Управленческое консультирование (стр. 3 )

б) обоснования вашего выбора формы оплаты.

Формы	Сильные	Слабые	Условия
оплаты	стороны	стороны	применения
Повременная
Цена от стоимости объекта
Процент от результата
Комбинированная

Упражнение 10. Подготовка проекта контракта на консультационные работы.

Упражнение 11. Обоснование выбора модели консультирования.

Лекция 3. Организация взаимодействия между клиентом и консультантом (4 часа)

3.1. Процесс и модели консультирования

Стадии и этапы процесса консультирования. Модели консультирования – роли клиента и консультанта, целесообразность применения. Зависимость процесса консультирования от выбранной модели.

Выбор модели консультирования означает выбор характера взаимодействия клиента и консультанта, меры ответственности сторон при принятии и реализации решений, и т. д. Выбор модели зависит от специфики предприятия клиента и характера решаемых проблем. При работе по любой модели клиент обеспечивает условия для работы консультанта. Различают три модели консультирования: экспертное, проектное и процессное. Каждая модель имеет свои преимущества и недостатки, целесообразность выбора определенной модели определяется ситуацией и характером решаемых проблем.

В зависимости от выбранной модели консультирования из схемы исключаются отдельные этапы (в экспертном отсутствуют этапы диагностики и внедрения, а также отдельные процедуры на этапах подготовки и завершения; в проектном сотрудничество прекращается после первых трех этапов). Кроме того, меняется роль клиента и консультанта, а также степень участия и ответственности каждого из них.

3.2. Результативность консультационных услуг. Ответственность консультанта

Показатели результативности: количественные и качественные, прямые и косвенные. Качество консультационных услуг. Результаты труда консультанта и результаты внедрения его рекомендаций. Контракт на консалтинговые услуги. Этические нормы в отношениях с клиентом.

деятельности - это качественные и количественные показатели в достижении поставленных целей. Они, в свою очередь, могут быть прямыми и косвенными. Оценку этих показателей производят как клиент (с точки зрения полученных выгод), так и К.

Качество - это наличие определенных свойств, характеристик, особенностей продукта или услуги. Качество консультационных услуг основывается на профессионализме консультанта и клиента. До начала работы с К. клиент должен получить представления о стандартах качества, которые разрабатываются ассоциациями и союзами консультантов.

Следует различать результаты труда К. и результаты внедрения его рекомендаций. услуг зависит в большой степени и от клиента, т. к. он является полноправным участником процесса. Как правило, К. предлагает альтернативные варианты решения проблемы; право выбора и окончательное принятие решения – прерогатива клиента. Кроме того, ответственность за правильность и полноту выполнения рекомендаций лежит на клиенте, поэтому чаще всего размер вознаграждения К. не ставится в зависимость от деятельности клиента.

Контракт, или договор на К. услуги является основанием для предъявления претензий. Как правило, разрабатывается в стандартной, для такого рода документа, форме.

Lection 3. The organization of interaction between the client and the adviser (4 hours)

3.1. Process and models of consulting

Stages of the consulting process. Models of consulting - roles of the client and the adviser, reasonableness of application. Dependence of consulting process on the chosen model.

The choice of consulting model means a choice of character of interaction of the client and the adviser, a measure of the responsibility both of them at acceptance and realizations of decisions, etc.

The choice of the model depends on specificity of the client’s enterprise and character of solved problems. At work on any model the client provides conditions for work of the adviser.

There are three models of consulting: experting, projecting and processing. Each model has the advantages and lacks, the reasonableness of a choice of the certain model is defined by a situation and character of solved problems.

Depending on the chosen model of consulting separate stages are excluded from the scheme (in experting model there are no stages of diagnostics and realization, and also separate procedures at stages of preparation and end; in the project model cooperation stops after first three stages).

Besides, the role of the client and the adviser, and also a degree of participation and the responsibility of each of them, varies.

3.2. Productivity of consulting services. The responsibility of the adviser

Parameters of productivity: quantitative and qualitative, direct and indirect. Quality of consulting services. Results of work of the adviser and results of introduction of its recommendations. The contract on consulting services. Ethical standards in attitudes with the client.

Productivity of consulting activity are qualitative and quantitive indicators in achievement of objects in view. They, in turn, can be direct and indirect.

An estimation of these parameters make as the client (from the point of view of the received benefits), and adviser.

Quality is the presence of the certain properties, characteristics, features of a product or service. Quality of consulting services is based on professionalism of the adviser and the client.

