Управленческое консультирование (стр. 4 )

Преимуществами зарубежных консультантов по сравнению с российскими являются:

а) способность решать нестандартные задачи;

б) гибкий подход к проблемам клиента с учетом российской практики;

в) возможности содействия в установлении взаимосвязей и сопровождения контрактных отношений с зарубежными компаниями;

г) широкий кругозор в проблемной и смежной областях.

20. Что представляют собой экспертное, проектное и процессное консультирование?

а) предмет консультирования;

б) модели консультирования;

в) виды консультационных услуг;

г) объекты консультирования.

В проектной модели консультирования клиент:

а) определяет проблему;

б) предлагает схему реализации;

в) организует внедрение готового решения;

г) разрабатывает рекомендации.

В функции консультанта в экспертной модели консультирования входит:

а) оценка результатов внедрения рекомендаций;

б) разработка рекомендаций, экспертных решений, заключений;

в) диагностика управленческих проблем;

г) организация внедрения рекомендаций.

23. Что такое процессное консультирование?

а) самостоятельная работа консультанта;

б) процесс написания консультантом итогового отчета;

в) взаимодействие консультанта с клиентом в процессе реше­ния управленческих задач;

г) самостоятельная работа клиента.

Недостатками процессной модели консультирования являются:

а) отсутствие глубокой диагностики проблем;

б) высокая стоимость консультационных услуг;

в) невозможность для клиента получать дополнительные знания для решения проблем;

г) неадаптированность к ситуации идей консультанта из-за отсутствия процесса обсуждения с клиентом проблем и рекомендаций.

25. Процесс консультирования - это:

а) совместная деятельность консультанта и клиента с целью решения определенной задачи и осуществления желаемых изменений в организации;

б) процесс ведения переговоров консультанта и клиента о не­обходимом сотрудничестве;

в) вид профессиональной деятельности людей по организации процессов достижения системы целей, принимаемых и реа­лизуемых с использованием научных подходов, концепции управления и человеческого фактора;

г) совместная деятельность трех партнеров: консультанта, ди­лера, клиента.

26. Сколько стадий входит в контрактную стадию процесса консультирования?

а) три;

б) шесть;

в) две;

г) четыре.

27. Этап процесса консультирования «Планирование действий» включает:

а) предложения клиенту относительно задания;

б) оценка альтернативных вариантов решений;

в) корректировка предложений;

г) отчет по диагностике проблем.

28. Этап процесса консультирования «Внедрение» включает:

а) планирование задания;

б) оценка альтернативных вариантов;

в) корректировка предложений;

г) предложения клиенту по существу предполагаемых изменений.

29. Этап процесса консультирования «Завершение» включает:

а) конечный отчет;

б) анализ и синтез фактов;

в) планирование задания;

г) первый контакт с клиентом.

30. К методам обучающего консультирования относятся:

а) метод SWOT-анализа;

б) проведение деловых имитационных игр, тренингов, ситуационных кейсов для сотрудников компании-клиента;

в) распространение учебной литературы по менеджменту, экономике и маркетингу среди сотрудников компании-клиента;

г) экспертная оценка.

31. Оценка эффективности консультационной деятельности осуществляется:

а) по реальным изменениям в организации-клиенте;

б) по затратам организации-клиента на услуги консультанта;

в) по затратам организации-клиента на обучение своего персо­нала;

г) по прогнозам консультанта.

32. Эффективность работы для консультанта рассчитывается как:

а) разница между финансовыми показателями за месяц до вне­дрения проекта и через месяц после завершения внедрения проекта;

б) количество рабочего времени, затраченного на выполнение проекта;

в) отношение полученной прибыли компанией-клиентом к за­траченным на процесс консультирования средствам;

г) разница между доходами и расходами консультанта.

Вариант 2.

1. Управленческое консультирование предполагает:

а) оказание интенсивной профессиональной помощи на вре­менной основе;

б) постоянное сотрудничество с клиентом;

в) аудит деятельности клиента;

г) управление клиентом.

