Менеджмент (стр. 7 )

– 3 бали - дуже важливо;

– 2 бали - важливо;

– 1 бал - менш важливо.

** Оцінка факторів у балах здійснюється по наступній шкалі:

– 5 балів - дуже добре;

– 4 бали - добре;

– 3 бали - задовільно;

– 2 бали - незадовільно;

– 1 бал - дуже незадовільно.

Використання перерахованих вище стратегічних моделей дозволяє виявити можливий набір альтернативних стратегій розвитку підприємства й визначити їхній характер (агресивний, наступальний, оборонний).

Після вибору стратегії розвитку підприємства здійснюється вибір функціональних стратегій і стратегій бізнесу.

Причому, функціональні стратегії й стратегії бізнесу не повинні суперечити з обраною стратегією розвитку підприємства. В оптимальному варіанті зв'язок між даними стратегіями повинен бути комплементарний.

Види глобальних стратегій підприємства представлені на рисунку 1.9.

Рисунок 1.9 – Види стратегій розвитку підприємства

Правильність вибору стратегії підприємства можна перевірити на основі матриці, представленої на рис. 1.10.

Швидкий ріст ринку

1. Стратегія скорочення 1. Стратегія інтенсивного зростання

2. Стратегія обмеженого росту 2. Стратегія диверсифікації

3. Стратегія відсікання зайвого 3. Стратегія сполучення 3-х стратегій

4. Стратегія вертикальної розвитку

Слабка прогресивної інтеграції 4. Стратегія інтеграційного росту Сильна

конку - конку -

рентна 1. Стратегія скорочення 1. Стратегія горизонтальної рентна

позиція 2. Стратегія обмеженого росту інтеграції позиція

3. Стратегія диверсифікації 2. Стратегія ліквідації

4. Стратегія ліквідації 3. Стратегія обмеженого росту

4. Стратегія вертикальної

регресивної інтеграції

Повільний ріст ринку

Рисунок 1.10 – Матриця «Ріст ринку - конкурентна позиція»

Обсяг: 6–6,5с.

Література: 12; 16; 32;36; 37; 40; 45.

1.2 ПРОЕКТУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ

1.2.1 Економіко-правові основи управління організацією

Господарська діяльність ринкових організацій, незалежно від того, чи лежить в її основі приватна власність на матеріальні й фінансові ресурси або їхня оренда, характеризується рядом основних ознак: економічна відособленість, економічна зацікавленість, матеріальна відповідальність, самостійність, фінансовий контроль.

Пам'ятайте, що процес управління неможливий без знання економічних основ організації. Форма власності, масштаби діяльності, характер використання трудових ресурсів прямо впливають на керованість організації й багато в чому визначають її результативність.

Ретельно вивчить Закони України [1-6].

Встановіть засновників, фінансові й інші можливості організації, що проектується.

Інформацію з даного питання варто представити в наступній послідовності:

Організаційно-правова форма організації, що створюється

Укажіть організаційно-правову форму, в якій буде діяти організація, її переваги й недоліки.

Економічні основи організації, що створюється

Укажіть форму власності (державна, колективна, індивідуальна), її характер (приватна, загальна, індивідуальна, спільна, змішана), переваги й недоліки та, як наслідок, - тип організації з погляду організаційно-економічних основ господарювання (форма господарювання), його переваги й недоліки.

При цьому варто пам'ятати, що вибір форм господарювання визначається масштабами й характером виробництва, його роллю в житті держави або регіону, традиціями й т. п.

На підставі цих характеристик і вимог законів складіть проекти установчих документів:

- Статут (для всіх видів підприємств, крім повного командитного товариства (товариства), устав регулює діяльність підприємства, при цьому, доцільно закласти в Устав види діяльності, якими ваше підприємство може зайнятися в найближчому або віддаленому майбутньому;

- Статутний договір (якщо цього вимагає закон), установчий договір регулює взаємини між засновниками.

Розроблені у відповідність із вимогами відповідних законів та ДСТУ 3008-95 установчі документи оформіть у вигляді Додатків.

Обсяг: 2–2,5с.

Література: 1; 2; 3; 4; 6; 7; 8, С. 64-79; 24, С. 15-25, 32-62, 123-160; 26; 27; 30; 34, С. 6-35, 54-92, 173-222; 41; ДСТУ 3008-95.

