Сутність поняття “кризи” та особливості її функціонування на рівні підприємства (стр. 5 )

До моральних способів мотивації належить визнання заслуг (особисте та публічне). Суть особистого визнання полягає в тому, що працівники, які позитивно виділилися у справах підприємства, згадуються в доповідях вищому керівництву фірми чи особисто представляються йому, одержують право підпису відповідальних документів, у розробці яких вони брали участь, персонально вітаються дирекцією з нагоди свят чи сімейних дат. Гарантованість зайнятості, прозору та чітку перспективу службового зростання також можна вважати безперечними пріоритетними чинниками трудової діяльності на сучасному підприємстві, особливо серед молоді, яка, по суті, є резервом трудового потенціалу будь-якого підприємства. Вважаємо, що в переліку мотиваційних чинників високорезультативної праці плануванню внутрішньофірмової кар'єри підприємство повинно виділяти одне з перших місць. Основний ефект, який досягається за допомогою нематеріальної мотивації, – це підвищення рівня лояльності та зацікавленості співробітників у компанії.

© Х. І. Святненко, 2011

Традиційно виділяють три групи нематеріальних чинників мотивації: ті, що не потребують інвестицій з боку компанії; ті, що потребують інвестицій та розподіляються безадресно; ті, що потребують інвестицій компанії та розподіляються адресно. До першої групи відносять, наприклад, "дошку пошани", поздоровлення з днем народження, кубки найкращому співробітнику, прописані критерії та етапи горизонтального та кар'єрного росту, включення працівників у процес прийняття оперативних рішень тощо.

Чинники, які належать до другої групи, "працюють", в основному, на підвищення якості трудового життя (організація харчування за рахунок компанії, забезпечення співробітників проїзними квитками тощо) та зусилля компанії з організації внутрішньофірмового навчання та корпоративних свят як складової формування корпоративної культури.

При побудові третьої частини системи мотивації слід попередньо провести опитування чи анкетування персоналу про вид мотивування, якому кожен з них надає перевагу.

Такий мотиваційний механізм, як навчання, не лише дозволяє підвищити професійний розвиток працівників, але й таке ставлення безпосереднього керівництва до своїх підлеглих формує в останніх причетність до підприємства, такі неформальні відносини змушують їх працювати краще, з більшою віддачею. Як для управлінського, так і для виробничого персоналу необхідно використовувати різні грамоти, подяки, які бажано віддрукувати на якісному папері, завіряти підписом і печаткою вищого керівництва. Бажано, щоб разом з грамотами були рамки для того, щоб співробітники не ховали вручені подяки в робочий стіл, а вивішували на робочих місцях. Гарною мотивацією може бути сама робота або робоче місце, якщо вони добре організовані й укомплектовані необхідними знаряддями для виконання посадових обов'язків.

Ще один метод мотивації, який рідко використовується підприємствами, – це медичне страхування. Застосування даної мотиваційної політики дозволить підприємству стимулювати працівників до кращої та ефективнішої роботи. Керівництво, в свою чергу, завжди буде мати інформацію про стан здоров'я своїх підлеглих, наявність у них спадкових і набутих хвороб, у тому числі й про приховані шкідливі звички (алкоголізм, наркоманія та інша залежність). Також варто зазначити, що договір зі страховою компанією дозволяє отримати певні пільги. Сюди також можна віднести і домовленість зі спортивним клубом, спортзалом і т. д. на абонементне відвідування їх співробітниками.

''Змагання'' як вид мотивації не менш важливий для стимулювання працівників. Застосування даної мотивації не лише дозволить підвищити продуктивність підлеглих, а й дасть можливість цивілізованим способом з’ясувати, хто кращий працівник. Важливим є не лише застосування тих чи інших методів мотивації персоналу, також необхідно слідкувати за реакцією співробітників на них. Позитивна мотивація супроводжується позитивними жестами, такими, як посмішка, спокій у діях.

Також потрібно дати зрозуміти працівникам, як управлінцям, так і робітникам, важливість їхньої персони, роз'яснити підлеглим, що відбувається і який внесок вони можуть зробити в спільну справу. Обов'язково слід інформувати про те, який ефект мали дії людей, як вони вплинули на стан підприємства в цілому. Люди прагнуть відчувати себе членами команди, їм приємно спілкуватися, обговорювати робочі проблеми в неформальній обстановці.