2. В современной рыночной экономике консультирование пред­ставляет собой:

а) отрасль инфраструктуры;

б) область деятельности;

в) сферу действий;

г) направление развития.

3. Компании привлекают консультантов по управлению для следующих целей:

а) уменьшения или ликвидации неопределенности на разных стадиях процесса подготовки принятия и реализации управленческих решений;

б) повышения квалификации персонала компании;

в) проведения налоговой проверки;

г) проведения аудиторской проверки.

4 Консультант - это:

а) аудитор;

б) советник, не обладающий властью принятия решения, рекомендующий, как поступать в данной конкретной ситуации;

в) специалист, имеющий управленческое образование;

г) специалист, имеющий экономическое образование.

5. Отличительной чертой консультанта от менеджера является:

а) широкий кругозор;

б) ораторские навыки;

в) независимый взгляд на компанию со стороны;

г) умение принимать решения.

6. Объектами консультирования могут являться:

а) частные и государственные предприятия;

б) зарубежная консультационная организация;

в) отечественная консультационная организация;

г) ассоциация консультантов.

7. Знания, опыт, независимость, объективность - это:

а) признаки объектов консультирования;

б) признаки субъектов консультирования;

в) свойства консультационного процесса;

г) составные части консультационной помощи.

В соответствии с международной классификацией консалтинговые услуги сгруппированы по следующим направлениям:

а) аудит;

б) управление персоналом;

в) оценка бизнеса;

г) экологический менеджмент.

Служба внутреннего консультирования (СВК), смоделированная как центр обслуживания, обладает следующими отличительными особенностями:

а) это один из функциональных отделов в структуре организации;

б) услуги СВК платные, но они ниже, чем услуги внешних консультантов;

в) критерии эффективности работы СВК – норма прибыли и рентабельность вложений;

г) СВК работает в условиях конкуренции.

Служба внутреннего консультирования (СВК), смоделированная как центр затрат, обладает следующими отличительными особенностями:

а) это один из функциональных отделов в структуре организации;

б) услуги СВК платные, но они ниже, чем услуги внешних консультантов;

в) критерии эффективности работы СВК – норма прибыли и рентабельность вложений;

г) услуги СВК бесплатны для клиентов.

11. Внешние консультанты - это:

а) независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе соответствующего договора;

б) специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной организации;

в) ни один из ответов не является верным;

г) сотрудники внешних учреждений.

12. Где работают внутренние консультанты?

а) в консультирующей организации;

б) в организации-клиенте;

в) в научно-исследовательском институте;

г) в ассоциации консультантов.

Преимуществами внешних консультантов по сравнению с внутренними являются:

а) независимость и объективность в суждениях;

б) возможность решения проблем незамедлительно по мере их возникновения;

в) выше степень ответственности за принятые решения;

г) постоянная информированность о состоянии дел в клиентной организации.

14. Основным недостатком внутреннего консультирования явля­ется:

а) консультанты не имеют опыта работы в других отраслях;

б) наличие слишком большого объема информации о внут­ренних процессах организации;

в) подчинение внутренних консультантов внешним;

г) нежелание перенимать опыт внешних консультантов.

Преимуществами зарубежных консультантов по сравнению с российскими являются:

а) способность решать нестандартные задачи;

б) гибкий подход к проблемам клиента с учетом российской практики;

в) возможности содействия в установлении взаимосвязей и сопровождения контрактных отношений с зарубежными компаниями;

г) широкий кругозор в проблемной и смежной областях.

16. Что представляют собой экспертное, проектное и процессное консультирование?

а) предмет консультирования;

б) модели консультирования;

в) виды консультационных услуг;

г) объекты консультирования.

В проектной модели консультирования клиент:

а) определяет проблему;

б) предлагает схему реализации;

в) организует внедрение готового решения;

г) разрабатывает рекомендации.

В функции консультанта в экспертной модели консультирования входит:

а) оценка результатов внедрения рекомендаций;

б) разработка рекомендаций, экспертных решений, заключений;

в) диагностика управленческих проблем;

г) организация внедрения рекомендаций.

