Менеджмент (стр. 5 )

Література: 12; 16; 32;36; 37; 40; 45.

1.1.4  Складання матриці – SWOT

Після аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства й складання переліку сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей (1 етап SWOT-аналізу) варто встановити лінії зв'язків, тобто парні комбінації між ними. Для визначення ланцюжків зв'язків складається матриця - SWOT.

У ліву частину матриці - SWOT (рис 1.4) вписуються виявлені сильні й слабкі сторони підприємства з оцінкою їхньої значимості, а у верхню частину матриці вписуються виявлені можливості й загрози зовнішнього середовища з оцінкою їхньої значимості для підприємства. При цьому використовуються дані таблиць 1.2; 1.10; 1.13.

Зовнішнє середовище Внутрішнє середовище	Можливості 1. 2. ….... і т. д.	Оцінка у балах	Загрози 1. 2. ….... і т. д.	Оцінка у балах
Сильні сторони 1. 2. … і т. д.	Оцінка у балах	Поле СіМ	Поле СіЗ
Слабкі сторони 1. 2. … і т. д.	Оцінка у балах	Поле СЛМ	Поле СЛЗ

Рисунок 1.4 – Матриця - SWOT

На основі складеної матриці - SWOT для формулювання стратегічних проблем підприємства й стратегічних альтернатив його розвитку необхідно в кожному полі матриці встановити й проаналізувати всі парні комбінації сильних, слабких сторін підприємства з можливостями й загрозами в зовнішньому середовищі, орієнтуючись на оцінку значимості в балах даних факторів. При цьому варто позначити головні проблеми й сформулювати стратегії розвитку підприємства.

Поле СіЗ (сила і можливості) припускає стратегії, що використовують сильні сторони підприємства для реалізації можливостей, що з'явилися в зовнішньому середовищі.

Для виявлення головних стратегічних проблем у даному полі матриці необхідно відібрати парні комбінації сильних сторін підприємства з мінімальною оцінкою (1 бал) і можливостей у зовнішньому середовищі, оцінених максимальною кількістю балів (3 бали).

Для формулювання стратегічних альтернатив розвитку підприємства в полі СіЗ необхідно відібрати парні комбінації сильних сторін і можливостей з максимальною оцінкою (3 бали).

Поле СіЗ (сила і загрози) припускає стратегії, що використовують сильні сторони для усунення загроз зовнішнього середовища.

Комбінації сильних сторін з мінімальною оцінкою (1 бал) і загроз із максимальною значимістю (3 бали) повинні бути віднесені до стратегічних проблем підприємства.

Для виявлення стратегічних альтернатив розвитку підприємства в даному полі варто орієнтуватися на максимальну оцінку 3 бали, як сильних сторін підприємства, так і загроз у зовнішньому середовищі.

Поле СЛМ (слабість і можливості) припускає стратегії, що мінімізують слабкі сторони підприємства, використовуючи можливості ситуації на ринку.

Комбінації слабких сторін підприємства з максимальною оцінкою (3 бали) і можливостей у зовнішньому середовищі з мінімальною оцінкою їхньої значимості (1 бал) варто віднести до головних стратегічних проблем підприємства.

При визначенні можливих стратегій розвитку підприємства в даному полі матриці необхідно орієнтуватися на максимальну значимість можливостей у зовнішньому середовищі й максимальну оцінку слабких сторін підприємства.

Поле СЛЗ (слабість і загрози) припускає стратегії, що мінімізують як слабкі сторони підприємства, так і загрози, що з'явилися в зовнішньому середовищі.

Для виявлення головних стратегічних проблем підприємства необхідно скласти комбінації слабких сторін і загроз із максимальною оцінкою 3 бали. При визначенні можливих стратегій розвитку підприємства варто також орієнтуватися на максимальну оцінку (3 бали) слабких сторін підприємства й загроз у зовнішньому середовищі. Щоб визначити пріоритетність якого-якого поля матриці - SWOT, необхідно розрахувати частку кожного поля, виходячи з бальних оцінок факторів зовнішнього й внутрішнього середовища підприємства.

Таблиця 1.14 - Вихідні дані для складання переліку стратегічних проблем

підприємства

Поле матриці SWOT	Стратегічні проблеми, сформульовані на основі виявлення парних комбінацій сильних і слабких сторін підприємства з можливостями й загрозами в зовнішньому середовищі	Оцінка факторів, у балах
1	2	3
СіМ СіЗ	1. 2. 3. … і т. д.
СЛМ СЛЗ СЛУ

Виявлені парні комбінації сильних, слабких сторін підприємства з можливостями й загрозами в зовнішньому середовищі доцільно систематизувати (табл. 1.14 і табл. 1.15).