Досвід свідчить, що традиційні методи збирання даних щодо мотиваційної спрямованості персоналу вже не задовольняють потреби практики управління, необхідно запровадити в кожній організації систему мотиваційного моніторингу, яка б створила нову інформаційну базу для прийняття управлінських рішень у сфері мотивації трудової діяльності. Мотиваційний моніторинг – це система постійного спостереження і контролю стану мотивації трудової діяльності з метою його оперативної діагностики й оцінки в динаміці, прийняття кваліфікованих управлінських рішень в інтересах підвищення ефективності виробництва. Запровадження мотиваційного моніторингу є актуальним для більшості підприємств України, адже вивчення потреб, інтересів мотиваційної спрямованості персоналу здійснюється епізодично і вкрай поверхово. Мотиваційний моніторинг передбачає проведення регулярних опитувань та аналіз наявної економічної, соціологічної та психологічної інформації.

Отже, вміння правильно стимулювати персонал, головним чином, залежить від керівництва підприємства. Управлінський і виробничий персонал потрібно цінувати та вміти й ефективно його стимулювати, знайти для кожного певні мотиваційні засоби. Кожний співробітник індивідуальний і неповторний, тому один і той же метод мотивації впливає на одних і тих же працівників по-різному. Адже немає нікого більш спрямованого на результат і цінного для організації, ніж задоволений працівник, який знає, що його досягнення помічають, а внесок у загальну справу – цінують.

УДК 658.152

І. В. Темборовська, студ., IV курс, гр. МО-45, ФЕМ

Науковий керівник – доц. Бородкіна Н. О.

Житомирський державний технологічний університет

ОСОБЛИВОСТІ ВИЗНАЧЕННЯ
МАРКЕТИНГОВОГО БІЗНЕС-СЕРЕДОВИЩА

На сучасному етапі розвитку економічних відносин підприємства значну увагу приділяють факторам, які впливають на стабільне функціонування підприємства. Ці фактори утворюють на підприємстві його бізнес-середовище.

Актуальність обраної теми полягає в тому, що завдяки визначенню факторів бізнес-середовища підприємство може стабільно функціонувати та досягати своїх цілей.

Питанню визначення конкретних факторів бізнес-середовища приділяють увагу як вітчизняні, так і іноземні вчені, такі, як: Є. Слуцький, Ю. Єрмольєва, Г. Шульц, Дж. Р. Хікс, Дж. Речмен, Майкл Портер, Адам Сміт, Філіп Котлер, Мак Кінзі. Однак стосовно цього питання створено багато підходів і визначень, у яких цей термін з часом ускладнювався та змінювався. Основна сутність бізнес-середовища змінювалася, починаючи з 30-х років і до сьогодення.

Розглянемо наукові підходи щодо визначення бізнес-середовища найвідоміших іноземних економістів, таких, як: Ф. Котлер, М. Портер. Результатом їх досліджень є те, що фактори бізнес-середовища вони об'єднали у великі групи й поняття бізнес-середовище значно розширювали.

Поняття бізнес-середовище, яке висвітлює Ф. Котлер, полягає в тому, що це сукупність активних суб'єктів і сил, що діють за межами фірми і впливають на можливості керівництва службою маркетингу встановлювати й підтримувати з цільовими клієнтами відносини успішного співробітництва.

Відомий економіст М. Портер вважає, що бізнес-середовище – це результат і умови взаємодії великої кількості суб'єктів ринку, що визначає відповідний рівень економічного суперництва й можливість впливу окремих економічних агентів на загальноринкову ситуацію.

На сучасному етапі до категорії бізнес-середовище включають дві великі групи факторів, які класифікують як фактори впливу внутрішнього середовища, підприємства та зовнішнього середовища. Фактори, які належать до зовнішнього середовища, вважаються опосередкованими, оскільки не мають безпосереднього впливу на діяльність підприємства. Зовнішнє середовище класифікують на дві групи: макро - та мікрофактори, до яких належать: економічні, політично-правові, соціально-культурні, технологічні, природно-географічні фактори, а також споживачі, конкуренти, постачальники, маркетингові посередники, контактні аудиторії. До внутрішнього середовища організації належать такі фактори, як: цілі організації, її структура, система технологій, персонал, організаційна культура. Ця низка факторів має прямий вплив на правильне та прибуткове функціонування підприємства. Але всі перераховані вище фактори нерівноцінні у впливі на діяльність підприємства.

