Сутність поняття “кризи” та особливості її функціонування на рівні підприємства (стр. 6 )

Основою для підготовки фахівців і робітників в аспекті спеціальностей та професій має стати поточна, короткострокова й перспективна потреба в кадрах усіх сфер економічної діяльності. Причому на макрорівні структурна потреба в робочій силі визначається специфікою галузей економіки та демографічною ситуацією в країні. А на мікрорівні структура потреби у фахівцях і робітниках значною мірою залежить від номенклатури продукції (послуг), яку виробляє чи надає підприємство. Визначення чисельності та структури персоналу в умовах ринкової економіки є прерогативою самих підприємств.

Для прогнозування попиту на робочу силу виділяють два підходи. Одні автори для прогнозування попиту на робочу силу на державному й галузевому рівнях використовують модель, що ґрунтується на функціональній залежності динамічних рядів базових індексів валового внутрішнього продукту, інвестицій, продуктивності праці з відповідними показниками зайнятості. Інші — перспективну потребу в робочій силі пропонують розраховувати на підставі нинішніх і прогнозованих показників: валового національного продукту; валової продукції за видами економічної діяльності; продуктивності праці; чисельності та розподілу кадрів по галузях економіки; професійно-кваліфікаційної структури зайнятих за галузями і т. д. Структура попиту на робочу силу сегментується за галузями та професійно-кваліфікаційними ознаками. Галузевий попит на робочу силу зумовлюється нинішньою та перспективною структурою економічних робочих місць. Для розрахунку перспективної додаткової потреби у фахівцях і робітниках використовуються методи експертних оцінок, екстраполяції, динамічних рядів, насичення тощо.

На сучасному етапі розвитку науково-технічного прогресу і впровадження новітніх технологій для промислових підприємств є об'єктивною необхідністю створення моделей системного й безперервного формування трудового потенціалу. Важливість системного та безперервного навчання підтверджують такі чинники:

–  впровадження нової техніки, технології, виробництво сучасних товарів, збільшення комунікаційних можливостей створюють умови для ліквідації або зміни деяких видів робіт, у зв'язку з чим потрібна кваліфікація не може бути гарантована базовою освітою. Розвиток сучасних технологій обумовлює мобільність та динамізм кваліфікації;

–  застосування нових методів організації праці (делегування повноважень, повний контроль якості, децентралізація управління, групове прийняття рішень) призводить до розширення професій та суміщення спеціальностей;

–  рівень кваліфікації працівників на підприємстві в багатьох випадках не відповідає вимогам ринкової економіки та є фактором, що стримує проведення економічних реформ;

–  для підприємств більш ефективним і економічним є збільшення віддачі від своїх працівників на основі їхнього безперервного навчання, ніж від залучення нових;

–  світ перетворюється на ринок без меж з високим рівнем конкуренції між країнами й між підприємствами.

Сучасна модель неперервного навчання пропонує реалізацію таких принципів:

–  навчання є складовою частиною розвитку підприємств;

–  навчання повинно мати безперервний характер і проводитися циклічно;

–  навчання повинно бути різноплановим і проводитися з використанням сучасних форм і методів;

–  має бути система стимулів до навчання та оцінка його ефективності.

Процес об'єднання Європи супроводжується формуванням спільного освітнього й наукового простору та розробкою єдиних критеріїв і стандартів у даній сфері. Цей процес в освіті й науці має дві складові: формування співдружності провідних європейських університетів та об'єднання національних систем освіти і науки в європейському просторі з єдиними вимогами, критеріями і стандартами. Болонський процес — структурне реформування національних систем вищої освіти, зміна освітніх програм та необхідні інституціональні перетворення у вищих навчальних закладах. Його метою є підвищення здатності випускників до працевлаштування, поліпшення їх мобільності та конкурентоспроможності.

УДК 005:339

, асист.

Науковий керівник – доц. Бородкіна Н. О.