1.2.2 Формування операційної системи організації

Підприємство або організація є відкритою системою, у якій вхідні параметри такі як сировина, матеріали, напівфабрикати, праця й інше перетворюються у вихідні, тобто продукцію, послуги. Схематично підприємство як операційну систему можна представити в наступному виді (рис. 2.1):

 

Вхід Вихід

Сировина Готова

продукція

Підсистема забезпечення

Матеріали Послуги

Праця

Капітал

Енергія

Інформація

Зворотний зв'язок

Рисунок 2.1 – Принципова схема операційної системи

У залежності від виду діяльності організації дайте опис підсистем операційної системи.

Розглядаючи технологію (перероблююча підсистема) як засіб перетворення сировини - будь то люди, інформація або матеріали - у продукти та послуги (Ч. Перроу, 11, С. 94), укажіть і охарактеризуйте тип технології.

Для промислових підприємств - одну з категорій: одиничне, дрібносерійне, індивідуальне виробництво; масове або великосерійне виробництво. Технологію, що відноситься до інших областей, охарактеризуйте однією з категорій: багатоланкові, посередницькі, інтенсивні технології (8, С. 222-224; 11, С. 94-99).

Операційна функція - це основа основ будь-якої організації, вона взаємодіє з усіма іншими її функціями (рис. 2.2).

Директор

Фінанси Кадри Маркетинг Виробництво Дослідження Закупівлі

і розробки

Інжиніринг Виробничий Технічна

розробка й інжиніринг служба

виробництво вивчення методів цехи й інші

інструмента виробництва, будинки

оцінка виконаної

роботи, система

матеріального

стимулювання

Виробництво Планування Забезпечення

обробка, виробництва якості

збірка, планування, контроль якості,

зберігання складання інспекція/тестування

розкладів, отриманих товарів

аналіз результатів інспекція

підрозділів

Рисунок 2.2 – Виробництво й пов'язані з ним організаційні функції

Кадри й закупівлі можна розглядати як сервісні функції стосовно основних операцій (тобто як послуги), у той час як фінанси не тільки є послугою, але й виконують контролю-ючу функцію. Не настільки однозначні відносини з відділами досліджень і розробок і маркетингу. Обидва вони більш націлені на завдання корпоративного характеру й найчастіше розглядають операції як щось, що має допомагати їм у роботі.

Ілюстрацією цього конфлікту є часто існуючі, але несумісні погляди відділів продажів і виробництва, коли перші впевнені, що єдина функція виробництва – робити те, що другі повинні продавати, а в другі вважають, що основне завдання торгівлі – продавати те, що перші повинні виробляти. Насправді й ті, і інші повинні знаходити можливості для задоволення потреби ринку.

Отже, для нормальної організації операційного менеджменту в підрозділах варто виділити якусь одну відмітну сферу компетенції, що і стане їхнім корисним внеском у маркетинг компанії.

Рисунок 2.3 – Інформаційні потоки між виробництвом й

іншими функціями

На рис. 2.3 представлена загальна схема інформаційних потоків між виробництвом й іншими підрозділами. Наприклад, фінансовий відділ відповідає за калькуляцію собівартості продукції, зробленої у виробничих цехах, складання бюджетів і т. д., але він може робити це лише в тому випадку, якщо виробництво буде вчасно забезпечувати його точною інформацією про використання робочої сили й матеріалів.

У сфері послуг ситуація зазвичай не настільки певна, але у великих організаціях найчастіше простежуються аналогічні структури.

Операції як види діяльності організації

Виділите чотири окремі види діяльності організації, що створюється, й опишіть їх як операції: виробництво, поставки, транспортування, сервіс.

Виробництво. Самий очевидний вид операційної діяльності: фізичні матеріали перетворюються на продукти, які потім продаються покупцям. Покупець може використати їх для подальших виробничих операцій; таким чином, загальний ланцюжок - від одержання сировини до поставки продукту кінцевим споживачам - може бути досить довгим.

Поставки. Діяльність, позв'язана, головним чином зі зміною права власності на фізичний товар. Найбільш яскравим прикладом є дистриб'юторські мережі.