19. Что такое процессное консультирование?

а) самостоятельная работа консультанта;

б) процесс написания консультантом итогового отчета;

в) взаимодействие консультанта с клиентом в процессе реше­ния управленческих задач;

г) самостоятельная работа клиента.

Недостатками процессной модели консультирования являются:

а) отсутствие глубокой диагностики проблем;

б) высокая стоимость консультационных услуг;

в) невозможность для клиента получать дополнительные знания для решения проблем;

г) неадаптированность к ситуации идей консультанта из-за отсутствия процесса обсуждения с клиентом проблем и рекомендаций.

21. Этап процесса консультирования «Диагностика» включает:

а) первый контакт с клиентом;

б) обучение клиента;

в) выявление необходимых фактов;

г) выработка решения.

22. Этап процесса консультирования «Подготовка» включает:

а) обнаружение фактов;

б) выработка решений;

в) заключение контракта на консультирование;

г) предоставление конечного отчета.

23. Где работают внутренние консультанты?

а) в консультирующей организации;

б) в организации-клиенте;

в) в научно-исследовательском институте;

г) в ассоциации консультантов.

Преимуществами внешних консультантов по сравнению с внутренними являются:

а) независимость и объективность в суждениях;

б) возможность решения проблем незамедлительно по мере их возникновения;

в) выше степень ответственности за принятые решения;

г) постоянная информированность о состоянии дел в клиентной организации.

25. Основным недостатком внутреннего консультирования явля­ется:

а) консультанты не имеют опыта работы в других отраслях;

б) наличие слишком большого объема информации о внут­ренних процессах организации;

в) подчинение внутренних консультантов внешним;

г) нежелание перенимать опыт внешних консультантов.

Преимуществами зарубежных консультантов по сравнению с российскими являются:

а) способность решать нестандартные задачи;

б) гибкий подход к проблемам клиента с учетом российской практики;

в) возможности содействия в установлении взаимосвязей и сопровождения контрактных отношений с зарубежными компаниями;

г) широкий кругозор в проблемной и смежной областях.

27. Что представляют собой экспертное, проектное и процессное консультирование?

а) предмет консультирования;

б) модели консультирования;

в) виды консультационных услуг;

г) объекты консультирования.

В проектной модели консультирования клиент:

а) определяет проблему;

б) предлагает схему реализации;

в) организует внедрение готового решения;

г) разрабатывает рекомендации.

В функции консультанта в экспертной модели консультирования входит:

а) оценка результатов внедрения рекомендаций;

б) разработка рекомендаций, экспертных решений, заключений;

в) диагностика управленческих проблем;

г) организация внедрения рекомендаций.

30. Что такое процессное консультирование?

а) самостоятельная работа консультанта;

б) процесс написания консультантом итогового отчета;

в) взаимодействие консультанта с клиентом в процессе реше­ния управленческих задач;

г) самостоятельная работа клиента.

Недостатками процессной модели консультирования являются:

а) отсутствие глубокой диагностики проблем;

б) высокая стоимость консультационных услуг;

в) невозможность для клиента получать дополнительные знания для решения проблем;

г) неадаптированность к ситуации идей консультанта из-за отсутствия процесса обсуждения с клиентом проблем и рекомендаций.

32. Повышение конкурентоспособности российских консультаци­онных компаний возможно за счет:

а) изменения нормативно-законодательной базы;

б) налаживания обширных международных связей;

в) «копирования» шаблонов, методов работы зарубежных компаний;

г) повышения качества работы.

33. Выберите неправильное утверждение:

а) «повышению эффективности работы клиента способствует высокий профессионализм и опыт консультанта»;

б) «эффективная работа консультанта содействует профессио­нализму и компетентности клиента»;

в) «квалифицированный консультант - успешный консуль­тант»;

г) «известны три стадии процесса консультирования».

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КАЧЕСТВА ОСВОЕНИЯ КУРСА

Управленческое консультирование как вид профессиональной деятельности. Основные понятия и определения.

Какое место занимает управленческое консультирование в системе деловых услуг?

