Управление персоналом (стр. 3 )

35. ЭТАПЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, несомненно, требует комплексного подхода.

Комплексный подход к поиску и отбору новых работников предпо­лагает решение по меньшей мере следующих шести основных задач:

1) определение количественной и качественной потребности в персо­нале с учетом основных целей и возможностей организации;

2) получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность. Сюда можно отнести как общие, так и специфические требования, такие, как пол, возраст, социальный статус;

3) определение личностных и деловых качеств, необходимых для наи­более эффективного выполнения работы;

4) разработка критериев для отбора кандидатов, наиболее подходящих для занятия имеющихся вакансий;

5) поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор средств и методов, которые могут использоваться для привлечения подходящих кандидатов;

~~6) обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Каждая организация при отборе использует свой набор критериев, таких, как возраст, пол, образование, знание иностранного языка, компью­тера и многих других. Организация, таким образом, отсекает тех претен­дентов, которые не соответствуют установленным критериям: лица, не соответствующие всем требованиям, рассматриваться в качестве канди­датов на должность не будут.

При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следу­ющие требования:

• валидность;

• полнота;

• надежность;

• необходимость и достаточность критериев.

Валидность критериев отбора означает, что эти критерии должны со­ответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на кото­рую производится отбор.

Требование полноты критериев, используемых при отборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успеш­ной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может при­вести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие орга­низацию по некоторым важным рабочим показателям.

Надежность критериев. Отбор на основании установленных критери­ев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результа­ты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.

Необходимость и достаточность критериев. Не следует перегружать процесс поиска кандидатов и излишне сокращать число возможных кан­дидатов, беря за основу критерии, которые не являются необходимыми или обязательными для успешной работы в должности.

36. МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА. РАБОЧЕЕ МЕСТО

Независимо от того, идет ли речь о внутреннем или внешнем отборе, для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым тре­бованиям может использоваться целый комплекс различных методов, на­правленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплекс используе­мых методов отбора может включать:

• предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащей­ся в предоставленной документации — резюме стандартной формы, диплом, рекомендации и др.);

• сбор информации о кандидате (от других людей);

• личностные вопросники и тесты (в том числе и тесты профессиональ­ных способностей);

• групповые методы отбора;

• экспертные оценки; собеседование (интервью).

Рабочее место — пространственная зона трудовой деятельности, ос­нащенная необходимыми средствами (основным и вспомогательным обо­рудованием, технологической оснасткой, средствами организационной и вычислительной техники), определенная на основании трудовых и других норм, закрепленная за одним или группой работников для выполнения определенных производственных или управленческих работ.

Рабочее место — первичное звено производства. Для служащих ра­бочее место рассматривается обязательно в сочетании с должностью. При организации рабочего места учитываются антропометрические данные, рекомендации физиологии, психологии, гигиены, требования эргономики и технической эстетики.

Рабочее место классифицируется по следующим признакам: катего­рия работников (рабочие, служащие), профессии; число исполнителей (ин­дивидуальное, коллективное); вид производства (основное, вспомогатель­ное); тип производства (массовое, серийное, единичное); степень специа­лизации (универсальные, специализированные, специальные); уровень механизации (механизированные, автоматизированные, для ручной рабо­ты); количество оборудования (одностаночные, многостаночные). Рабочее место может быть стационарным или переменным (подвижным), находить­ся в закрытом помещении, на открытом воздухе, под землей, на высоте.