Транспортування. Діяльність, пов'язана головним чином з переміщенням товарів або людей з одного місця на інше, при якому не відбувається ніяких фізичних перетворень об'єктів, що переміщуються.

Сервіс. Діяльність, пов'язана зі зміною стану покупця. Мова може йти про фізичний стан, як у випадку зі стоматологією й перукарськими послугами, інтелектуальному, як у випадку з освітою і консалтингом, або, частіше, про складне сполучення цих й інших станів.

Було б помилкою розглядати ці види діяльності як відособлені. Всі виробники займаються поставками своєї продукції покупцям, що може також зажадати й транспортування, і при цьому завжди будуть робити деякий елемент сервісу в плані прийому замовлень і надання інформації. Найбільш зручний спосіб наочного подання взаємозв'язків між перерахованими видами діяльності - це тетраедр операцій (рис. 2.4).

Як видно з рисунка, організація може прагнути до застосування однієї з безлічі можливих комбінацій з будь-яких двох або більше елементів. Жодна організація не розташовується в якій-небудь вершині тетраедра, оскільки елемент сервісу є в будь-якому виробництві, поставці або угоді по транспортуванню, і жодне більш-менш велике підприємство не може бути охарактеризоване як винятково сервісне.

Виробництво

Сервіс Траспортування

Поставки

Рисунок 2.4 – Тетраедр операцій

Джерело: Armistead and Killeya, 1984

Існують дві основні категорії систем. Одна охоплює виробництво й поставки, де покупець є кінцевим одержувачем товару. Інша пов'язана з транспортуванням і сервісом, коли сам покупець вносить вклад у процес.

Виробництво й поставки

Системи операцій можна класифікувати за характером руху потоку матеріалів від постачальника до покупця [13]. Найпростіша модель - коли матеріал від постачальника надходить у систему, перероблюється й передається покупцеві. Розходження в моделях виникає через різний підхід до ведення запасів (рис. 2.5).

Транспортування й сервіс

Транспортні й сервісні операції відрізняють від виробництва й поставок два важливих аспекти: по-перше, покупець сам вносить вклад у процес, по-друге, послуги не можна зберігати.

Модель 1

Постачальник Запас Обробка Запас Покупець

Модель 2

Постачальник Обробка Запас Покупець

Модель 3

Постачальник Запас Обробка Покупець

Модель 4

Постачальник Обробка Покупець

Рисунок 2.5 – Матеріальний потік – виробництво й поставки

Щоб упоратися з коливаннями попиту, доводиться або містити надлишкові потужності, або мати «запас покупців», інакше кажучи, створювати чергу. Ні те ні інше не є панацеєю, оскільки ви не можете використати додаткові потужності сьогодні, щоб задовольнити зрослий попит завтра, а покупці схильні йти із черги, якщо чекати доводиться занадто довго.

Черга покупців може приймати фізичні обриси, як на автобусній зупинці, у касі супермаркету, паспортному контролі на митниці й так далі, або перетворюватися в систему призначень, коли розподіляється прийомний час, або бути їх комбінацією. Три можливі конфігурації сервісної діяльності представлені на рис. 2.6.

Модель 1

Ресурс Надлишок

Обробка

Покупець

Модель 2

Ресурс

Обробка

Покупець Черга

Модель 3

Ресурс Надлишок

Обробка

Покупець Черга

Рисунок 2.6 – Матеріальний потік – транспортування й сервіс

Планування роботи в організації

Перше, що повинен враховувати спосіб планування, що застосовується - це унікальність кожної роботи. Проекти унікальні вже по своїй природі. Зазвичай, при будівництві лікарні або розробці нового продукту будуть простежуватися загальні риси з минулим будівництвом і попередньою розробкою, однак розходження будуть більш ніж очевидні. Одиничне й дрібносерійне виробництво характеризуються тим, що кожний наступний продукт вимагає тих же самих матеріалів і ресурсів; при роботі над проектами ні потреби в сировині й матеріалах, ні послідовність операцій не повторюються. Через це виникає високий рівень невизначеності щодо структури проекту й необхідних для його реалізації ресурсів. Це, природно, є причиною й тієї замисленості, у яку поринає компанія, коли їй необхідно повідомити ціни й строки виконання завдання.