На нашу думку, бізнес-середовище – це сукупність елементів, які мають прямий та опосередкований вплив на діяльність підприємства з метою досягнення ним поставлених цілей. Оскільки питання про визначення бізнес-середовища є актуальним для кожного підприємства, ми плануємо детальніше вивчити його на прикладі виробничих підприємств.

Таким чином, ми можемо сказати, що підприємство є індивідуальною одиницею у сфері господарювання, яке підпорядковується своїй низці факторів, що впливають на його стабільну діяльність. Важливо зазначити те, що немає окремої моделі, яка б підходила для діяльності всіх підприємств. Отже, сьогодні, знаючи всі фактори, які впливають на розвиток діяльності підприємства, можна забезпечити йому стабільну, функціональну стратегію плану дій.

При цьому фактори впливу на підприємство дозволяють виявити сильні та слабкі сторони фірми, визначити чітке місце в галузі, потенційні можливості й фактори загрози для організації.

© І. В. Темборовська, 2011

УДК 658.8

К. С. Уліс, студ., ІІІ курс, гр. МО-48, ФЕМ

Науковий керівник – асист. Рудківський О. А.

Житомирський державний технологічний університет

КРИТЕРІї ЕФЕКТИВНОСТІ ЛОГІСТИЧНОї СИСТЕМИ РОЗПОДІЛУ

В сучасних умовах трансформаційної економіки України виникає невідкладна потреба всебічної перебудови й удосконалення господарської діяльності підприємств, конкурен­тоспроможність яких значною мірою залежить від якості логістичного обслуговування. Серед базових логістичних функцій, які визначають комерційний успіх підприємства на ринку, головна роль належить розподілу. Логістична система розподілу – це невід’ємна частина загальної логістичної системи, яка забезпечує найбільш ефективну організацію розподілу виготовленої продукції. Протягом останнього десятиліття накопичено чималий досвід щодо вдосконалення логістичних систем різних рівнів. Проте варто зазначити, що питанню ефективності логістичної системи розподілу практично не приділялося належної уваги як на підприємствах, так і серед наукового загалу. Різним аспектам теорії та практики аналізу ефективності логістичної діяльності присвячено праці таких учених, як М. Кристофер, Л. Міротін, О. Мороз, Ю. Пономарьова, Н. І. Чухрай та ін.

Поняття логістичної системи є одним з базових понять логістики. Логістична система – це економічна система, що складається з підсистем та елементів, які виконують логістичні функції (операції, об’єднані загальною метою та інтересами), що реалізуються шляхом управління логістичними потоками. Вона, як правило, складається з декількох підсистем і має розвинуті зв’язки з зовнішнім середовищем. Метою логістичної системи є забезпечення наявності необхідного товару в необхідній кількості й асортименті, заданої якості, в потрібному місці й у потрібний час, у максимально можливому ступені підготовленого до виробничого процесу або особистого споживання при заданому рівні логістичних витрат.

У логістиці під розподілом розуміється фізична доставка товару споживачу. Таким чином, логістика розподілу – наука та практика планування, керування та контролю транспортування, складування та інших операцій, які здійснюються в процесі доведення готової продукції до споживача, включаючи передавання, збереження та переробку відповідної інформації.

Ключовий момент логістики розподілу – вибір та конструювання каналів розподілу. Канали розподілу – це маршрути, за якими продукція переміщується від місць виробництва чи видобутку до місць споживання, зупиняючись у певних пунктах, переходячи від одного власника до іншого. Це сукупність фірм чи окремих осіб, які беруть на себе обов’язок чи допомагають передати комусь іншому право власності на конкретні товари чи послуги на їхньому шляху від виробника до споживача. Ефективність каналу розподілу здебільшого залежить від взаємодії виробника та посередника. Виробник і посередник, об’єднавши зусилля з метою отримання переваг над конкурентами, можуть налагодити найефективніший збутовий канал.

Головним показником, який характеризує якість функціонування логістичної системи розподілу при заданому рівні логістичних витрат, є показник (або система показників) ефективності. Однак у спеціалізованій літературі немає єдиної думки щодо питання визначення ефективності функціонування логістичної системи. Ю. Пономарьова виділяє основні критерії оцінки ефективності логістичної системи (рис. 1).