Житомирський державний технологічний університет

ХАРАКТЕРИСТИКА СВІТОВИХ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТУ

Інститут управління – чи менеджмент – це феноменальне явище в історії людства. Менш ніж за 150 років він сформувався і набув чималого впливу, повністю змінив соціальну й економічну структуру розвинутих країн світу. Саме за законами менеджменту була побудована глобальна економіка і встановлені нові правила гри для країн, котрі на рівних правах беруть участь у її розвитку. Менеджмент має справу з людськими спільнотами, які суттєво відрізняються одна від одної звичками, традиціями, життєвими цінностями, інститутами, рівнем освіти, суспільною мораллю тощо. Тому при переході від теорії менеджменту до практики необхідно застосовувати такі моделі, які відповідають місцевим умовам. На сьогодні виділяють три основні моделі управління розвинутих ринків капіталу – це англо-американська, японська та західноєвропейська.

Англо-американська модель, що розвивалася в умовах вільного ринку, передбачає розподіл процесів володіння та контролю в найбільших корпораціях. Цей юридичний поділ є дуже важливим з ділового й соціального поглядів, оскільки інвестори, вкладаючи свої кошти й володіючи підприємством, не несуть юридичної відповідальності за дії корпорації. Вони передають функції з управління менеджерам і платять їм за виконання цих функцій як своїм агентам з ведення справ.

Особливості системи управління виробництвом у Японії зумовлені специфікою її природних умов та економічної системи, історичними, моральними та культурними традиціями. Управління виробництвом більшості японських фірм основане, як і в інших економічно розвинутих країнах, на дивізіональній організації. Однак у японських компаніях управління більш централізоване, внаслідок чого виробничі відділення на перший погляд менш самостійні при вирішенні виробничих питань. Але централізованість тут поєднують з особливим стилем управління, суттєвими елементами якого є погодженість, координація дій усіх ієрархічних ланок, розроблення і прийняття рішень після їх детального обговорення та схвалення виконавчою ланкою. Внаслідок цього сформувався специфічний японський симбіоз ініціативи виконавців і твердої лінії вищого керівництва фірми, який ґрунтується на груповому прийнятті рішень.

Практика сучасного управління в країнах Західної Європи значною мірою формувалася під впливом американського менеджменту. Однак сучасний західноєвропейський менеджмент має певні особливості, зумовлені реаліями нинішньої економічної ситуації в цих країнах. Хоча принципи дивізіональної структури управління були запозичені з американського менеджменту, організаційна побудова європейських компаній дещо інакша, суттєві відмінності спостерігаються й у стилі організаційної поведінки. У ФРН, наприклад, особливу роль відіграють колегіальна управлінська відповідальність і система оплати праці. Керівник відділу підзвітний не генеральному керівникові, як у фірмах США, а комітету керівників, у складі якого – від 3 до 15 осіб. Ця система діє ефективно, оскільки до комітету належать різні функціональні керівники, які не допускають перекосів на користь певних функцій. Якщо американські фірми, орієнтуючись на індивідуальність і відповідальність, пов'язують оплату праці керівництва підрозділу з результатами його роботи, то в німецьких та французьких фірмах такої залежності немає. Це зумовлено побоюванням щодо її негативного впливу на психологічний клімат в організації. Мультидивізіональним структурам західноєвропейських фірм, на відміну від американських, властивий вищий ступінь самостійності відділень.

© , 2011

Між європейським і американським менеджментом існують певні відмінності в методах і способах організації використання людських ресурсів виробництва й управління. Суттєвою особливістю західноєвропейського менеджменту є колективна робота команди на чолі з лідером (менеджером). Якщо в американському менеджменті завдання лідера полягають у генерації ідей та організації процесу їх реалізації, то в європейському — в умінні активізувати творчу активність співробітників.

Американський менеджмент в основному концентрується на проблемах управління виробництвом – створенні та забезпеченні ефективного функціонування операційних систем. Європейський – функції менеджера розглядає ширше, охоплюючи, поряд з управлінням операційною системою підприємства, організацію обліку, фінансів, маркетингу, матеріально-технічного забезпечення тощо.