Таблиця 1.15 - Вихідні дані для складання переліку стратегічних проблем розвитку підприємства

Поле матриці SWOT	Стратегічні проблеми, сформульовані на основі виявлення парних комбінацій сильних і слабких сторін підприємства з можливостями й погрозами в зовнішнім середовищі	Оцінка факторів, у балах
1	2	3
СіМ	1. 2. .... і т. д.
СіЗ СЛМ СЛЗ

Обсяг: 2–2.5с.

Література: 12; 16; 32;36; 37; 40; 45.

1.1..5 Розробка стратегії розвитку організації

Вибір стратегії підприємства здійснюється за наступними діями:

–  ранжирування стратегічних проблем і виявлення найбільш значимих для підприємства;

–  розробка (або коригування) системи стратегічних цілей підприємства;

–  генерування альтернативних стратегій підприємства.

Таблиця 1.16 - Профіль середовища підприємства

	Важливість* для галузі	Ступінь впливу на підприємство	Характер впливу на підприємство, (+, -)	Інтегральний показник ступеня важливості фактору
1	2	3	4	5=2+3+4
1. Фактори макросередовища 1.1 1.2 і т. д.
Разом
2. Фактори мікросередовища мікросередовища мири
2.1 2.2 і т. д.
Разом
3. Фактори внутрішнього середовища 3.1 3.2 і т. д.
Разом

Для ранжирування й виявлення найбільш значимих стратегічних проблем підприємства, а також для оцінки ступеня впливу відповідного середовища на діяльність підприємства необхідно скласти "Профіль середовища" підприємства (табл. 1.16).

*Оцінка важливості фактору для галузі здійснюється методом експертних оцінок по наступній шкалі:

– 3 бали - велике значення;

– 2 бали - помірне;

– 1 бал – слабке.

В "Профіль середовища" вносяться окремі найбільш значимі фактори зовнішнього середовища, як сприятливого, так і несприятливого впливу, а також найбільш істотні за оцінкою сильні й слабкі сторони підприємства (2-3 бали). При цьому використовуються дані таблиць 1.2; 1.10; 1.13.

Щоб визначити узагальнену оцінку ступеня важливості кожного фактору для підприємства, необхідно всі три його експертні оцінки перемножити. У результаті обчислення одержують інтегральний показник ступеня важливості фактору для підприємства. За величиною інтегрального показника визначають, які з факторів середовища мають відносно більш важливе значення. Знак мінус підсумкового результату інтегральної оцінки вказує на несприятливий вплив відповідного середовища на підприємство.

Отримані результати оцінки ступеня важливості факторів відповідного середовища підприємства використовуються при формулюванні й ранжируванні стратегічних проблем. Оцінка ступеня впливу певного середовища на підприємство здійснюється по підсумковому інтегральному показнику середовища (рядок «Разом» табл. 1.16).

Використовуючи дані таблиці 1.14 і таблиці 1.16, необхідно ранжувати виявлені стратегічні проблеми по ступеню їх важливості для підприємства.

Ранжирування стратегічних проблем, обумовлених станом і взаємодією зовнішнього й внутрішнього середовищ підприємства, здійснюють методом угруповання виявлених стратегічних проблем на дуже важливі, важливі й менш важливі проблеми.

Першорядне значення будуть мати стратегічні проблеми, обумовлені тим середовищем, що робить найбільше несприятливий (або найменший сприятливий) вплив на діяльність підприємства, а також виявленими проблеми, які обрані з поля СЛЗ SWOT-матриці.

Другорядне значення будуть мати стратегічні проблеми, обумовлені впливом середовища, що робить не дуже сильний несприятливе (або сприятливий) вплив на підприємство, а також виявлені його проблеми, що перебувають в полі СЛМ і в полі СіЗ SWOT-матриці.

Таблиця 1.17 - Стратегічні проблеми розвитку підприємства

Формулювання стратегічних проблем	Оцінка* значимості проблеми, бали	Можливі варіанти рішення
1. Дуже важливі проблеми: 1.1 1.2 і т. д.
2. Важливі проблеми: 2.1 2.2 і т. д.
3. Не дуже важливі проблеми: 3.1 3.2 і т. д.

* Прирівнюється до інтегральної оцінки в балах важливості факторів середовища підприємства (див. табл. 1.16).

У третю групу проблем, що мають не дуже важливе значення для підприємства, варто віднести ті проблеми, які виявилися на полі СіЗ матриці - SWOT і того середовища, що робить мінімально негативний або найбільш позитивний вплив на підприємство.

Результати ранжирування стратегічних проблем варто відобразити в таблиці 1.17.