Prior to the beginning of work with adviser the client should receive representations about the quality standards which are developed by associations and the unions of advisers.

It is necessary to distinguish results of work of advisers and results of introduction of its recommendations. Quality of adviser services depends in the big degree and on the client, because he is the full participant of process.

As a rule, adviser offers alternative variants of the decision of a problem; the option and final decision-making - a prerogative of the client. Besides, the responsibility for correctness and completeness of performance of recommendations lays on the client, therefore more often the rate of commission of the adviser is not put in dependence on activity of the client.

The contract on services is the basis for presentation of claims. As a rule, it is developed in standard form for such document.

Планы практических занятий

Ситуация 1.

Главная проблема, с которой столкнулся Уфимский мебельный комбинат после приватизации и получения статуса 2001 году, была типична для всех бывших государственных предприятий России: это неконкурентоспособное производство. В тот период из семи производств, часть которых была технологически связана, другая представляла собой обслуживающие, вспомогательные производства, социальную сферу.

Руководство понимало, что создание предприятия, способного работать в ус­ловиях рыночной экономики, — крупномасштабный и высокозатратный проект. Но самостоятельно разработать эффективную программу специалисты комбината были не в состоянии. Понимая, что надо воспользоваться знаниями других, тех, кто умеет работать в рыночной экономике, руководство предприятия приняло решение о приглашении иностранной кон­салтинговой фирмы для проведения диагностического обследования (оценки состояния комбината и выработки рекомендаций). В 2001 г. был заключен контракт с английской фирмой PA Consulting Group на сумму 180 тыс. дол. США. Результаты диагностики показали, что основной вид продукции, выпускаемой комбинатом, устарел, так как изготовлялся в течение 10 лет. При избытке общей численности персонала ощущался явный дефицит людей с экономическим мышлением. Учет не обеспечивал необходимой информацией для управления предприятием, а контроль над дебиторской задолженностью отсутствовал вообще.

Вывод, который сделали консультанты, — необходимость реформи­рования производства и управления, внедрения новых методов и систем управления, разработка мер по повышению эффективности. Диагностика позволила получить общее представление о месте комбината на рынке и о недостатках управления. Однако что делать и, главное, как все делать, было неясно. Отсутствие знаний о приемах и методах проведения преобразований заставило предприятие заняться поиском кон­сультантов.

На комбинате знали, что существуют различные программы тех­нической помощи Запада России. Участие в программе дает предприятиям важное преимущество — они не оплачивают услуги консультантов (е некоторых случаях несут расходы по питанию и проживанию иностранного специалиста). Воспользовавшись этой возможностью, в 2002 г. комбинат выиграл конкурс программы TACIS на получение консультационной помощи. Компания McKinsey & Co разработала трехлетний план мероприятий в области марке­тинга и сбыта, совершенствования управления, финансов, производства и продукта; помогла начать подготовку к переходу на западную систему учета. В общей сложности консультанты McKinsey & Co проработали на комбинате год, помогая внедрить разработанные мероприятия, проводя обучение (в том числе, например, по составлению бюджетов). Были начаты преобразования в структуре управления, создана служба маркетинга, внедрялся оперативный учет.

В 2003 г. мебельный комбинат вновь получил помощь TACIS в виде сотрудни­чества с итальянской компанией Cast. На этот раз решались две задачи: поиск иностранного инвестора и реструктуризация производства. По рекомендациям консультантов комбинат обновил ассортимент продукции, начав выпуск спален, и преобразовал неприбыльное производство фанеры. В 2005 г. фирма Cast нашла партнера для ОАО, и в результате на базе фанерного произ­водства было создано СП с итальянской фирмой.

Одновременно с этим консультанты по энергоаудиту, также работавшие по проекту западной помощи, дали ряд практических советов по снижению рас­ходов энергоресурсов (пара, газа, электроэнергии). Это: установление счет­чиков, конденсатороотводчиков, внедрение компьютерной системы учета поцехового потребления электроэнергии, перевод энергоемких производств на работу во вторую смену. Деньги, потраченные на приобретение оборудова­ния, вернулись в считанные месяцы в виде экономии от энергоресурсов.

Полный перевод на международную систему учета был также осуществлен с помощью консультанта из Международного корпуса экспертов.

На следующий год из этой же организации был приглашен специалист, который помог создать систему представительств. Однако идея создания офисов с агентами и рекламными проспектами не прижилась: покупатели не желали приобретать мебель по проспекту, не видя ее в натуральную величину. Рабочая группа разработала модель представительств с мебельными складами.