Рис. 1. Критерії оцінки ефективності логістичної системи розподілу

© К. С. Уліс, 2011

 

Багато науковців основним критерієм ефективності логістичної системи вважає мінімізацію логістичних витрат. На рівні підприємства логістичні витрати обчислюються у відсотках від суми продажів та у грошових одиницях при розрахунку на одиницю маси товарно-матеріальних запасів. За кордоном величину логістичних витрат зазвичай виражають у відсотковому відношенні до ВНП та обсягу продажів готової продукції фірми.

Згідно з дослідженнями експертів, щороку українські підприємства витрачають на логістику від 10 млрд дол. США і щонайменше третина цієї суми витрачається нераціонально. У ЄС і США логістичні витрати становлять 12–16 % ВВП, у Китаї – 26 %, у Японії – 6 %. Місце України в цьому списку знаходиться між Китаєм і Європою. За підрахунками експертів, в Україні на перевезення, зберігання продукції та сировини компанії витрачають близько 15 % ВВП.

У розподільчій логістиці найбільшими є витрати на зберігання товарно-матеріальних запасів (насамперед складські витрати, обсяг яких залежить від місцезнаходження складів та тарифів). На практиці застосовуються різні моделі економічно обґрунтованих розмірів товарно-матеріальних цінностей. Класична модель, яка описується в усіх підручниках, виданих у західних країнах, називається «економічно обґрунтований обсяг замовлення» (ЕООЗ — The Economic ordering quantity — EOQ).

Також значний відсоток витрат пов’язаний з пакуванням товарів, їх сортуванням, реалізацією і транспортуванням, з управлінською діяльністю, обслуговуванням, інформаційними витратами тощо. Останні, в свою чергу, відіграють не менш важливу роль, оскільки своєчасне забезпечення необхідною інформацією дає можливість миттєво відреагувати на зміни та прийняти найбільш оптимальне рішення, не перевищуючи заданий рівень логістичних витрат.

Задоволення споживачів та якість характеризують здатність фірми досягти повного задоволення запитів своїх клієнтів. Ю. Пономарьова виділяє такі показники задоволення споживачів, як: доставка до визначеного терміну; витрати гарантійного обслуговування; час реакції на претензії споживачів та їх задоволення. Якість продукції характеризують такі показники, як частота пошкоджень продуктів, вартість пошкоджених продуктів, кількість претензій, кількість повернень товарів від споживачів, вартість повернених товарів.

Часові критерії характеризують можливість підприємства швидко реагувати на запити споживачів. Основними часовими показниками є: тривалість виробничого циклу від замовлення на поставку ресурсів до випуску готового продукту; час реакції ланцюга постачань, виконання виробничого плану. Ключовими показниками часу виконання замовлень є: тривалість виробничого циклу від замовлення на поставку ресурсів до випуску готового продукту; час реакції ланцюга розподілу; виконання виробничого плану.

Активи оцінюють ефективність використання капіталу, що вкладений в інфраструктуру та обладнання, оборотний капітал у формі товарних запасів. Оцінка активів показує швидкість обороту обігових коштів (зокрема запасів) та окупність основних засобів. Ключовими діагностичними показниками використання активів є: точність прогнозів; старіння запасів; завантаження потужностей.

Останнім часом на практиці набув популярності новий підхід до визначення ефективності логістичної системи – концепція «діаграм збалансованих переваг», запропонована М. Кристофером. За цією концепцією логістична система досліджується за допомогою ключових показників ефективності, які надають можливість застосувати найбільш досконалі та доцільні засоби досягнення логістичних цілей. Цей підхід дає можливість більш гнучкої та точної ідентифікації стану логістичної системи.

Ще один підхід до оцінки ефективності логістичної діяльності полягає в розумінні структури логістичних процесів. Такий підхід полягає у складанні карти процесу – схеми потоків, що виникають при надходженні замовлення від покупця і закінчуються поставкою товару. На основі даної карти процесу складається приблизна схема, що наочно демонструє, скільки часу витрачається на операції, що забезпечують або не забезпечують збільшення цінності.

Отже, визначення ефективності логістичної системи розподілу на підприємстві є одним із ключових завдань як для дослідження поточного стану логістичної діяльності на підприємстві, так і оцінки комерційного успіху підприємства на ринку.

УДК 339.137.27

іловська, студ., IV курс, соц.-психол. ф-т

Науковий керівник – к. е.н., доц. Вікарчук О. І.