Перечислите основные виды консультационных услуг.

Каковы тенденции и перспективы развития управленческого консультирования?

В чем заключаются особенности российского рынка консультационных услуг?

Опишите преимущества и недостатки различных видов консалтинговых организаций.

В чем состоит сущность моделей внутреннего консультирования?

Из каких стадий состоит процесс выбора консультанта?

Какие основные моменты должно отражать содержание технического задания.

Какая информация должна содержаться в техническом предложении?

Как определить стоимость консультационных услуг?

В чем заключается процесс консультирования?

В чем целесообразность использования каждой из основных моделей консультирования?

На чем может базироваться оценка результативности консультационных услуг.

Материальная и этическая ответственность консультанта.

4. КеЙС. Опыт реализации технологии преобразований

комбинат».

Закрытое акционерное общество “текстильный комбинат ” () было образовано в 1991г. на основе комбината шелковых тканей. Комбинат был введен в эксплуатацию в 1965г., его проектная мощность - 100 миллионов погонных метров ткани в год (костюмные, плательные, сорочечные, плащевые и специальные ткани), численность работающих - 10 тыс. Человек. Комбинат включает два производственных комплекса по три фабрики, образующих полный цикл (прядильная фабрика, ткацкая и отделочная). Комбинат является градообразующим предприятием (60 тыс. Человек) и содержит основную часть социальной сферы (жилье, детсады, дом культуры и т. п.).

С переходом на рыночные условия комбинат столкнулся не только с теми же проблемами, что и все российские предприятия (снижение платежеспособного спроса населения, неплатежеспособность покупателей, сбои поставок, неготовность к работе в рыночных условиях и т. п.). Текстильная промышленность пострадала больше других из-за потери поставок среднеазиатского хлопка, мощной интервенции дешевого импортного текстиля из стран юго-восточной азии, китая, турции, развитие экспорта в которых поддерживается дотациями их правительств, отвлечения платежеспособного населения возможностью покупки дорогого текстиля - из западной Европы.

Это привело к упадку отрасли и спаду производства текстильной продукции, что сопровождалось остановкой производства на многих текстильных предприятиях. Комбинат сдавал позиции медленнее многих других (в основном благодаря выпуску экспортной продукции), однако его состояние непрерывно ухудшалось.

К середине 2007 г. Производство упало до 30% (см. Шестой месяц на графике рис.1), при сохранении 80% работающих, тогда как запасы невостребованной продукции на складе достигли объема трехмесячного выпуска. Возникли серьезные финансовые трудности: острый дефицит оборотных средств; взятый под высокие проценты кредит на оборотные средства из-за вынужденного месячного простоя (в связи с остановкой поставщика сырья) был “съеден” высокой инфляцией и оказался неэффективным; стремительно растущие долги в бюджет; четырехмесячная задержка зарплаты и т. п. Зао попало в “кризисную ловушку”. Прогноз предсказывал дальнейшее ухудшение ситуации по всем показателям: в частности, план выпуска на июль (седьмой месяц на рис. 1) оказывался заметно ниже точки безубыточности, и зао тк входил в зону планово-убыточной деятельности. Ясно ощущалась близость финансового банкротства.

Руководство зао осознавало недопустимость сохранения сложившихся тенденций. Созрела уверенность в том, что только кардинальное изменение стратегии, направленность на нужды рынка могут стабилизировать, а затем и улучшить ситуацию. Поэтому в марте был утвержден новый, более конкурентоспособный ассортимент продукции, начата реорганизация оргструктуры, а в апреле на собрании акционеров были приняты основные положения стратегии развития в направлении рыночно-ориентированного предприятия для обеспечения гарантированного спроса на ткани комбината. Вопрос был только в том - что и как конкретно нужно делать для эффективной реорганизации.»

для ответа на этот вопрос на зао не хватало компетентных кадров: необходимо было провести диагностику предприятия, выработать новую стратегию зао и программу работ по выходу из кризиса.