Щоб сконструювати модель менеджменту для України, слід розглянути кризові явища у вітчизняному менеджменті, особливості українського характеру та перехідного періоду.

Будзан, ґрунтовно досліджуючи особливості українського менеджменту, зазначає, що в державі наявна криза управління. Одна з її причин – втрата керованості внаслідок порушення соціальних структур через надмірну централізацію.

Ще однією причиною кризи управління є те, що плановій економіці не вдалося сформувати в українському менеджменті традиції точності, пунктуальності, здатності до управління своїм часом і часом підлеглих, створити механізми протидії суб'єктивній авральності, стихійності, компанійщині тощо.

Аби зрозуміти сучасні проблеми українського менеджменту, потрібно проаналізувати методи управління в адміністративно-командній системі. Їх суть:

– Віра в абсолютну керованість, яка базувалася на ідеї, що дає можливість здійснювати корінні економічні перетворення, не зачіпаючи соціальної та політичної сфер.

– Спонтанна нормотворчість. У державі щорічно виходила величезна кількість постанов щодо різних аспектів організаційно-економічних реформ у народному господарстві, але не зникали проблеми відповідності цих постанов економічним і організаційним проблемам народного господарства.

– Патерналізм. Радянська держава виникла як заперечення “класичної” державності. Внаслідок багатьох причин вона перетворилася на жорстку ієрархічну систему.

– Відомчість стала способом управління державною власністю як історичний феномен радянської економіки. Замкнутість кожної відомчої структури примушувала її прагнути до самозміцнення; відтак, доволі часто те, що було вигідне для суспільства, виявлялося невигідним для відомства й навпаки.

–  Зрівнялівка. Розмір заробітної плати більшості управлінців не залежав від результатів їхньої діяльності.

– Імітація роботи. Управлінський апарат чинив активний опір усьому, що могло спричинити “бюрократичний дискомфорт”, інколи просто імітуючи виконання “незручних” рішень.

– Тіньове управління, під яким розуміємо “неформальні управлінські взаємодії”, тобто ті, зміст яких не зафіксований у нормативній організаційній документації (наприклад, так зване “телефонне право”), або взаємодії, що регламентують суперечливі положення, зокрема протиправні.

– Синдром довічного наймання номенклатури як наслідок повної зайнятості, схожої на систему довічного наймання в Японії, зведену до абсолюту. Відсутність засобів мотивації праці, акцент на особистій корпоративній відданості призвели до кругової поруки, створення “чиновницьких братств”, які рідко відкидали своїх членів. Ці рецидиви минулого не подолані й у сучасній Україні.

– Ризикофобія. В адміністративній системі категорія “ризик” на десятки років випала з ужитку. Це призвело до того, що більшість керівників не готові ризикувати. Сформувалося кілька поколінь управлінців, які не вчилися ризикувати. Командна економіка та “ризиктейкери” (люди, схильні до ризику) були несумісними, а вислів “за ініціативу карають” аж ніяк не був жартом.

Єдиною позитивною рисою того періоду стало планування, яке також звели до абсурду. Ось із такими деформаціями український менеджмент розпочав масштабні соціально-економічні перетворення в державі. Ці деформації лежать значним тягарем і є причиною системної соціально-економічної кризи в Україні.

УДК 377.126

, студ., ІІІ курс, гр. 31, соц.-психол. ф-т

Науковий керівник – асист. Пойта І. О.

Житомирський державний університет імені Івана Франка

Нові вимоги до роботи сучасних міжнародних менеджерів

Міжнародні менеджери – особлива категорія керівників, зайнятих в управлінні міжнародним бізнесом. Їхня діяльність спрямована на формування, розвиток і використання конкурентних переваг фірм завдяки грамотному провадженню бізнесу в різних країнах. Відповідно до твердження професорів Лондонської школи бізнесу К. Бартлетта і С. Гошала, міжнародні менеджери управляють бізнесом у міжнародних, глобальних і транснаціональних корпораціях.