Друга істотна відмінність організації по проектах від великосерійної й потокової організації роботи полягає в тому, що проекти мають схильність розпадатися на велике число більш-менш взаємозалежних робіт. До деякої міри це відбувається й на звичайному виробництві, коли кілька операцій сходяться на стадії збірки, однак у проектах окремі напрямки відходять від загального русла й знову приєднуються до нього, причому на перший погляд це може бути зовсім непомітно. Таким чином, організація по проектах характеризується складністю й невизначеністю. Перша проблема вирішується за допомогою застосування сіткового планування, невизначеність же усувається на основі суб'єктивних оцінок й аналізу минулої роботи.

Сітковий графік показує послідовність робіт, які повинні бути виконані в рамках і для завершення проекту. Деякі з них логічно випливають одна за одною, інші ж цілком можуть проводитися паралельно. На початковій стадії планування необхідно розбити проект на окремі, чітко обумовлені дії, а потім установити між ними причинно-наслідкові зв'язки. Дії і їхні взаємозв'язки відображаються у вигляді сіткового графіка. Існують два способи побудови мереж, діаметрально протилежних: коли головну роль виконують роботи, що позначуються на графіку стрілками, і коли центрами робіт є вузли.

Роботи-стрілки

При побудові сіткового графіка методом «роботи-стрілки» застосовуються умовні позначки, показані на рис. 2.7. Стрілка позначає будь-яку роботу, вузол (кружок) - подію, тобто початок або кінець роботи. Стрілки-роботи мають тривалість, а вузли при такій побудові вважаються одномоментними.

За допомогою вузлів позначаються взаємозв'язки. У прикладі на рис. 2.8 робота В залежить від роботи А, а робота D - від роботи С, у той же час А і В не залежать від С і D, хіба тільки в тому ступені, що всі вони повинні бути виконані заради закінчення всього проекту. Щоб уникнути двозначності в проектах завжди є тільки одна початкова й одна кінцева крапки.

А В

С D

Рисунок 2.8. – Найпростіший сітковий графік

Над стрілкою вказується короткий опис (ідентифікація) роботи. У випадку якщо визначено тривалість роботи, вона ставиться під стрілкою. Рух (порядок виконання робіт) зазвичай зображують зліва на право, у зв'язку із чим вістря стрілок іноді не малюють. Довжина стрілок може не відповідати тривалості роботи - стрілки можуть бути як завгодно довгими, аби тільки з'єднували потрібні вузли. Небажано, щоб стрілки перетиналися, тому що це створює плутанину, однак це не заборонено й використовується, якщо робіт дуже багато, а зв'язки між ними складні.

Вузли послідовно нумеруються зліва на право. Так простіше визначати й знаходити роботи у великих мережах, оскільки відпадає необхідність у присвоюванні роботам імен: всі вони описуються початковою й кінцевою крапками. Однак при цьому способі складання мереж найчастіше виникають фіктивні роботи, що не мають тривалості й не потребуючих ресурсів, але необхідні для зняття невизначеності. Іноді виникають ситуації, відобразити які можна тільки за допомогою фіктивних робіт. Приклад такої ситуації наведений на рис. 2.9: робота В залежить від А, С залежить від А, а D залежить від В і С.

Проілюструємо процес побудови сіткового графіка на прикладі компанії Меgа Епterprises.

Меgа Епterprises планує випустити новий продукт, у зв'язку із чим компанія визначила для себе наступні роботи:

–  Пошук постачальників комплектуючих

–  Замовлення комплектуючих й очікування доставки

–  Налагодження складальних і пакувальних виробництв

–  Дизайн упакування

–  Пошук постачальників упакування

–  Замовлення упакування й очікування доставки

–  Передача рекламних матеріалів дилерам

–  Підготовка рекламної кампанії

–  Проведення рекламної кампанії

–  Збірка й упакування перших партій

–  Відправлення продукту

У процесі аналізу виявлені наступні взаємозв'язки:

–  В залежить від А

–  F залежить від Е, що залежить від D

–  H залежить від D (у брошурах буде зображене впакування)

–  L залежить від Н

В

10

20

5

15

5

5

А D

A B D

C

15

Рисунок 2.9 – Використання фіктивних робіт при складанні

сіткового графіка

М залежить від В, С і F.

N залежить від G.

Рекламна кампанія буде вестися після появи продукту на ринку, але почнеться небагато раніше.