37. АНАЛИЗ И ОПИСАНИЕ РАБОТЫ И РАБОЧЕГО MtulA Описание работы — фиксация данных о содержании конкретной ра­боты в конкретной организации. Такие данные включают наименование ра­боты, подчиненность вверх и вниз, общую цель работы, краткое описание основных операций, сгруппированных в ключевых направлениях деятель­ности. Описание работы должно быть простым, не содержать излишеств и не должно подменяться личностной спецификацией. Последнее часто вероятно в связи с тем, что описание работы и личностная спецификация (два фундаментальных документа, без которых просто невозможен каче­ственный отбор кадров) составляются на общей основе — информации, собираемой в процессе анализа работы. Набросок описания работы обыч­но составляется самим работником (если он компетентен) и согласовы­вается с руководителем. Специалисты (аналитики, работник отдела управ­ления персоналом) могут оказать помощь, но не должны подменять роль линейного руководителя. Описание работы необходимо разрабатывать для работников всех уровней. Описание работы может и должно использовать­ся в интересах всей организации и самого работника. Ценность описания работы для организации и отдельного исполнителя наилучшим образом определяется теми проблемами, которые они помогают решить. Описание работы для организации это:

а) эффективное средство для определения задач каждого исполните­ля (обеспечивает нормальный ход процесса производства, имеет большое влияние на предотвращение конфликтов между исполнителями, которые часто возникают из-за отсутствия четких границ между зонами ответствен­ности исполнителей);

б) основа для оценки деятельности (помогает решению сложной про­блемы управления персоналом — проведению оценочных собеседований

63

и может послужить основой для беседы, зная, что основные моменты ра­боты будут охвачены);

в) основа для составления личностной спецификации — нельзя опре­делить способности, навыки, знания и другие характеристики работника, необходимые для выполнения работы, если отсутствуют ясно выраженные цели и содержание работ. Поэтому описание работы играет важную роль в отборе кадров и их перемещении;

г) основа для пересмотра организационной структуры.

При детальном обсуждении содержания работы возникают вопросы об организационной структуре, поскольку многие затруднения и сомнения, связанные с пригодностью исполнителей, проявляются из-за нечеткой, неудовлетворительной организационной структуры;

д) основа для установления и обоснования категории работы. Необхо­димые данные для установления категории работы наилучшим образом можно получить из четко составленного описания работы;

е) основа для подготовки кадров и обучения. Обучение каждой работе должно дать уверенность в том, что исполнитель приобрел навыки и зна­ния, необходимые для правильного выполнения всех основных элементов данной работы. Эти элементы отражаются в описании работы.

38. МЕТОДЫ АНАЛИЗА РАБОТЫ

Методы анализа работы — способы исследования работы, включающие:

а) наблюдение;

б) собеседование;

в) составление вопросников.

Наблюдение может быть сплошным и выборочным. При выборочном наблюдении (оно более сложное, чем первое) за операциями, выполнен­ными на рабочем месте, информация собирается в произвольные (случай­ные) интервалы времени за время полного рабочего цикла. Исследуется моментная картина того, что работник делает в выбранном интервале времени, и фиксируется частота выполнения исследуемых операций. Хотя метод наблюдения прост и эффективен, его эффективность редко повы­шается при использовании в комбинации с другими методами, например собеседованием. С другой стороны, так как лучшим методом изучения является практика, то обоснованным является подход, при котором ана­литик перед проведением собственного анализа выполняет данную рабо­ту в течение короткого промежутка времени, чтобы ее «почувствовать».

Большинство собеседований представляет собой интервью — прямой диалог между аналитиком и работником и (или) его руководителем, При значительном числе идентичных работ применяют групповые интервью — собеседование с группой работников, выполняющих одну и ту же работу. При таком исследовании очень сильно влияние субъективных факторов, так как люди на любом уровне обычно преувеличивают важность своей работы. Кроме того, одни и те же операции могут по-разному восприни­маться исполнителями работы и интервьюерами. Для уменьшения веро­ятности получения и обработки неточной информации целесообразно раз-работа! s процедуру ее перепроверки, например, путем консультации с

непосредственным начальником анализируемого работника или регуляр­ной стыковки записей различных интервьюеров по схожим операциям.

Одним из условий эффективного применения метода собеседования при анализе работы является четкое его планирование.

Вопросники имеют важное и очевидное преимущество — они структу­рированы и могут быть разработаны для того, чтобы охватить совокуп­ность рабочих операций. Вопросник составлен качественно, если в нем преобладают вопросы типа: что? кто? как? почему? когда? где? Более того, вопросник должен быть протестирован и в случае необходимости пере­смотрен. Несмотря на четкость и ясность вопросов, они могут быть по-разному интерпретированы отвечающими. Поэтому неиндивидуальный подход к разработке этого документа может привести к поверхностным результатам и не даст получить «чувство самой работы».