Сьогодні методи й навички, потрібні для управління міжнародними організаціями, суттєво відрізняються від тих, що довели свою успішність протягом останніх трьох десятиріч. Усі поняття й інструменти, що панують у наших уявленнях про менеджмент: влада, структура, ієрархія, контроль, спонукальні мотиви – потрібно переглянути. Це пов’язано з мінливою природою конкурентного ландшафту. Мінливість ситуації у сучасному світі бізнесу вимагає від менеджерів фундаментальних організаційних інновацій. Дискретні зміни конкурентного ландшафту досить численні. Більшість фахівців у галузі менеджменту погодиться з тим, що перерегулювання у сфері промисловості, глобалізація, зростаюче значення нових ринків істотно впливають на менеджмент. Такі чинники, як безперервна конвергенція технологій, розмивання меж між галузями, а також роль Інтернету, значно змінюють конкурентний ландшафт і впливають на управлінську діяльність організацій. У зв’язку з цим вирізняють чотири ключові проблеми, що їх породжують зазначені чинники мінливості:

·  управління культурним та інтелектуальним різноманіттям;

·  управління мінливістю ринку;

·  управління впливом Інтернету;

·  управління новими сегментами клієнтів.

Міжнародні компанії, залучені до спільних підприємств, мають навчитися враховувати культурну та інтелектуальну розмаїтість. Щодо поєднання культури країни й практики ведення бізнесу організації є кілька підходів. Директор Інституту міжнародної торгівлі США професор Субір Чоудхурі вважає, що міжнародні менеджери повинні вміти чітко розрізняти культуру країни та практику ведення бізнесу. Відомий професор Індійської школи менеджменту К. Асватхаппа дотримується думки, що ведення бізнесу в будь-якій країні має адаптуватися до культури цієї країни. Інакше виникає загроза етноцентристської поведінки. Етноцентрична людина бачить себе як центр культури та розглядає решту культур як відхилення від норми. Цілком вірогідно, що потреба розуміння культурних розбіжностей стане випробуванням як для західних, так і для азійських менеджерів.

Менеджерам доводиться мати справу з мінливістю ринків по всьому світу. Такі ринки, як Китай, Індія та Бразилія, розгортають широкі можливості перед міжнародними корпораціями. Вони охоплюють від 600 до 1000 млн потенційних споживачів. Однак вони мають досить низький прибуток. ВНП на душу населення, з погляду паритету купівельної спроможності, може становити до 2000 дол. Фірми мають бути готові переоцінити співвідношення ціни та ефективності для своїх товарів. Слід зазначити, що зі зростанням витрат на дослідження, розробки й розвиток нових продуктів менеджери муситимуть знижувати ризики шляхом використання субпідрядів, збільшуючи залежність від партнерів, при цьому зросте кількість випадків оперативного розширення або скорочення масштабу виробництва.

Нові можливості в таких країнах, як Китай, Індія, Бразилія, розміщуються у сегментах з низьким доходом – на ринках другого, третього й четвертого порядків. Обслуговування цих ринків докорінно змінить процес менеджменту в багатонаціональних корпораціях.

© , 2011

Як відомо, Інтернет запроваджує глибокі зміни в характері управління бізнесом. У зв’язку з цим виникають три проблеми. По-перше, те, що влада переходить до споживача. По-друге, споживачі бажають, аби продукт, який вони купують, був персоналізований. По-третє, споживачі активно прагнуть привласнити ту цінність, що виникає у зв’язку зі скороченням поля діяльності різних посередників, таких, як дилери та дистриб’ютори.

Основні уроки, які менеджери міжнародних компаній отримують із невдач, пов’язані з кращим розумінням себе та своїх взаємин з іншими людьми, власних кар’єрних устремлінь, можливостей переборювати страх і поразки, уміння адаптуватися до часу.

В узагальненому вигляді розвивальний ефект управління невдач зображено в таблиці 1.