Житомирський державний університет імені Івана Франка

АНТИКРИЗОВИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Більшість сучасних українських підприємств знаходиться в кризовому стані, який вимагає впровадження активних антикризових заходів. Це вимагає від менеджменту підприємства конкретних скоординованих дій щодо виходу з нього. Для цього необхідне чітке розуміння процесів, що відбуваються на даний момент на підприємстві. У зв'язку з цим виникає потреба у визначенні суті концепції активного антикризового управління, на яких стадіях розвитку кризи його необхідно застосовувати і за допомогою яких фінансових процедур, що існують на даний момент, його необхідно здійснювати.

За допомогою цього елемента багатоукладна економіка "очищується" від неефективно діючих суб'єктів господарювання, які в результаті банкрутства або ліквідовуються, або реструктуризовують свою діяльність. Незважаючи на те, що в даний час зберігається тенденція до зниження кількості розглянутих справ про банкрутство в господарських судах, банкрутство господарюючих суб'єктів усе ще істотно впливає на економіку України.

В сучасній соціологічній літературі ця тема має високий ступінь розробленості не тільки в нашій країні, але й в інших. Проблема боротьби з кризою хвилює багатьох спеціалістів – фінансистів, економістів. Цю тему досліджували такі автори, як С. Мичко, О. Терещенко, О. Скібіцький. їхні роботи заслуговують на увагу, але треба пам'ятати, що суспільство і його об'єктивна база – економіка – не стоять на місці, а розвиваються. В ній відбуваються постійні зміни, з'являються нові тенденції, особливо у зв'язку з процесом глобалізації та модернізації. Тому ця проблема потребує подальшого вивчення, особливо в кризових умовах. Для безболісного швидкого та ефективного подолання економічної кризи необхідна допомога з боку антикризового менеджменту, який повинен визначити основні теоретичні та практичні напрямки для досягнення цієї мети.

Економічна криза – погіршення економічного становища, якого суспільство зазнає, в першому випадку виробляючи надлишок товарів, а в іншому – надлишок споживачів. Виходячи з цього, антикризовий менеджмент – це процес застосування форм, методів і процедур, спрямованих на соціально-економічне оздоровлення фінансово-господарської діяльності індивідуального підприємця, підприємства, галузі, створення і розвиток умов для виходу з кризового стану економіки регіону або країни в цілому.

Найбільш поширеною концепцією в антикризовому менеджменті є концепція активного антикризового управління. У проактивному антикризовому управлінні заходи, що вживаються підприємством, мають стратегічний характер, заснований на попереджуючих діях, і часто фінансовий бік посідає другорядне місце. Активне антикризове управління, з погляду фінансового менеджменту, класифікується як антикризове фінансове управління. Це пов'язано з порушенням збалансованості фінансових відносин на підприємстві, а також з фінансовим характером антикризових заходів, що проводяться.

За своєю суттю активне антикризове управління є концепцією антикризового управління і системою заходів щодо діагностики кризового стану підприємства й виведення його з ситуації, яка виникає на стадіях гострої переборної та непереборної кризи, за допомогою застосування активних фінансових процедур. На даних стадіях сигнал, що приймається, несе в собі явну загрозу настання банкрутства, тобто загрозу його подальшого існування.

Кризові явища в економічній сфері виявляються, по-перше, у стратегії, по-друге, у тактиці й, по-третє, у платоспроможності суб'єктів фінансово-господарської діяльності. Криза на рівні регіону або держави може виявлятися у вигляді втрати фінансової стійкості, неефективного державного регулювання економічних процесів, у зростанні безробіття, погіршення рівня та якості життя населення. Ми бачимо, що антикризовий менеджмент стосується кожної людини в країні. І тому він має бути ефективним, щоб якомога скоріше країна вийшла з важкого економічного стану.

© іловська, 2011

Основними напрямками антикризового менеджменту на рівні господарюючого суб'єкта, насамперед, слід вважати:

·– постійний моніторинг фінансово-економічного стану підприємства;

·– розробку нових управлінської, фінансової та маркетингової стратегій.

У практику діяльності фірми, компанії доцільно запроваджувати:

·– скорочення постійних і змінних витрат;

·– підвищення продуктивності праці;

·– залучення засобів засновників;

·– посилення мотивації персоналу.

До заходів регіонального або федерального рівня  входять коригування фінансово-економічної, соціальної, науково-технічної, інвестиційної політики, виявлення і прогнозування внутрішніх і зовнішніх погроз економічної стабільності, розробка комплексу оперативних і стратегічних заходів з подолання негативних чинників, зміцнення контролю, правопорядку, дотримання законодавства.