39. СОДЕРЖАНИЕ ОПИСАНИЯ РАБОТЫ

Содержание описания работы — результат фиксации данных о конкретной работе в конкретной организации. Обычно описание работы разбивается на отдельные разделы и содержит во всей полноте, помимо направления деятельности и задач:

а) название работы. Название в максимальной степени должно отображать содержание работы. Иногда может быть причина присвоения работе названия с преувеличением, если это помогает процедуре найма (так, можно придумать должность «специалист по техническому обслуживанию котлов», когда трудно найти кочегара). Но в целом название работы должно быть реалистичным;

б) перед кем отчитывается сотрудник. Если сотрудник дает нечеткий

t : ответ или ответ вида: «частично перед А, частично перед В» или «перед А за качество, перед В за все остальное», это наглядный пример слабости организации. Подобное следует разрешить до начала составления описа­ния работы;

в) за кого непосредственно отвечает сотрудник. Здесь записывается уровень на ступень ниже должности, по которой составляется описание (речь идет о непосредственной ответственности);

г) общая цель работы. Целесообразно сформулировать ее кратко. Луч­ше цель сформулировать после того, как будут обсуждены, согласованы и записаны детали основных направлений работы. Пример формулиров­ки общей цели: «Руководитель производственного подразделения обеспе­чивает выполнение производственных обязательств подразделения в тех количествах и с тем качеством, которые предусмотрены в согласованном плане работ, при минимальных затратах»;

д) основные направления деятельности и задачи. Это главная часть описания работы. Основные задачи должны быть представлены в кратких абзацах одним, максимум — двумя предложениями. Число основных за­дач по возможности ограничивается до 6-7, составленных в логической последовательности, но каждая может иметь ряд сопутствующих. Из та­кого описания читающий точно узнает значение работы и разумный поря­док ее выполнения.

40. ОТБОР КАНДИДАТОВ НА ВАКАНТНУЮ ДОЛЖНОСТЬ

Отбор кандидатов на вакантную должность — выбор из числа пре­тендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управ­ления посредством оценки деловых качеств кандидатов.

Используются специальные методики, учитывающие систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

Первая группа качеств: способность подчинять личные интересы об­щественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; ак­тивно участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уров­нем политической грамотности.

Вторая группа качеств: чувство личной ответственности за поручен­ное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; лич­ная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисципли­ны другими; уровень эстетики работы.

Третья группа качеств: наличие квалификации, соответствующей за­нимаемой должности; знание объективных основ управления производ­ством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной орга­низации (в том числе в руководящей должности).

Четвертая группа качеств: умение организовать систему управления; умение организовать свой труд; владение передовыми методами руковод­ства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа качеств: умение работать с подчиненными; умение ра­ботать с руководителями разных организаций; умение создавать сплочен­ный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

Шестая группа качеств: умение коротко и ясно формулировать цели; умение излагать деловые письма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей совре­менной техники управления и умение использовать ее в своем труде, уме­ние читать документы.

Седьмая группа качеств: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быс­тро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликт­ные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

Восьмая группа качества: умение увидеть новое; умение распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение рас­познать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и аван­тюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

Девятая группа качеств: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; на­стойчивость; общительность, обаятельность; скромность; простота; опрят­ность и аккуратность внешнего вида, хорошее здоровье.

41. ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Деловая оценка персонала — целенаправленный процесс установле­ния соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются следующие задачи: установление места сотрудника в организационной структуре; разработка программы развития сотрудника; определение критериев и размера оплаты труда. Деловая оценка персонала позволяет решать ряд дополнительных задач: установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных ха­рактеристик.

Деловую оценку персонала можно разделить на два основных вида: оценку кандидатов на вакантные должности или рабочие места (отбор персонала); текущую периодическую оценку персонала предприятия (ат­тестацию персонала).