Таблиця 1

Розвивальний ефект управлінських невдач

Події, що пов’язані з невдачами	Розвивальний ефект
Особиста травма	ü  чуйність до інших людей; ü  уміння справлятися із ситуаціями, що перебувають за межами контролю; ü  розуміння власних обмежень; ü  розуміння необхідного балансу між роботою та особистим життям
Пониження в посаді / Упущені можливості просування / Незадоволеність поточною роботою / Кар’єрний застій	Ø  власні обмеження; Ø  організаційна політика та стратегічні адаптації; Ø  розуміння власних переваг в управлінській роботі; Ø  прийняття відповідальності за свою кар’єру
Ділові поразки й помилки	ü  управління відносинами; ü  уміння справлятися з ситуаціями, що знаходяться за межами власного контролю
Проблеми низької результативності підлеглих	Ø  уміння реагувати на проблеми й виправляти помилки, пов’язані із взаємодією з підлеглими

Таким чином, зміни в управлінській діяльності є очевидними. Проблеми формальної структури й ієрархії, повноважень і влади, галузевого досвіду і стажу, контролю та координації дій – усе підлягає сумніву та випробуванню на міцність. Менеджери мусять визнати, що здобутий ними досвід знецінюватиметься й що збереження цінності знань визначатиметься умінням зрозуміти важливість інтелектуального різноманіття. З операційного погляду, це означає, що менеджери старшого віку змушені навчатися у своїх набагато молодших колег. Зумовлені тривалістю стажу право старшинства, авторитет, влада повинні звільняти дорогу молодому талановитому менеджментові. Менеджер нового покоління повинен бути універсальним, гнучким до змін на ринку та креативним відносно здійснюваної діяльності. На даний час ринок праці перенасичений посадами з «білими комірцями», до яких відносять і менеджерів, проте ефективних – одиниці. Менеджер сьогодення не повинен губитися у вирі потужної інформації, яка в наш час володіє світом. Він повинен пристосовуватися до змін, та при цьому відрізнятися на фоні загальної картини буття. Постає питання: «Чим же потрібно відрізнятися: одягом, зачіскою, автомобілем?». Відповідь проста – особливість у внутрішньому відношенні: в мисленні, свідомості. Сильним вважається той спеціаліст, який вміє дати виклик собі: сформувати нестандартні еталони, розвивати їх та в процесі роботи керуватися ними попри неадекватні реакції з боку конкурентів. Ніколи нічого не боятися змінювати, йти всупереч шаблонам назустріч новим нестандартним ідеям, нововведенням, стратегіям розвитку та впровадження оригінальних рішень – це повинно бути закарбованим у пам’яті кожного, хто обрав шлях професіоналізму. Адже в ХХІ ст. найпрестижнішим визнається професіоналізм, професіоналізм у будь-якій справі!

УДК 339.924

, студ., IV курс, гр. 41, соц.-психол. ф-т

Науковий керівник – к. е.н., доц. Вікарчук О. І.

Житомирський державний університет імені Івана Франка

МІСІЯ ЯК ОСНОВНА І ЗАГАЛЬНА МЕТА ОРГАНІЗАЦІЇ

На сьогоднішній день місія має найбільш загальні орієнтири функціонування підприємства, як правило, зовнішнього спрямування, що відображають зміст його існування, філософію, бачення свого місця в даному бізнесі, регіоні, суспільстві. Необхідність формування місії викликається наступним. В ринковому середовищі підприємство має постійно заявляти про себе, формувати, насамперед у клієнтів, зацікавленість, певний імідж. З другого боку, воно повинно об’єднати дії персоналу в обраному напрямку, консолідувати трудовий колектив. І в першому, і в другому випадках напрошується висновок про необхідність оголошення конкретних цілей підприємства. Однак цього робити не можна з огляду на конкурентів.

Йдеться про виробничо-комерційну таємницю фірми. Тому і формують місію підприємства, яка в загальному відображає цілі, не розкриваючи згадану таємницю.