Для первого этапа была выбрана дающая быстрый результат форма проведения интенсивной совместной работы с внешними консультантами и с выездом верхнего звена руководства и специалистов (31 человек) на 5 дней за город с отрывом от текучки. В июле в течение пяти дней на комбинате существовали как бы две параллельные группы руководства зао: одна занималась текущим управлением, а другая работала с консультантами над стратегией на будущее, программой выхода из кризиса и пакетом документов по реорганизации зао.

Результаты этой работы и пакет документов должны были быть представлены на обсуждение внеочередного общего собрания акционеров.

Выработка первой версии целей, стратегии реорганизации и программы работ по выходу из кризиса завершилась 16-го июля, а 23-го июля они были приняты в целом чрезвычайным общим собранием акционеров. В августе началась реализация этой программы (с сопровождением ее той же командой консультантов).

Уже с сентября наметился и устойчиво продолжился перелом тенденций (см. Рис.1): объем производства начал устойчиво расти и с августа по январь увеличился более чем в 2,5 раза, перевалив за 44% проектной мощности. Одновременно объем готовой продукции на складе снизился вдвое и совпал с месячным производством, что близко к нормативу (до этого такой уровень на складе был достигнут только в связи с остановкой производства в феврале-марте).

Существенно улучшилось финансовое состояние зао: удалось рассчитаться с местным, областным и федеральным бюджетами, закрыть долги энергетикам и сырьевикам; задержка в зарплате от 4-х месяцев снизилась до одного месяца (а в марте и совсем исчезла) с одновременным заметным повышением уровня оплаты труда. Прогноз указывал сохранение позитивных тенденций и далее, что позволило по сути уйти от банкротного состояния и перейти с начала года к новой, более активной стратегии, и углублению преобразований, включая массовую переподготовку персонала.

В связи с этим возникают следующие вопросы:

За счет чего удается получить такие результаты?

Какова методика, технология их получения?

Можно ли использовать такой опыт на других предприятиях?

Динамика "выпуск - отгрузка - реализация"

Рис. 1

Кратко на эти вопросы можно ответить следующим образом.

Основной вклад в улучшение позицийпредприятия связан с переходом на систему и технологию управления по результатам, которая обеспечивает повышение эффективности использования собственных ресурсов организации, включая активизацию и развитие имеющегося потенциала (и в первую очередь - инновационного потенциала, обеспечивающего непрерывный рост эффективности), а также укрепления “боевого духа” коллектива.

Рабочая методика основана на комплексной схеме стратегического управления изменениями, координирующего усилия всех подразделений и фокусирующего их на решении ключевых вопросов, дающих основной вклад в конечные результаты, в сочетании с усиленной работой с персоналом (его мотивация на достижение результатов, обучение, и в первую очередь - на эффективную работу в единой команде).

Программа работ выполняется в две стадии.

Стадия 1. Определение и реализация первоочередных (“пожарных”) мер, цель которых - предельно быстро остановить процесс ухудшения ситуации и начать создавать условия и заделы для ее улучшения. Эти меры включают объявление “чрезвычайного положения”, экспресс-диагностику состояния предприятия, укрепление “боевого духа”, создание управленческой команды, выработку первой версии стратегии и антикризисной программы, и в первую очередь - мер по финансовому оздоровлению, по выявлению и быстрому (за 2-3 месяца) использованию уже имеющихся и “лежащих на поверхности” резервов мотивации персонала, и т. п..

Стадия 2. Параллельно с реализацией первоочередных мер начинается углубленная проработка главных направлений (таких как изменение ассортиментной политики, изменение орг. Структуры, освоение новой системы управления финансами, переподготовка персонала и др.), дающих основной результат, но требующих более продолжительного времени на реализацию(3-4 квартала).

В терминах закона о банкротстве первая фаза соответствует комплексной оценке состояния предприятия, выработке стратегии и первоочередных мер, на которую обычно отводится месяц. Вторая фаза - это не что иное, как санация предприятия (конкретизация программы работ по выходу из кризисного состояния и ее реализация, на которую отводится год).