Оценка кандидатов на вакантные должности (отбор персонала) вклю­чает: предварительное собеседование; анализ анкетных данных; наведе­ние справок о кандидате; проверочные испытания, тестирование; меди­цинское освидетельствование; основное собеседование; подготовку экс­пертного заключения.

Текущая периодическая оценка персонала (аттестация) предусмат­ривает: проведение предварительной оценки сотрудника со стороны его внешнего окружения; обобщение руководителем подразделения данных предварительной оценки и подготовка к оценочной беседе; оценочную беседу руководителя с подчиненным; подготовку руководителем эксперт­ного заключения и передачу его службе управления персоналом; проведение в ряде случаев оценочной беседы сотрудника с аттестационной ко­миссией. Рекомендуемая периодичность текущей оценки персонала — не реже одного раза в год.

При необходимости могут продлиться дополнительные виды оценки по результатам обучения, по контролю хода адаптации сотрудников и т. п.

Главная цель деловой оценки персонала — установление соответ­ствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности и рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются следующие задачи:

• выбор места в организации и установление функциональной роли оце­ниваемого сотрудника;

• разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств сотрудника;

• определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

Деловая оценка персонала решает ряд дополнительных задач:

• установление обратной связи с сотрудником по профессиональным организационным и иным вопросам;

• удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

42.

ПРОЦЕДУРА ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Организационная процедура подготовки деловой оценки предпола­гает выполнение следующих обязательных мероприятий:

• разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

• формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственно­го руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестояще­го, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

• определение времени и места проведения деловой оценки;

• установление процедуры подведения итогов оценивания;

• проработка вопросов документационного и информационного обеспе­чения процесса оценки (формирование полного комплекта документа­ции в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

• консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оце­ночную беседу с сотрудником. Мнение будущего непосредственного ру­ководителя является определяющим при проведении оценки кандидатов на вакантную должность.

При формировании текущей периодической оценки обобщаются: мне­ния коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оценивае­мыми сотрудниками; подчиненных; специалистов в области деловой оцен­ки, а также результаты самооценки работника. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организацион­ной иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы, об­щей системы управления организацией).

43. КЛАССИФИКАЦИЯ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ

Одним из важнейших вопросов при разработке методики деловой оцен­ки персонала является определение критериев и показателей оценки.

Классификационными группами (критериями) соответствующими каж­дой группе показателей оценки, являются:

а) результативность труда (качество выполнения служебных обязанно­стей);

б) условия достижения результативности труда — выполнение сотруд­ником (в том числе и руководителем) общих функций управления (плани­рование, организация, регулирование, контроль;

в) профессиональное поведение — способность к сотрудничеству и взаимозаменяемости.

Методы деловой оценки персонала — способы установления конк­ретных значений показателей деловой оценки персонала.

Методы деловой оценки персонала можно разделить на две группы:

а) методы с предварительным установлением показателей оценки;

б) методы без предварительного установления показателей оценки. Методы с предварительным установлением показателей оценки под­разделяются по их следующим характерным особенностям:

• значения показателя устанавливаются на шкале для каждого сотрудни­ка (метод шкалирования);

• несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно од­ного значения (метод упорядочения рангов);

• отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или от­сутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик).

При методе шкалирования оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют собой степень выраженности показателя. Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, числовые значения шкалы интерпре­тируются подробным описанием образа действий, соответствующего дан­ному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний.

При методе упорядочения рангов в рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например показа­тель «добросовестное выполнение заказов»: Сотрудник 1 > Сотрудник 2 > Сотрудник 3.

Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложени­ем отдельных рангов.

Метод альтернативных характеристик не использует систематизиро­ванных способов измерения. Оценщику предлагается перечень высказы­ваний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несо­ответствие конкретного высказывания этому образу.

Методы без предварительного установления показателей оценки оп­ределяют ход процесса оценивания, но без предварительного определе­ния признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются существен­ные и специфические для рабочего места (должности) измерения резуль­татов труда.

44. СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ И УПРАВЛЕНИЕ

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ОРИЕНТАЦИЕЙ

Профессиональная ориентация — комплекс взаимосвязанных эконо­мических, социальных, медицинских, психологических и педагогических ме­роприятий, направленных на формирование профессионального призва­ния, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности.

Профессиональная ориентация имеет своей целью оказание помо­щи молодым людям (в основном учащимся общеобразовательных школ) и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места ра­боты или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизи­ологических особенностей, а также с учетом складывавшейся конъюнкту­ры на рынке труда.

Основные формы профориентационной работы — профессиональ­ное просвещение, воспитание осознанной потребности в труде, профес­сиональная информация, профессиональная консультация.

Управление профессиональной ориентацией — процесс целенаправ­ленного воздействия на организацию и повышение эффективности мероп­риятий по формированию профессионального призвания, выявление спо­собностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на вы­бор профессии или смену рода деятельности.

Управление профессиональной ориентацией строится через формиро­вание и развитие системы органов управления различного уровня. Общую координацию профориентационной работы осуществляют Министерство образования и науки РФ, Министерство труда и социального развития РФ. На региональном и местном уровнях профориентационную работу прово­дят учебные заведения, центры занятости, центры профориентации.

В реализации основных форм профориентационной работы им помогают организации, являющиеся главными потребителями результатов проф­ориентации. Качественный уровень профориентационной работы — одно из условий успешности трудовой адаптации работников. Профориентация, в том числе профинформация и профконсультирование, позволяет фор­мировать взаимосвязи работников и организаций еще на стадиях, пред­шествующих непосредственной адаптации. Проведение различных форм профориентации помогает обеспечить наибольшую сопряженность требо­ваний профессии и свойств личности.

45. ПОНЯТИЕ ТРУДОВОЙ АДАПТАЦИИ И ВИДЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Трудовая адаптация — приспособление работника к организации (вза­имное приспособление работника и организации). Основывается на по­степенной врабатываемости сотрудника в новые профессиональные, со­циальные, психологические и экономические условия труда.

Виды адаптации персонала — это составные элементы общего про­цесса трудовой адаптации, определяемые особенностями производствен­но-экономической системы и социальных отношений в организации.

Адаптация персонала бывает:

• психофизиологическая — приспособление к новым физическим и пси­хологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда. В процес­се психофизиологической адаптации происходит освоение совокупнос­ти всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воз­действие на работника во время труда. К этим условиям относятся физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, са­нитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм тру­да, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, ос­вещенность, вибрация и т. п.);

• социально-психологическая — приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе. В процессе социально-психологической адаптации происходит включе­ние работника в систему взаимоотношений коллектива с его традиция­ми, нормами жизни, ценностными ориентациями. Сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в кол­лективе, о формальных и неформальных группах, о соцпозициях отдель­ных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностны­ми ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм проис­ходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой; профессиональная — доработка трудовых способностей (професси­ональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т. п.). Профессиональная адаптация характеризуется дополнитель­ным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств лич­ности, положительного отношения к своей работе; организационная - усвоение роли и организационного статуса рабо­чего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического ме­ханизма управления организацией. Сотрудник знакомится с особенно­стями организационно-экономического механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в органи­зационной структуре.

46.

НАПРАВЛЕНИЯ И УСЛОВИЯ УСПЕШНОЙ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Направления адаптации персонала — особенности трудовой адапта­ции персонала в зависимости от наличия у адаптируемого сотрудника опыта профессиональной деятельности.

Направления адаптации персонала:

• первичная адаптация, т. е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, выпуск­ников учебных заведений различного уровня);

• вторичная адаптация, т. е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих обьект дея­тельности или свою профессиональную роль, например переходящих в ранг руководителя).