Роботи, які не залежать від інших (А, С, D, G), можуть виконуватися на початку проекту, а ті, від яких не залежать ніякі інші (L, N), будуть завершувати проект. Сітковий графік даного проекту зображений на рис. 2.10

Рисунок 2.10 – Сітковий графік випуску нового продукту

Роботи-вузли

Побудова сіткових графіків за принципом «роботи-вузли» трохи простіша. Зокрема, у ньому відсутні фіктивні роботи. Вузол зображується як прямокутник (іноді - як коло), а взаємозв'язки - стрілками. Вузол ділиться на кілька сегментів, як показано на рис. 2.11.

На рис. 2.11 той же графік, що був представлений на рис. 2.9 стрілками, зображений за допомогою вузлів-робіт. Більшість організацій дотримуються якогось одного способу сіткового планування, тому краще користуватися тим способом, що прийнятий у вашій організації.

Самий ранній строк початку	Самий пізній строк початку
Опис
Тривалість	Резерв часу

Рисунок 2.11 – Вузол (позначає роботу)

Рисунок 2.12 – Варіант рис. 2.9 з роботами-вузлами

Великі мережі

У масштабному проекті можуть бути присутніми кілька сотень і навіть тисяч робіт. Їх можна зобразити на одному сітковому графіку, однак результат може виявитися обтяжуючим. У таких випадках проект краще розділити на декілька основних підпроектів, кожний з яких можна представити у вигляді мережі. Наприклад, якщо проект містить у собі виробництво декількох компонентів, то його детальний сітковий графік буде відображати всі роботи, пов'язані з виробництвом кожного виробу. У результаті мережа вийде великою й невиправдано складною.

Замість цього можна скласти один загальний графік, на якому виробництво кожного компонента буде однією роботою, і трохи більш дрібних для виробничого ланцюжка кожного компонента окремо. Перевага створення ієрархії з декількох мереж полягає в тім, що спостерігачеві простіше засвоювати інформацію, необхідну на різних рівнях. Основний графік дає загальне уявлення про проект, а подробиці можна одержати, наприклад, розглянувши сітковий графік виробництва деталі X. Зрозуміло, існують виключення, коли проект не вдається розділити на незалежні стадії. У такому випадку прийдеться будувати єдину мережу, що відображає всі подробиці.

Обсяг: 6–8 с.

Література:7; 9; 11; 13; 16; 24; 38; 40.

1.2.3 Побудова організаційної структури управління організації

Структура більшості організацій базується на розподілі за функціями. Типова виробнича організація може мати структуру, представлену на рис. 2.2.

Конкретне розташування тих або інших обов'язків може варіюватися, причому в досить широкому діапазоні. Часом функція закупівель повністю підкорюється виробничому відділу, забезпечення якості – відділам досліджень і розробок, а іноді – тому ж маркетинговому. У деяких організаціях є відособлена функція технічної служби, що містить у собі дослідження й розробки, виробничий інжиніринг, забезпечення якості, обробку даних і виробничий контроль. Тому ми говоримо, що на рис. 2.2 зображена найбільш типова організація.

При цьому необхідно пам'ятати, що кожна із загальних й управлінських функцій організації (див. п. 1.2) є певним видом роботи з управління організацією в цілому. Це відносно самостійні ділянки роботи, що виділилися в процесі горизонтального й вертикального поділу (спеціалізації) праці в управлінні.

Поділ праці в управлінні

Виділення окремих робіт у управлінні в самостійні види діяльності проходить шість стадій. Кожна зі стадій відповідає тому або іншому обсягу й складності управління організацією або підприємством у цілому.

Перша стадія: Обсяг управління невеликий, складність управлінських дій невисока, управляє той же працівник, що виконує виробничі функції (наприклад, бригадир, голова сімейного підприємства).

Друга стадія: Обсяг управлінської роботи вимагає виділення спеціального працівника, звільненого від виробничих функцій (начальник ділянки, майстер, керівник малого підприємства).

Третя стадія: Обсяг роботи з управління зростає настільки, що виникає необхідність координації діяльності цих спеціальних працівників, виникає лінійна ієрархія (над групою майстрів з'являється начальник цеху).