Успіх менеджменту кризових ситуацій визначається рівнем передкризової готовності фірми, ефективністю безпосереднього протистояння кризі й рівнем завчасних профілактичних заходів.

Менеджмент кризових ситуацій на сучасному етапі здійснюється в умовах високого рівня невизначеності й великого дефіциту часу на прийняття і реалізацію рішень. Це означає, що необхідно враховувати такі елементи: імовірність одержання бажаного результату, чи імовірність успіху своїх рішень; імовірність настання небажаних результатів, імовірність невдачі, імовірність відхилення від обраної мети; можливі сприятливі чи негативні наслідки своїх рішень і дій. Взагалі, кризовий менеджмент містить такі етапи: діагностику, спрямовану на локалізацію й оцінку параметрів кризової області концепції подолання кризи, націлену на вироблення стратегічних і оперативних заходів; реалізацію цієї концепції для усунення кризи та її наслідків, а також для виходу на визначені цілі нормального функціонування організації.

Важливою особливістю рішень, прийнятих у кризових ситуаціях, є наявність у них значної частки ризику. Тому для підвищення кризових рішень необхідно проводити також і аналіз ризику: виявлення можливих варіантів рішення конкретної проблеми; визначення ризику в наявних варіантах (потенційних наслідків, що можуть наступити в результаті реалізації кожної з альтернатив, побічних ефектів, здатних негативно впливати на кінцеву ефективність дій, що починаються).

Одним з ефективних методів антикризового управління, що одержав свій розвиток в Україні відносно недавно, є процес реструктуризації. Реструктуризація – це комплексна оптимізація системи функціонування підприємства відповідно до вимог зовнішнього оточення й розробка стратегії його розвитку, що сприяє принциповому поліпшенню управління, підвищенню ефективності і конкурентноздатності підприємства і продукції, що випускається, на базі сучасних підходів до управління, у тому числі методології управління якістю.

Отже, можна зробити висновок, що антикризовий менеджмент має дуже важливе значення для підприємств усіх рівнів та форм власності. Але, на жаль, в Україні йому приділяють недостатню увагу, особливо це стосується проактивного або, іншими словами, попереджуючого кризу управління. Адже чим раніше підприємство проаналізує потенційну кризу, тим з більшою ймовірністю воно зможе подолати її з найменшими втратами та за коротший
період часу.

УДК 005.337:338.515

І. О. Хоречко, студ., гр. МОм-10, ФЕМ

Науковий керівник – к. е.н., доц.

Житомирський державний технологічний університет

ОСОБЛИВОСТІ УПРАВЛІННЯ ПРИБУТКОМ ПІДПРИЄМСТВ
У РИНКОВИХ УМОВАХ ГОСПОДАРЮВАННЯ

Розвиток ринкових економічних відносин, значне розширення зовнішньоекономічних зв’язків висувають нові вимоги до управління прибутком на вітчизняних підприємствах. Зміни, що відбулися в економічному та соціальному житті країни, вимагають серйозного вивчення та застосування багатьох фундаментальних положень, що діють у країнах з розвинутою економікою.

В умовах товарно-грошових відносин основним показником, що характеризує кінцевий результат виробничо-господарської діяльності підприємства, є прибуток. З доходами і прибутком підприємства пов’язане вирішення важливих соціальних, економічних та політичних проблем суспільства як на мікро-, так і на макрорівні. Усе це додає цим господарським поняттям підвищену актуальність і значущість. В умовах ринкової економіки одержання прибутку є безпосередньою метою діяльності суб’єктів господарювання. Прибуток створює певні гарантії для подальшого існування підприємства.

Важлива роль прибутку в розвитку підприємства й забезпеченні інтересів його власників та персоналу визначає необхідність ефективного і безперервного управління ним. Управління прибутком є важливою частиною економіки господарюючого суб’єкта.

Управління прибутком є процесом розробки і прийняття управлінських рішень по всіх основних аспектах його формування, розподілу та використання на підприємстві.

Забезпечення ефективного управління прибутком підприємства визначає ряд вимог до цього процесу, основними з яких є:

1. Інтегрованість із загальною системою управління підприємством.

2. Комплексний характер формування управлінських рішень.

3. Високий динамізм управління.

4. Багатоваріантність підходів до розробки окремих управлінських рішень.

5. Орієнтованість на стратегічні цілі розвитку підприємства.