Условия успешной адаптации персонала — обстоятельства, при­чины, от которых зависит успешность трудовой адаптации: качествен­ный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников; объективность деловой оценки персонала (как при отбо­ре, так и в процессе трудовой адаптации работников); отработанность организационного механизма управления процессом адаптации; пре­стиж и привлекательность профессии, работы по определенной специ­альности именно в данной организации; особенности организации тру­да, реализующие мотивационные установки сотрудника; наличие отра­ботанной системы внедрения новшеств; гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации; особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе; личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологически­ми чертами, возрастом, семейным положением и т. п.

47. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для раз­работки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогич­ных подразделениях других компаний, период его адаптации будет мини­мальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организа­ции возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда пара­метров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с произ­водственными особенностями организации, так и включение в коммуни­кативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностя­ми коммуникации, правилами поведения и т. д.

Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно при­способлении новичка к своему статусу и значительной степени обуслов­ливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя получен­ные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать мак­симальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним про­водить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодей­ствия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адап­тации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как прави­ло, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

48. СУЩНОСТЬ СИСТЕМЫ НЕПРЕРЫВНОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Обучение персонала — кадровая программа развития персонала, ори­ентированная на передачу новых знаний по важным для организации на­правлениям, умений разрешать конкретные производственные ситуации и опыта поведения в профессионально значимых ситуациях.

Получить высокие результаты в управлении организацией можно в том случае, если люди, которыми вы руководите, обладают знаниями, умени­ями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их уси­лия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечи­вающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хо­рошего выполнения работы.

Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной фун­кции организации, наоборот, оно играет объединяющую роль в достиже­нии организацией основных стратегических целей. Так как практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, при­чем все более быстрыми темпами. Образование и обучение в наши дни должно быть непрерывным.

Основные факторы, иллюстрирующие важность непрерывного обу­чения:

1. Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникативных возможностей создают условия для лик­видации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необхо­димая квалификация не может быть гарантирована базовым образова­нием.

2. Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конку­ренции между странами. Страны, имеющие современную систему инже­нерного и управленческого высшего образования и программы непрерыв­ного обучения, лидируют в условиях этой конкуренции. Они тем самым имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» по­вышением производительности инженерного и управленческого труда.

3. Изменения во всех областях жизни — главный элемент современ­ности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала.

4. Более эффективным и экономичным для фирмы является повыше­ние отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

49. ОТДЕЛ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Отдел обучения — функциональное подразделение организации, вы­полняющее следующие функции: организация и учебно-методическое ру­ководство производственным обучением рабочих, переподготовка и повы­шение квалификации руководителей, специалистов и других служащих.

Отдел разрабатывает годовые и перспективные планы подготовки, пе­реподготовки и повышения квалификации персонала организации; комп­лектует учебные группы по обучению кадров, подбирает преподавателей и инструкторов; создает необходимые условия для обучающихся без от­рыва от производства; организует методическую работу с преподавате­лями и инструкторами производственного обучения, работу по направле­нию работников на учебу в вузы, техникумы, институты (факультеты) по­вышения квалификации, разработку учебных планов, программ и другой учебно-методической-документации для обучающихся, методические се­минары, консультации, лекции и доклады по повышению педагогической квалификации преподавателей и инструкторов производственного обуче­ния, подготовку трудовых соглашений с преподавателями и инструктора­ми производственного обучения, подготовку состава квалификационной комиссии, руководит ее работой и участвует в проведении квалификаци­онных экзаменов, аттестации руководителей, специалистов и рабочих, организует практику студентов и учащихся, ведет учет составления уста­новленной отчетности по подготовке, переподготовке и повышению ква­лификации кадров.

Методы обучения персонала — способы, при которых достигается ов­ладение знаниями, умениями, навыками, развиваются способности обу­чающихся.

Классификация методов обучения:

а) методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы на рабо­чем месте;

б) методы обучения вне рабочего места;

в) методы, которые в равной степени подходят для этих двух вари­антов.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным вза­имодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обу­чение может осуществляться в различных формах. Определяющим при­знаком здесь является то, что обучение организовано и проводится спе­циально для данной организации и только для ее сотрудников.

Обучение в стенах организации может предусматривать приглаше­ние внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребнос­тей в обучении сотрудников организации.