Вопросы для обсуждения:

Проанализируйте каждый отдельный случай сотрудничества с консультантами.

Были ли приглашение консультантов правильным и обоснованным?

Возможно ли было осуществление работ, выполненных консультантами, силами специалистов комбината?

Оцените результаты сотрудничества с консультантами.

Ситуация 2.

Предприятие легкой промышленности среднего размера, расположенное в Республике Башкортостан, подвело итоги очередного финансового года. Результаты были неутешительны. Руководство готовилось к проведению собрания акционеров, на котором планировалось представить меры по повышению финансовой устойчивости АО. Это потребо­вало проведения комплексного анализа и оценки финансового состояния. Исходя из того, что сроки поджимали, объем работ был достаточно большим и требовал отвлечения от своих должностных обязанностей ведущих специа­листов (которые ранее не занимались разработкой подобных программ, по­скольку это не входит в их функции) и отсутствовала необходимая информация, руководство решило воспользоваться услугами консультантов.

К началу 2004 г. в регионе функционировало свыше 80 организаций, полностью или частично занимающихся оказанием консультационных услуг. Четверть из них была учреждена вузами. Вопрос о поиске и выборе консультантов был решен просто: пригласить аудиторскую фирму «Аудит-Наука», созданную на базе Института финансов, которая несколько раз проводила на этом предприятии аудиторские проверки. Такой подход к выбору консультантов был обусловлен тем, что на предприятии больше полагаются на личные контакты, традиционные связи (учитывая при этом рекомендации других организаций) и достаточно осторожно относятся к рекламе. Свой выбор клиент обосновал тем, что можно рассчитывать на объективное и независимое мнение. Уверен­ность базировалась на том, что «Аудит-Наука» имеет богатый опыт проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности, постановки бухгалтерского и управленческого учета, обучения на различных предприятиях республики. Консуль­танты ведут постоянные научные исследования в этих направлениях; специа­листы, осуществляющие аудиторскую деятельность, имеют аттестаты; директор фирмы — доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой бухгалтерского учета и аудита института.

Две недели АО потребовалось на то, чтобы связаться с директором аудитор­ской фирмы и получить принципиальное согласие на выполнение консульта­ционного проекта. Еще три недели ушло на предварительные переговоры о содержании работ, цене, разработку предложения клиенту. В течение недели дорабатывался и согласовывался контракт. После этого консультанты присту­пили к работе.

Вопросы для обсуждения:

1. Какие факторы предопределили подход к поиску и выбору консультационной фирмы.

Предложите дополнительные варианты поиска и выбора консультационной фирмы.

Ситуация 3.

Как было показано в конкретной ситуации по предприятию легкой промыш­ленности (ситуация 2), инициатором первого контакта с консультантами выступила клиентная организация. Клиентом предполагалось, что консультанты проведут анализ финансового состояния и финансовых результатов деятель­ности предприятия, выявят причины полученных результатов, резервы повы­шения прибыли и снижения затрат, а клиент подключится к работе на этапе реализации рекомендаций.

Однако уже на первой встрече консультанты предложили изменить подход к организации работ по проекту. Руководителем фирмы «Аудит-Наука» была обоснована необходимость создания единой команды из специалистов эконо­мических служб и внешних консультантов для совместной работы по проекту. Ко второй встрече консультанты подготовили предложение, где были сформу­лированы задачи и конечные результаты деятельности; обоснован подход к решению проблем клиентной организации; представлена команда консуль­тантов; указаны сроки реализации работы и затраты на ее выполнение; спе­цифичность (оригинальность, уникальность) услуг. Проект предполагалось осуществить в течение трех месяцев. Общий объем работ был оценен в 120 человеко-часов. Перед совместной командой стояли следующие задачи:

- разработать предложения по совершенствованию организации оператив­ного учета и документооборота;

- обосновать выбор оптимальной учетной политики;

- проанализировать финансовое состояние предприятия и выявить причины сложившихся результатов;

- проанализировать и оценить финансовые результаты деятельности пред­приятия, выявить резервы роста прибыли и снижения затрат;

- оказать помощь в составлении финансовой отчетности за год и подготовке отчета к собранию акционеров;

- обучить персонал предприятия ведению финансового учета и финансового анализа деятельности предприятия.

В соответствии с этой задачей кон­сультанты должны были разработать:

- методы комплексной оценки финансового состояния;

- систему аналитических таблиц по анализу финансового состояния предприятия для последующего использования в практической работе соответствующих служб предприятия.