Состав и логическая последовательность этапов технологии работы на этих фазах в общем похожи и соответствуют логике стратегического, но различаются глубиной проработки, продолжительностью и, естественно, - методами реализации.

Перейдем теперь к более подробному рассмотрению этапов технологии для первой фазы.

Рабочая методика (технология) реализации.

Первую фазу по времени наиболее эффективно начать с проведения управленческих курсов: интенсивной пяти-шестидневной коллективной работы по 12-14 часов в день с полным погружением руководства (с отрывом от “текучки”). Если этого не удается сделать, то те же этапы работ выполняются постепенно примерно за месяц.

Рис.2.

Можно выделить следующие этапы технологии:

Определение целей развития и критериев их достижения;

Анализ сильных и слабых сторон предприятия;

Общая диагностика состояния и тенденций;

Анализ финансового состояния;

Анализ “проблемного поля” и выделение ключевых проблем;

Формирование путей и проектов решения проблемы (с использованием технологии мозгового штурма);

Оценка инновационного потенциала;

Выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий);

Прогноз, анализ и оценка вариантов реформирования предприятия;

Разработка программы реформирования;

Оценка источников ресурсов;

Распределение ресурсов;

Выделение первоочередных проектов;

Формирование команд;

Проработка и защита первоочередных проектов;

Выбор и фиксация стратегии и программы реформирования;

Определение первоочередных организационных шагов.

Рекомендуемый порядок выполнения этапов первой фазы показан на блок-схеме рисунка 2. Отметим, что чисто технологически этапы 2-4 можно выполнять параллельно с этапом 1. Однако рекомендуется сначала сформировать цели и критерии, поскольку в процессе этой коллективной работы явно и неявно происходит выработка общей системы ценностей, включение ее участников в процесс проектирования своего будущего, формируется психологическая мотивация каждого как участника общего нужного дела. А это первые шаги формирования будущей единой команды, работающей на общий результат, без которой невозможна будет эффективная реализация намечаемых программ.

Встречные стрелки означают итерационное взаимодействие в процессе выполнения этапов. Обратная связь между этапом 7 и 6 соответствует повторению двух-трех циклов поиска путей и проектов решения проблем (с использованием, например, приемов “мозгового штурма”), поскольку оценка потенциала в первом приближении, как правило, не дает существенных результатов. Но, как показывает практика, на втором-третьем цикле возникают новые и оригинальные предложения, как правило, удваивающие потенциальные возможности предприятия по повышению его эффективности. Обратная связь между этапами 16 и 12, 16 и 11, 16 и 10 возникает в связи с неудовлетворительной оценкой вариантов реализации стратегии при ограниченных ресурсах и, как правило, приводит с одной стороны к поиску новых источников ресурсов и их перераспределению, а с другой стороны - к включению в программу ресурсосберегающих работ, мер по поиску и подготовке дефицитных кадров и т. п.; возможна также и корректировка исходных критериев и целей (обратная связь 16 и 1).

Рассмотрим каждый этап первой фазы подробнее на примере ее реализации в форме семинара-совещания с участием консультантов.

1. Определение целей развития и критериев их достижения

Как показывает опыт, практически ни на одном предприятии нет четко сформулированных целей, а если они и есть, то или давно не пересматривались, или их достижение неконтролируемо (они сформулированы в лозунговом стиле и не ясно, что же такое результат, а степень его достижения не поддается измерению).

Поэтому работу необходимо начать с предварительного обсуждения вопросов “чего мы хотим?” (иначе работа будет неэффективна) и “где, в каком состоянии мы находимся?”. Формулировка целей - это сложный процесс, реализуемый в несколько итераций. На этом этапе дается только общая предварительная формулировка цели и намечается структура подцелей и критериев степени их достижения.

Формирование предварительных целей проводится в активной форме, в диалоге ведущего консультанта с руководителями в аудитории, с фиксацией вариантов формулировок на плакате, с их последующим обсуждением и уточнением.

Предварительно консультантами проверяется и затем докладывается слушателям наличие финансовых критериев банкротства предприятия.