Основою для генерування стратегічних альтернатив розвитку підприємства є результати SWOT-аналізу, місія й стратегічні цілі підприємства. Для визначення альтернативних варіантів дій по досягненню стратегічних цілей підприємства необхідно використати базові стратегічні підходи, що дозволяють обґрунтовано підійти до визначення глобальної стратегії підприємства.

У процесі використання розроблених моделей М. Портера, І. Ансоффа "Продукт-ринок", "Бостон консалтинг груп", "Мак-Кинзи" виявляють:

–  домінантні конкурентні переваги підприємства;

–  позицію підприємства в конкурентній боротьбі;

–  позицію на ринку;

–  стан товарного портфелю.

Так, на основі складеного переліку стратегічних альтернатив розвитку підприємства в результаті SWOT-аналізу (див. табл. 1.15) і стратегічного аналізу з використанням перерахованих вище матриць здійснюється генерування альтернативних глобальних стратегій розвитку підприємства.

На початку процесу генерування альтернативних стратегій необхідно виявити домінантні конкурентні переваги підприємства. Для цього використовують результати аналізу внутрішнього середовища підприємства (див. табл. 1.13) і модель М. Портера.

Використання моделі М. Портера (рис. 1.5) дозволяє зробити висновок про можливості підприємства для завоювання лідерства на ринку.

Конкурентна перевага

Унікальність продукту

з погляду покупців Низькі витрати

Диференціація	Лідерство за рахунок економії витрат
Концентрація

Рисунок 1.5 – Матриця конкуренції

Якщо підприємство не має таких можливостей, то в цьому випадку доцільно запропонувати дії в напрямку концентрації зусиль на певному сегменті ринку й визначити конкурентні переваги.

Конкурентні переваги за рахунок економії витрат обумовлені оптимізацією поточних витрат підприємства й досягненням більш низьких витрат у порівнянні з конкурентами. Дана конкурентна перевага прийнятна для найменш ефективних підприємств.

Конкурентна перевага, заснована на створенні унікального товару, припускає додання товару важливих для покупців відмітних властивостей, які підсилюють користь товарів у порівнянні з товарами конкурентів. Дана конкурентна перевага сполучена зі значними витратами на маркетинг й особливо на рекламу. Тому конкурентна перевага за рахунок диференціації прийнятна для ефективно функціонуючих підприємств, що мають високий споживчий рейтинг. Разом з тим, дану перевагу доцільно використовувати лише у випадках, коли попит не еластичний за ціною.

Конкурентна перевага, заснована на концентрації, припускає концентрацію діяльності підприємства на одному сегменті ринку з метою кращого задоволення потреб обраного цільового сегмента в порівнянні з конкурентами. При цьому підприємство може прагнути або до лідерства за рахунок економії витрат, або до диференціації продукту, або до сполучення того й іншого, але в рамках цільового сегмента. Дана конкурентна перевага прийнятна для малих, або великих спеціалізованих підприємств.

Оскільки конкурентні переваги визначають конкурентоспроможність підприємства, то досить важливо виявити домінантні конкурентні переваги для зміцнення конкурентної позиції підприємства. Конкурентні переваги характеризують умови досягнення підприємством певного конкурентного статусу, тобто позиції в конкурентній боротьбі. Домінантні конкурентні переваги підприємства виявляють в розрізі наступних груп ключових факторів успіху:

1.  Ключові фактори успіху, засновані на науково-технічній перевазі.

2.  Ключові фактори успіху, засновані на маркетингу.

3.  Ключові фактори успіху, засновані на ефективному менеджменті.

Використання моделі І. Ансоффа (матриця "Продукт-ринок") дозволить визначити можливі напрямки перспективного розвитку підприємства залежно від двох елементів: продукту й ринку (рис. 1.6).

Ринок

Товар		існуючий	новий
відомий	Збільшення частки ринку	Розвиток ринку
новий	Розвиток товару	Диверсифікованість

Рисунок 1.6 - Матриця "Продукт-ринок"

Модель І. Ансоффа описує можливі напрямки стратегії інтенсивного зростання підприємства:

–  збільшення ринкової частки (збільшення обсягу реалізації відомих товарів на існуючих ринках);

–  розвиток товару (збільшення обсягу реалізації за допомогою пропозиції нових і модифікованих товарів);

–  розвиток ринку (збільшення обсягу реалізації відомих товарів за допомогою обслуговування все більшого числа споживачів, як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках).

Використовуючи модель "Частка ринку - ріст ринку" (матриця "Бостон консалтинг груп") виявляють позицію підприємства на ринку й позицію в порівнянні з конкурентами (конкурентну позицію), а також тип стратегічних одиниць бізнесу (рис. 1.7).

Відносна частка ринку

велика мала

високий	“Зірки”	“Знак питання”
низький	“Дійні корови”	“Собаки”