В контракте потребовалось более детально обосновать цену и принципы оп­латы. Было решено производить ежемесячные авансовые выплаты из расчета дневной тарифной ставки одного консультанта 65 дол. США. Это была средняя сло­жившаяся цена в регионе в тот период, и потому разногласий по этому поводу не было. Одним из условий договора являлось доведение консультан­тами рекомендаций до уровня практической реализации. В общей сложности предпроектная стадия заняла один календарный месяц. Самый масштабный (по времени проведения и объемам использованной ин­формации) этап, давший полное представление о финансовом состоянии и финансовых результатах клиентной организации, — этап диагностики — длился два месяца по следующим ключевым направлениям:

- анализ недвижимости, текущих активов баланса, собственных и заемных средств;

- учетная политика;

- анализ дебиторской и кредиторской задолженности;

-состав и характеристика использования фондов специального назначе­ния; анализ прибылей и убытков.

Клиент не принимал непосредственного участия в разработке показателей оценки финансового состояния предприятия и использования средств специ­альных фондов; показателей факторного анализа; алгоритма и программ реше­ния задач факторного анализа на персональных компьютерах; совокупности аналитических таблиц (около 15). Используя вышеперечисленный методичес­кий инструментарий, совместная команда провела диагностический анализ, выявила недостатки, узкие места. На основе полученных результатов диаг­ностики консультанты в течение одной недели подготовили конкретные пред­ложения.

Была рекомендована периодичность проведения различных разделов финансо­вого анализа предприятия (ежедневно, ежемесячно, ежеквартально, один раз в год).

Реализация разработанных консультантами предложений потребовала прове­дения определенных изменений у клиента. Две недели были посвящены:

- распределению функциональных обязанностей по проведению анализа между экономическими службами;

- составлению совместными усилиями программистов вычислительного центра клиента и внешних консультантов программы для решения задач анализа финансового состояния.

Успешной реализации предложенных изменений способствовало одобрение их советом директоров и закрепление приказом Генерального директора АО ответственности за их выполнение за руководителями экономических служб.

В конце первого квартала консультанты совместно с руководством имели возможность проконтролировать степень закрепления полученных навыков: консультанты доверили опробовать свои методики специалистам, постоянно наблюдая за их действиями, чтобы в случае необходимости прийти на помощь. Специалисты клиентной организации, пройдя соответствующий трехмесячный тренинг и овладев методикой анализа, самостоятельно провели комплексный анализ финансового состояния по результатам деятельности АО за первый квартал года. Их работа была оценена консультантами положительно. Таким образом, клиентная организация в присутствии консультантов проверила качество предложенных ими разработок. На это потребовалось две недели.

В последнюю неделю четвертого месяца менеджер проекта и руководство АО окончательно подвели итоги взаимодействия двух сторон, произвели расчет по всем обязательствам. Стороны были удовлетворены проделанной работой и наметили перспективные направления сотрудничества.

Вопросы для обсуждения:

Выделите этапы работы клиентной организации и консультантов.

Почему подход к организации работ по проекту, предложенный клиентной организацией, был признан консультантами неэффективным?

Каковы роль и содержание работ клиентной организации после заключения контракта с консультационной фирмой?

Ситуация 4.

Пример с Уфимским мебельным комбинатом показал, что отечественные мебельные предприятия, принимая решение о приглашении консультантов, преследуют две основные цели: получить представление и знания о работе в рыночных условиях и найти партнеров (российских или иностранных), желаю­щих выступить в роли инвестора.

В связи с этим деятельность консалтинговых фирм, работавших на комбинате, была направлена:

1. На поддержку реорганизации:

- проведение диагностического обследования (оценка ситуации, подготовка плана реализации чрезвычайных мероприятий, определение взаимо­выгодных направлений сотрудничества с потенциальными партнерами);

- содействие в реорганизации (помощь в реализации плана реструктуриза­ции, подготовка к сотрудничеству);

2. На развитие промышленной кооперации:

- поиск партнеров, готовых к сотрудничеству;

- содействие в процессе ведения переговоров.

Критериями успешной работы консультантов служили:

- приемлемость рекомендаций;

- стимулирование новых идей у клиента;

- получение конкретных экономических результатов.

Усилия внешних консультантов были направлены на передачу ноу-хау и адап­тированных к российской практике методов работы зарубежных производи­телей мебели.