З урахуванням змісту процесу управління і вимог, що висуваються до нього, формуються його цілі й завдання.

Головною метою управління прибутком є забезпечення максимізації добробуту власників у поточному і перспективному періодах. Ця головна мета покликана забезпечувати одночасно гармонізацію інтересів власників з інтересами держави, персоналу підприємства.

Виходячи з цієї головної мети, система управління прибутком повинна вирішувати такі основні завдання:

1.  Забезпечення максимізації розміру прибутку, що формується, відповідного ресурсному потенціалу підприємства і ринковій кон’юнктурі.

2.  Забезпечення оптимальної пропорційності між рівнем прибутку, що формується, і допустимим рівнем ризику.

3.  Забезпечення високої якості прибутку, що формується.

4.  Забезпечення виплати необхідного рівня доходу на інвестований капітал власникам підприємства.

5.  Забезпечення формування достатнього об’єму фінансових ресурсів за рахунок прибутку відповідно до завдань розвитку підприємства в майбутньому періоді.

6.  Забезпечення постійного зростання ринкової вартості підприємства. Це завдання покликане забезпечувати максимізацію добробуту власників і в перспективному періоді.

7.  Забезпечення ефективності програм участі персоналу в прибутку.

Ефективність політики управління прибутком підприємства визначається не тільки результатами його формування, але й характером його розподілу.

© І. О. Хоречко, 2011

Характер розподілу прибутку визначає багато істотних аспектів діяльності підприємства, що впливають на її результативність. Цей вплив виявляється в різних формах зворотного зв’язку розподілу прибутку з його формуванням у майбутньому періоді.

Модель управління прибутком є індивідуальною для кожного підприємства. Індивідуальність такої моделі визначається потребою врахування особливостей його фінансово-господарської діяльності, специфіки ринкового середовища її реалізації. Водночас зазначена індивідуальність досягається шляхом використання загальних методів, принципів та прийомів – інструментарію управління прибутком.

Основними питаннями реалізації моделі управління прибутком суб’єкта господарювання є:

- стратегія управління прибутком підприємства;

- особливості обґрунтування управлінських фінансових рішень;;

- критерії організації управління прибутком підприємства.

Необхідно звернути увагу на те, що прибуток безпосередньо не є об’єктом управління. Управління прибутком передбачає, насамперед, реалізацію обґрунтованого впливу на факторні показники формування прибутку суб’єкта господарювання – доходів та витрат. Відповідно, модель управління прибутком суб’єкта господарювання має містити сукупність логічно цілісних та взаємопов’язаних функціонально-організаційних блоків, а саме:

- управління затратами;;

- управління доходами;;

- управління розподілом прибутку.

Кожен із цих блоків вирішує специфічні завдання, однак прийняття управлінських фінансових рішень за кожним з визначених напрямів має підпорядковуватися єдиній меті – стратегії управління прибутком, яка розроблена на даному підприємстві.

Ефективність управління прибутком може забезпечуватися, насамперед, через оптимізацію процесу управління відповідно до специфіки конкретного підприємства та обґрунтування доцільності використання окремих інструментів цього управління.

Процес управління прибутком підприємства базується на певному механізмі. До складових механізму управління прибутком у ринкових умовах можна віднести такі елементи:

- одержане правове та нормативне регулювання питань формування та розподілу прибутку підприємства;

- ринковий механізм регулювання формування та використання прибутку підприємства;

- внутрішній механізм регулювання окремих аспектів формування, розподілу та використання прибутку підприємства;

- система конкретних методів та прийомів здійснення управління прибутком.

Ефективний механізм управління прибутком підприємства дозволяє в повному обсязі реалізувати цілі й завдання, які стоять перед ним та сприяють результативному здійсненню функцій цього управління.

Отже, можна дійти висновку, що управління прибутком посідає одне з найважливіших місць у діяльності підприємства. Наскільки вдалим буде цей процес, настільки буде за незмінних умов зростати ефективність виробництва.

УДК 005.95

І. І. Чайковська, магістрант, гр. ЗМО-11м

Науковий керівник – к. е.н., доц.