Например, возникла реальная угроза самому существованию предприятия. Обсуждение создавшейся ситуации привело к выделению финансов как главного фактора, и к следующей предварительной формулировке целей и критериев (здесь и далее примеры даются в оригинальных “непричесанных” формулировках участников, на которые отводилось 2-3 минуты).

Пример 1.

1. Первоочередная цель - финансовое оздоровление зао:

Краткосрочная цель - выход из состояния банкротства на уровень безубыточности, жесткий режим экономии;

Среднесрочная цель - достижение финансового состояния, отвечающего требованиям кредиторов, работников, акционеров;

Долгосрочная цель - максимизация доходов акционеров.

Другие цели развития.

2. Удовлетворение существующего спроса на ткани.

Критерии: объем реализации, доля рынка.

3. Рост благосостояния работников.

Подцели - удовлетворение их потребностей:

Материальных,

Духовных,

Гарантии обеспеченного будущего,

Удовлетворенность работой на возрожденном предприятии.

Критерии: зарплата, рост уровня потребления на одного работающего, сохранение рабочих мест, социальное обеспечение.

Важно отметить, что на фоне предшествующих выводов (о тяжелом положении предприятия и негативных тенденциях с одной стороны, а с другой стороны, об имевшихся примерах выхода из аналогичных ситуаций) даже предварительная формулировка целей и критериев задает определенное направление поиска и мотивирует активную работу участников. Тогда эффективно и в высоком темпе реализуется естественная логика поведения в таких ситуациях: “если ясно, что нам угрожает и чего мы хотим, и этого можно достичь, то что же нам мешает, какие конкретные барьеры, проблемы имеются на пути достижения желаемого, какие задачи нужно решить и что можно сделать, чтобы их преодолеть и достигнуть желаемых целей?”. А чтобы спланировать конкретные действия, нужно уточнить, в каком состоянии мы находимся и какими потенциальными возможностями располагаем.

Ответы на первую часть вопросов (до формирования ключевых проблем и задач) должна дать проблемная диагностика.

Она может проводиться несколькими методами (см., например, работы [7,8] и др.), выбор которых зависит от ситуации и, в первую очередь, - от концепции и принципов, которые выбирает руководство. Прежде всего необходимо определиться к какой из двух крайних концепций оно тяготеет больше:

- концепция выживания, эволюционного развития (отталкиваясь от сложившегося положения, плавно, с минимальными перестройками, но надежно улучшать показатели вплоть до выхода из банкротного состояния и удерживаться на достигнутых позициях);

- концепция прорыва, существенного улучшения всех критериев за минимальное время, ориентация на захват лидирующего положения на рынке (привлекательная, но более рискованная стратегия).

В первом случае целесообразен выбор подхода “от достигнутого состояния к возможным перспективам” (дескриптивный, описательный подход). Главное внимание уделяется аудиту, оценке, анализу причин сложившегося состояния, выявлению лежащих на поверхности резервов и имеющихся заделов.

Во втором случае более целесообразен подход “от целей, от конечных результатов к средствам их достижения” (нормативный подход). Главное внимание уделяется вариантам и способам достижения поставленных целей, включая коренную реорганизацию предприятия.

Реальные ситуации находятся между этими двумя крайними случаями, поэтому предпочтительнее разумное сочетание обоих подходов. В рассматриваемом примере концепция была ближе к прорыву, но при реалистическом учете сложившейся обстановки.

2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия

Для описания обстановки, комплексной оценки состояния предприятия и его возможностей используются следуюшие классические методы:

Анализ сильных и слабых сторон предприятия, благоприятных возможностей и угроз (swot анализ);

Оценка рыночного потенциала (спрос, платежеспособный спрос, цены, покупатели, поставщики, конкуренты, стратегические партнеры и т. п.);

Оценка производственных возможностей: состояние оборудования, уровень качества, потенциал технологий, гибкость по ассортименту, по срокам выполнения заказов, по объемам производства и т. п.;

Оценка человеческих ресурсов: численность, укомплектованность, квалификация специалистов и менеджеров, наличие команды, корпоративного духа, отношение к изменениям, желание активно работать и учиться и т. п.;

Оценка материальных ресурсов;

Оценка финансового состояния и финансовых ресурсов.