Практика показывает, что процесс реструктуризации значительно ускоряется, если клиентная организация ориентирована на производственную коопера­цию с российским или зарубежным партнером. Для этого требуется хорошо проработанный (и понятный для западного партнера) коммерческий проект. Консультанты провели ситуационный анализ макро- и микроокружения пред­приятия; внутренней среды; детальный анализ параметров маркетинговой совокупности; выявили актуальные проблемы, узкие места, ограничения, шансы, опасности, риски. Были использованы хорошо отработанные на Западе методы и технологии: обзоры, обобщения, анализ рыночной позиции, конкурентных и прочих влияний, SWOT-анализ, анализ портфеля заказов, классификация про­дуктов и т. д.

Результаты диагностического анализа и основные выводы были учтены при разработке бизнес-плана. Основными направлениями реструктуризации стали:

- структура производства и управления;

- разработка и дизайн продукции;

- маркетинг;

- экономический и финансовый менеджмент.

При обсуждении этих предложений руководство комбината наряду с затра­тами на реализацию предлагаемых мероприятий рассматривало и вопрос о возможности использования рекомендаций иностранных специалистов. Кон­сультанты отказались от идеи предложения готовых моделей, используемых в зарубежной практике. Для того, чтобы развеять сомнения клиента, доказать, что проблемы российских предприятий могут быть решены с помощью запад­ных ноу-хау в области производства и методов управления, стимулировать но­вые идеи, консультанты использовали следующие приемы:

- проводили семинары, обучение, стажировки (экскурсии) в мебельных ком­паниях Европы;

- демонстрировали конкретные результаты. К примеру, перепланировка производственных участков за счет рационального размещения и реали­зации излишнего оборудования позволила повысить производительность на 20-30%.

Проблемы клиента решались совместно. Так, была разработана концепция контроля качества, в основе которой лежали методы «мягкого» воздействия: мотивация сотрудников и их обязательства, использование средств контроля. Часть предлагаемых консультантами мер была ориентирована на меропри­ятия, ведущие к быстрой отдаче, другая рассчитывалась на более длительную перспективу и требовала значительных затрат материальных, финансовых, ин­формационных, человеческих ресурсов.

Среди рекомендаций первого типа были:

- разработка и реализация перепланировки производственных участков; - внедрение систем управления затратами и рационализации информационных потоков.

Ко второй группе относились предложения:

- по разделению компании на специализированные стратегические подразделения с финансовой ответст­венностью;

- созданию холдинговой структуры;

- разработке гибкой структуры с четко определенными целями и ответственностью;

- конкуренции с западными компаниями за потребителей с высокими доходами.

Консультанты способствовали освоению клиентом методов инжиниринга и разработки новой продукции.

Эксперты по маркетингу помогли комбинату разработать структуру маркетин­говой службы и ознакомили с инструментами управления маркетингом, тех­никой проведения маркетингового анализа (разделение клиентов, диагностика и анализ рынка, мониторинг сети продаж).

Мебельный комбинат в результате финансовой и административной реструк­туризации получил эффективные механизмы и аналитические модели. Внед­рены системы управления затратами для оценки рентабельности и разработки отчетности (по видам продукции), система для рационализации информаци­онных потоков и управления денежными средствами.

Наличие обоснованного плана действий и четко сформулированные преиму­щества, получаемые партнерами, открыли комбинату возможности для коопе­рации с европейскими производителями мебели.

Помощь консультантов в производственной кооперации, помимо прямого по­иска партнера, заключалась:

- в развитии навыков определения потребностей и целей партнеров;

- в выработке переговорной позиции (развитие навыков ведения перегово­ров, определение границ уступок: максимальная и резервная позиции).

И хотя процесс реструктуризации на мебельном комбинате про­должается, проведена оценка основных результатов:

1) возросла доля рынка;

2) освоено производство новой продукции;

3) снизились запасы готовой продукции на складе;

4) созданы более гибкие управленческие структуры;

5) развивается долговременное сотрудничество по совместному производ­ству мебели на основе европейского дизайна; созданы два совместных предприятия. Комбинат выступает в роли франчайзи известной европей­ской компании по производству багетов и рамок.

По словам руководства и специалистов АО, результаты работы в гг. были во многом обеспечены благодаря использованным консультантами способам передачи опыта, ноу-хау и методов европейских производителей мебели.

Вопросы для обсуждения:

Выделите среди перечисленных методов консультирования:

а) методы решения содержательной части проблем;

б) методы работы со специалистами клиентной организации.

