работающего.

Основные факторы стресса и возможные его источники на работе:

перегрузка (длительная работа) или недогрузка (скука); отсутствие сис­темы поддержки (обратной связи) от руководителя и (или) коллег по ра­боте.

68. СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА Организация труда — это система научно обоснованных мероприятий, направленных на обеспечение условий для оптимального функционирова­ния рабочей силы в процессе производства, способствующих достижению наивысшей результативности трудовой деятельности, развитию производ­ства интенсивным путем.

Суть организации труда, заключающаяся в установлении определен­ного порядка построения и осуществления трудового процесса, раскры­вается через ее элементы. Элементы организации труда в коллективе:

• разделение и кооперация труда — обособление видов трудовой дея­тельности и система производственных взаимосвязей работников;

• рациональные приемы и методы труда, благодаря которым обеспечи­вается наиболее экономное выполнение операций (с позиции затрат времени и усилий работника);

• организация рабочего места, т. е. оснащение его необходимыми сред­ствами производства и их рациональное размещение на площади (пла­нировка);

• организация обслуживания рабочего места — виды обслуживания, фор­мы его предоставления, выбор исполнителя.

В широком смысле содержание организации труда включает также нормирование труда, создание благоприятных условий труда, воспитание у работника дисциплины труда, трудовой активности.

На использование трудового потенциала работника оказывают влияние социально-психологические условия, социально-демографическая структу­ра коллектива, совокупность интересов, ценностных ориентации работни­ков, стиль руководства и др.

69. НАУЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА

Научная организация труда (НОТ) — это организация труда на осно­ве современных достижений науки и передового опыта, систематически внедряемых в трудовую деятельность, позволяющая наилучшим образом соединить технику и людей в процессе труда.

Внедрение НОТ предполагает необходимость решения трех взаи­мосвязанных задач:

• экономических — обеспечение наиболее рационального использования трудовых ресурсов, ускорения темпов роста производительности тру­да, повышения эффективности и конкурентоспособности производства;

• психофизиологических — создание наиболее благоприятных условий труда, сохранение здоровья и устойчивой работоспособности челове­ка, повышение культуры и эстетики труда;

• социальных — повышение содержательности и привлекательности тру­да, создание условий для всестороннего развития личности, развития коллективных форм организации труда, производственного демократиз­ма, привлечение работающих к управлению производством, воспита­ние у них духа коллективизма и чувства ответственности каждого за конечные результаты работы организации.

Объектом управленческого труда является сфера его приложения — организация, структурное подразделение.

Предмет управленческого труда — информация о состоянии объекта и о необходимых изменениях в его функционировании и развитии.

Продукт управленческого труда — управленческие решения и прак­тические действия, необходимые для обеспечения функционирования объекта в требуемом режиме.

70. ОЦЕНКА И ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Оценка деятельности подразделений управления персоналом — это систематический, четко организованный процесс, направленный на соиз­мерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности органи­зации в прошлом, с итогами деятельности других организаций. Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как каче­ство выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнитель­ская дисциплина, текучесть кадров.

Показатели эффективности деятельности подразделений управления персоналом — это оценочные критерии, выраженные в объективных по­казателях развития производства.

71. ТЕКУЧЕСТЬКАДРОВ

Текучесть является одной из наиболее распространенных организаци­онных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято отно­сить увольнение как по собственному желанию, так и по инициативе ад­министрации в связи с прогулами работников, систематическими наруше­ниями трудовой дисциплины и т. д.

Издержки на текучесть включают:

а) потери, вызванные простоями оборудования вследствие образова­ния пустующих рабочих мест;

б) потери из-за пониженной производительности труда в период адап­тации на новом рабочем месте, временного отсутствия перемещающихся работников в сфере общественного труда;

в) растущие затраты на выплату пособий по безработице, выходных пособий;

г) излишние затраты на набор, отбор и подготовку персонала. Абсолютные показатели текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе адми­нистрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести — коэффициент текучести кад­ров — определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному же­ланию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной числен­ности работников.

72. ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Степень удовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направ­лений.

Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работой в данной организации: общей удовлетворенности; удовлетворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, продуктивностью труда, оп­латой труда и т. д.

Эффективность работы подразделений управления персоналом при анкетировании работников может быть оценена на основании следующих субъективных критериев:

• степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления персоналом;

• мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом;

• готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем;

• доверительность взаимоотношений с работниками;

• быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой, другим подразделениям;

• оценка качества информации и советов, выдаваемых службой высше­му руководству.

73. РАСЧЕТ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Расчет экономической эффективности организационных проектов совер­шенствования системы управления персоналом предусматривает три вида эффективности проектов:

• коммерческая (финансовая), учитывающая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;

• бюджетная, отражающая финансовые последствия осуществления про­екта для федерального, регионального или местного бюджета;

• народно-хозяйственная экономическая, учитывающая затраты и резуль­таты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы пря­мых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и до­пускающие стоимостное измерение.

Коммерческая эффективность (финансовое обоснование) проекта оп­ределяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечива­ющих требуемую норму доходности. Может рассчитываться как для про­екта в целом, так и для отдельных участников с учетом их вкладов.

Показатели бюджетной эффективности отражают влияние результа­тов осуществления проекта на доходы и расходы соответствующего (фе­дерального, регионального или местного) бюджета. Основным показате­лем бюджетной эффективности, используемым для обоснования преду­смотренных в проекте мер федеральной и региональной финансовой поддержки, является бюджетный эффект.