Житомирський державний технологічний університет

ФОРМУВАННЯ ЯКОСТІ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ ПРОМИСЛОВОСТІ

Поступальний розвиток українського суспільства у XII ст. вирішальною мірою буде визначатися якісними та структурними зрушеннями у промисловості, підвищенням продуктивності праці на основі піднесення ролі науки й новітніх знань, зростання конкурентоспроможності робочої сили. При цьому важливим індикатором перетворень, їх соціальної спрямованості буде стан трудового потенціалу, ефективність його використання й розвитку в галузях промисловості, які є місцем прикладання трудових зусиль п'ятої частини зайнятого населення держави. Аналіз сучасних реалій соціально-економічного розвитку промисловості засвідчує наявність протиріч між потребами прискорення економічного зростання і можливостями таких зрушень з огляду на погіршення кількісно-якісних характеристик трудового потенціалу промисловості; незадовільний стан його формування упродовж всеосяжної кризи на початку нового століття. Виникла потреба в науковому пошуку шляхів удосконалення механізму розвитку та використання трудового потенціалу промисловості.

Водночас, незважаючи на значне коло досліджень, можна з впевненістю стверджувати, що проблема формування трудового потенціалу промисловості є надзвичайно важливою й актуальною. З урахуванням специфіки завдань промисловості, її вагомої ролі для інноваційного розвитку економіки України й забезпечення добробуту населення О. І. Грибіденко обґрунтував новий підхід до тлумачення сутності трудового потенціалу промисловості, відповідно до якого трудовий потенціал – це комплексна соціально-економічна категорія, яка відображає інтегральну сукупність властивостей і можливостей працівників промислових підприємств продуктивно реалізувати та розвивати у праці свої знання, трудовий досвід, здібності, здатність до інновацій у конкретних умовах виробництва з метою задоволення особистих, колективних та суспільних потреб на основі створення якісної продукції, що користується попитом.

Перспективи подальшого розвитку промисловості слід пов'язувати із систематичним удосконаленням форм та методів розвитку інноваційної складової трудового потенціалу, яка формує здатність працівників до безперервного навчання та прояву творчості.

У промисловості України на даний час сконцентрована значна частина трудового потенціалу країни (біля 4 млн працівників), яка формується, використовується і розвивається в умовах, притаманних вітчизняному виробництву. Структура, обсяги та якість підготовки кадрів лише частково задовольняють сучасні потреби промислових підприємств у кваліфікованих робітниках та інженерах, вкрай низькими залишаються обсяги професійної підготовки та перепідготовки працівників на виробництві, що знижує мобільність працівників, гальмує процес підвищення їх конкурентоспроможності в умовах коливань попиту на світовому і внутрішньому ринках праці.

© І. І. Чайковська, 2011

Цільовим орієнтиром стратегії формування трудового потенціалу є і розширення підготовки робітничих професій за спеціальностями – створення та експлуатація нової техніки, автоматизованих виробництв із застосуванням ЕОМ, роботів, мікропроцесорних засобів і гнучких технологій на базі професійно-технічних училищ. Спостереження свідчать, що випускники професійно-технічних училищ швидше, ніж працівники, пройшли навчання безпосередньо на виробництві, опановують професії та підвищують свою кваліфікацію, досягають більш високих результатів у виробничій діяльності та якості роботи. Водночас слід визнати, що кількість професійно-технічних закладів протягом останніх років значно зменшилася, що призвело до загострення проблеми забезпечення підприємств висококваліфікованими працівниками. В останні роки спостерігається тенденція швидкого темпу збільшення чисельності спеціалістів, порівняно зі зростанням чисельності робітників, за відносної стабільності питомої ваги керівників і технічних виконавців. Збільшення кількості спеціалістів обумовлене розширенням і вдосконаленням виробництва, його технічною оснащеністю, зміною галузевої структури, виникненням робочих місць, де потрібна інженерна підготовка. Надалі кількість таких спеціалістів зростатиме випереджальними темпами щодо інших категорій. Також підготовка фахівців з вищою освітою та робітничих кадрів без достатнього врахування попиту ринку праці призвела до дефіциту інженерно-технічних кадрів і надлишку фахівців з деяких економічних спеціальностей. Зростання обсягів промислового виробництва останнім часом обумовило дефіцит кваліфікованих працівників основних робітничих професій. Також у структурі попиту, який реєструється Державним центром зайнятості України, переважає попит на низькокваліфіковану робочу силу, тоді як серед тих, хто шукає роботу, значну частину становлять особи з високим рівнем освіти та професійної підготовки. Тому особливого значення набувають прогнозування професійно-кваліфікаційного попиту на робочу силу як на макро-, так і на мікрорівні й безперервне підвищення кваліфікації та перепідготовка трудового потенціалу.