Четверта стадія: Подальший ріст обсягів і складності управлінської роботи вимагає спеціалізації управлінських працівників на виконанні окремих функцій, у управлінні з'являються фахівці: плановики, обліковці, контролери й т. п.

П'ята стадія: Обсяг роботи із загальних функцій і число працівників, зайнятих спеціальними роботами, збільшується й вимагає координації зусиль. З'являється необхідність у начальнику для фахівців (гол. бухгалтер).

Шоста стадія: Розвиток управлінської діяльності приводить до необхідності об'єднання функціональної й лінійної ієрархій під загальним керівництвом. Керівництво стає спеціалізованим видом діяльності (директор підприємства, президент фірми й т. п.).

Всі ці стадії існують у природі одночасно й мають цілком певне організаційне оформлення у вигляді посад і структурних підрозділів.

У відповідності із обсягом і складністю управління організацією здійсніть процес поділу праці в управлінні (по етапах), його спеціалізацію й комбінування різних управлінських робіт, виділивши в самостійні ділянки роботи з управління підприємством у цілому, із вказівкою структурних підрозділів, посад лінійних і функціональних менеджерів (8, С. 105-108; 42, С. 86-87).

1) Розгляд відносин як параметра, що використовується при проектуванні роботи, є містком до формування структури організації. Це пов'язано із завершенням організаційного відокремлення функцій у формі робочих відносин (табл. 2.2). Зв'язок між функціями, а точніше між роботами в організації, і є основою її структури.

Підрозділи або окрема посада є носіями певних повноважень, що називаються управлінськими або організаційними.

Пам’ятайте, що під повноваженнями розуміють сукупність офіційно наданих прав і обов'язків самостійно приймати рішення, віддавати розпорядження й здійснювати дії в інтересах організації. Повноваження покладають як на керівників, так і на окремих співробітників, що не мають підлеглих, але відповідають за самостійні напрямки роботи. Засобами, за допомогою якого керівництво встановлює стосунки між рівнями повноважень, є делегування.

У рамках систем управління виділяють наступні різновиди організаційних повноважень (8, С. 115-127):

–  розпорядницькі (лінійні й функціональні);

–  рекомендаційні;

–  контрольно-звітні;

–  координаційні;

–  єднальні.

Іншою стороною організаційних повноважень є управлінська відповідальність, тобто необхідність надавати звіт за ухвалені рішення, активні дії і їхні наслідки.

Розрізняють загальну й специфічну (функціональну) відповідальність; загальну несе керівник стосовно підлеглого, а функціональну - виконавець, а також керівник стосовно вищого керівника.

Повноваження й відповідальність повинні відповідати одне одному - основна умова нормального функціонування системи управління.

Таким чином, для ефективного виконання функцій управління організацією необхідно забезпечити чіткий розподіл прав й обов'язків керівників (менеджерів) і структурних підрозділів.

В якості одного з інструментів організаційного проектування, що дозволяє чітко розмежувати права й обов'язки в системі менеджменту, рекомендується використати так названу функціональну матрицю (табл. 2.1).

Функціональна матриця - це таблиця, у якій у графі 1 (табл. 2.1) вам необхідно вказати порядковий номер і зміст роботи, що виконується, або функції управління проектованої організації (виділені вами самостійні ділянки роботи з управління підприємством). Графи 2-7 (при необхідності зменшити або збільшити їхню кількість) заповнюються на підставі прийнятих вами рішень у частині виділення посад (менеджерів), графи 8 і далі - в частині виділення структурних підрозділів.

Заповнення функціональної матриці здійснюється за допомогою умовних позначок (символів), що характеризують дії менеджерів і ланок управління по здійсненню функцій управління організацією. Умовні позначки наступні:

В - вирішальний голос у колегіальному рішенні із правом підпису;

Р - вирішальний голос у колегіальному рішенні без права підпису;

Я - одноособове рішення;

П - підготовка питання;

О - організація;

К - контроль;

С - узгодження, візування;

Т - виконання;

І - одержання інформації;

А - активізація;

X - координація;

М - у роботі не беруть участь.

Використовуючи зазначені символи вам необхідно відзначити за функціями управління роботи, що виконуються керівниками й структурними підрозділами. Заповнення матриці супроводжується теоретичним обґрунтуванням запропонованих рішень за певною групою функцій або робіт.