Каковы, на ваш взгляд, предпочтительные формы получения знаний о современных методах производства и управления? Дайте обоснование.

В чем преимущества и недостатки формирования умений и навыков через консультационное обучение (в процессе консультирования)?

Согласны ли вы с перечисленными критериями успешной работы консультантов? Дайте обоснование.

Какие критерии использовали бы вы в данной ситуации?

Какие показатели оценки каждого критерия вы бы предложили?

ТЕСТЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

Вариант 1.

Управленческое консультирование как вид деятельности включает в себя:

а) управление клиентной организацией;

б) диагностику и оценку управленческих проблем;

в) аудит деятельности клиента;

г) разработку новых научных направлений в области менеджмента.

2. Управленческое консультирование - это понятие:

а) плановой экономики;

б) экономики переходного периода;

в) рыночной экономики;

г) нестабильно развивающейся экономики.

3. Консалтинг - это:

а) искусство;

б) наука;

в) ремесло;

г) помощь, оказываемая профессионалами.

4. Кто является субъектом консультирования?

а) клиенты;

б) внешние консультанты;

в) внутренние консультанты;

г) западные консультанты.

5. Объектами консультирования могут являться:

а) частные и государственные предприятия;

б) зарубежная консультационная организация;

в) отечественная консультационная организация;

г) ассоциация консультантов.

6. Знания, опыт, независимость, объективность - это:

а) признаки объектов консультирования;

б) признаки субъектов консультирования;

в) свойства консультационного процесса;

г) составные части консультационной помощи.

7. Эффективный консультант должен:

а) жестко критиковать своих конкурентов с целью завоевания клиента;

б) владеть педагогикой и риторикой;

в) выполнять все требования руководителя компании-клиента, подчиняться им;

г) обладать навыками системного подхода к решению проблем.

8. Основным фактором производства консультационных услуг является:

а) интеллектуальный капитал;

б) ораторское искусство;

в) гибкость и легкая адаптивность;

г) знание иностранных языков.

В соответствии с международной классификацией консалтинговые услуги сгруппированы по следующим направлениям:

а) налогообложение;

б) планирование рабочих помещений;

в) общее управление;

г) диверсификация производств.

Основными клиентами консалтинговых фирм в России являются:

а) научные и учебные заведения;

б) крупные промышленные организации;

в) предприятия сферы культуры и здравоохранения;

г) инновационные предприятия.

Наиболее востребованные консалтинговые услуги со стороны органов государственной власти и муниципального управления – это:

а) формирование бюджетов;

б) разработка федеральных и региональных программ развития;

в) аттестация руководителей федерального, регионального, муниципального уровней;

г) набор кадров.

Служба внутреннего консультирования (СВК), смоделированная как центр обслуживания, обладает следующими отличительными особенностями:

а) это один из функциональных отделов в структуре организации;

б) услуги СВК платные, но они ниже, чем услуги внешних консультантов;

в) критерии эффективности работы СВК – норма прибыли и рентабельность вложений;

г) СВК работает в условиях конкуренции.

Служба внутреннего консультирования (СВК), смоделированная как центр затрат, обладает следующими отличительными особенностями:

а) это один из функциональных отделов в структуре организации;

б) услуги СВК платные, но они ниже, чем услуги внешних консультантов;

в) критерии эффективности работы СВК – норма прибыли и рентабельность вложений;

г) услуги СВК бесплатны для клиентов.

14. Внешние консультанты - это:

а) независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе соответствующего договора;

б) специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной организации;

в) ни один из ответов не является верным;

г) сотрудники внешних учреждений.

15. Где могут работать внешние консультанты?

а) в консультирующей организации;

б) в организации-клиенте;

в) в научно-исследовательском институте;

г) в ассоциации консультантов.

16. Где работают внутренние консультанты?

а) в консультирующей организации;

б) в организации-клиенте;

в) в научно-исследовательском институте;

г) в ассоциации консультантов.

Преимуществами внешних консультантов по сравнению с внутренними являются:

а) независимость и объективность в суждениях;

б) возможность решения проблем незамедлительно по мере их возникновения;

в) выше степень ответственности за принятые решения;

г) постоянная информированность о состоянии дел в клиентной организации.

18. Основным недостатком внутреннего консультирования явля­ется:

а) консультанты не имеют опыта работы в других отраслях;

б) наличие слишком большого объема информации о внут­ренних процессах организации;

в) подчинение внутренних консультантов внешним;

г) нежелание перенимать опыт внешних консультантов.