Пример 2.

Сильные стороны организации;

Законченный цикл производства;

Выпуск нужной продукции для населения;

Наличие мощного производственного и трудового потенциала;

Желание руководства изменить все к лучшему;

Большой потенциал и оптимизм коллектива;

Директор, его работоспособность, энергичность;

Руководство не боится новых методов решения проблем;

Большой потенциал в творческой работе специалистов.

Слабые стороны организации;

Излишняя централизация управления всем и вся;

Отсутствие целенаправленной работы по выходу из кризиса;

Нет четкой программы, идут шараханья;

Затратный механизм;

Отсутствует четкая финансовая политика;

Незаинтересованность людей в результатах труда;

Невостребованность возможностей людей;

Во время не изменили политики на рынках, не подработали ассортимент;

Расстроенное управление и финансы; как у крылова: “лебедь, рак и щука”;

Плохо считаются деньги, отсутствие сопоставления затрат и прибыли;

Нет сплоченной команды единомышленников;

Отсутствие слаженной работы, дублирование;

Низкий уровень информации, не все решения доходят до подчиненных;

Нет четких целей и задач перед подчиненными;

Негибкость реагирования на изменения во внешней среде;

Низкая самостоятельность подразделений;

Централизованная пирамида не управляема;

Службы дублируют друг друга;

Огромная инерционность управления и слабая дисциплина выполнения;

Проблема маркетинга, сбыта продукции;

Попытки решения проблем старым подходом.

Угрозы:

Обнищание работников, угроза остаться без работы;

Люди перестают верить, что комбинат выйдет из кризиса;

Тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть в новое русло;

Старые знания, неумение перестроиться;

Неподготовленность работать в новых условиях;

Уйдут хорошие кадры.

Благоприятные возможности:

Недорогая и практичная продукция;

Большой ассортимент, рассчитанный в основном на среднего покупателя;

Продукция всегда будет пользоваться спросом при определенной коррекции, конечно, при изучении спроса и следуя за модой;

Желание работать и добиться лучшего.

Практический опыт показал, что улучшение результатов может быть получено в основном за счет повышения эффективности использования имеющихся ресурсов и их развития. Причем, как правило, имеется серьезный потенциал (50-60%) повышения эффективности, который можно реализовать, главным образом, за счет совершенствования механизмов управления.

Поэтому, в качестве реальных и доступных возможностей организации, в первую очередь, рассматриваются возможности совершенствования управления.

Анализ сильных и слабых сторон, угроз и благоприятных возможностей проводится тремя путями:

Если время очень ограничено, то делается экспресс-опрос (в письменной форме) всех участников с ответом на вопрос за 2-3 минуты, а затем ведется обработка результатов и их обсуждение на дополнение и уточнение (сводка ответов выдается всем участникам);

Если имеется 3-4 часа, то анализ каждого вопроса поручается группе слушателей, работающей примерно час над своими предложениями; затем каждая группа делает краткое сообщение, остальные активно участвуют в дополнении и корректировке предложений;

Если имеется 2-3 дня, то консультанты после изучения документов, интервьюирования специалистов и моделирования ситуации формируют свой вариант и выносят его на обсуждение с руководством и участниками семинара для дополнения и корректировки (выдав предварительно для ознакомления его текст участникам).

Слабые стороны и угрозы - это уже предварительная информация для анализа проблем, который проводится теми же тремя способами.

Прежде всего целесообразно дать высказаться участникам, предложив им ответить на вопросы типа “что такое коллектив зао?”, “что вас больше всего беспокоит, не устраивает на вашем рабочем месте, на фабрике, комбинате?”, “назовите две-три ключевые проблемы, возникающие сегодня и те, которые могут возникнуть завтра”, “назовите узкие места в производственном процессе” и т. п. Этот описательный подход даст общее представление о поле проблем, которое затем может уточняться.