Саме тому, виходячи з необхідності місії, головними принципами її формування на підприємстві є: стислість і декларативність формулювання (ньому відсутні конкретні цифри росту і розвитку підприємства, засоби досягнення успіху); переважно зовнішня спрямованість, в першу чергу на потенційного споживача. Адже останнього зовсім не цікавить одна з корінних цілей підприємства – максималізація прибутку. Зате він ще й як цікавиться ціною, якістю, умовами продажів і обслуговування. А без споживача, без його високого і постійного інтересу до продукції підприємства мріяти про високі прибутки проблематично. Тому-то первинне в діяльності підприємства – не прибуток, а попит споживачів. Прибуток – вторинне, функція попиту. Споживачі ж та їх попит знаходяться у зовнішньому середовищі. Туди і повинна спрямовуватися місія підприємства. Якщо підприємство як відкрита система здатне сформувати і забезпечити таку місію, яка задовольнятиме і стимулюватиме попит, воно одночасно буде і з прибутком.

Ось приклади формулювання місії підприємства, де враховано названі принципи. Наприклад, Г. Форд місію своєї кампанії сформулював так: “Ми постачаємо людям дешевий транспорт”. Місія фірми “Sony” представляється так: “Здійснюючи прогрес, служити всьому світу”. Ще приклади: “Що добре для країни, то добре для фірми”, “До миру через світову торгівлю”, “Споживачі – джерело сили нашої фірми”, “Смакує по-домашньому” тощо.

Основна загальна мета підприємства – чітко виражена причина його існування – позначається як його місія. Цілі розробляються для здійснення цієї місії.

Місія деталізує статус підприємства та забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії підприємства повинно містити наступне: завдання підприємства, з точки зору його основних послуг або товарів, ринків і технологій; зовнішнє середовище відносно фірми, яка визначає робочі принципи підприємства; культура організації. Якого типу робочий клімат існує всередині підприємства?

Існує широке і вузьке розуміння місії. У випадку широкого розуміння місія розглядається як констатування філософії, призначення і смислу існування організації. Філософія організації визначає цінності, вірування і принципи, відповідно до яких організації буде здійснювати свою діяльність. Призначення визначає дії, які організації має здійснювати, і те, якого типу організацією вона має намір стати. Філософія організації рідко змінюється. Що стосується другої частини місії, то вона може змінюватися залежно від глибини змін, які можуть проходити в організації та в середовищі її функціонування.

© , 2011

В тому випадку, якщо мається на увазі вузьке розуміння місії, вона розглядається як сформульоване твердження відносно того, для чого і з якої причини існує організація, тобто місія розуміється як твердження, яке розкриває суть існування організації, в якій проявляється відмінність даної організації від подібних до неї. Правильно сформульована місія, хоча і має завжди загальну філософську суть, але обов’язково несе в собі те, що робить її унікальною в своєму роді, й дає можливість охарактеризувати саме ту організацію, в якій вона була розроблена.

Цільовий початок у діяльності організації виникає як відображення цілей та інтересів різних груп людей, так або інакше пов’язаних з діяльністю організації та задіяних у процесі її функціонування. Основними групами людей, інтереси яких впливають на діяльність організації, а відповідно й повинні бути враховані при визначенні її призначення, є:

·  власники організації, які створюють і розвивають організацію для того, щоб за рахунок привласнення результатів діяльності організації вирішувати свої життєві проблеми:

·  працівники організації, які своєю працею безпосередньо забезпечують діяльність організації, створення і реалізацію продукту й отримання ресурсів ззовні, які отримують від організації за свою працю компенсацію і вирішують за допомогою цієї компенсації свої життєві проблеми;

·  покупці продукту організації, які віддають їй свої ресурси в обмін на продукт і задовольняють за допомогою цього продукту свої потреби;

·  ділові партнери організації, які перебувають з нею у формальних і неформальних ділових відносинах і надають їй комерційні й некомерційні послуги та отримують аналогічні послуги з боку організації;

·  місцеве суспільство, яке має багатогранний зміст, взаємодіє з організацією, і це пов’язано, в першу чергу, з формуванням соціального і екологічного середовища діяльності організації;

·  суспільство в цілому, в першу чергу в ролі державних інститутів, і яке взаємодіє з організацією в політичній, правовій, економічній та інших сферах макрооточення, і яке отримує від організації частину створюваного багатства для забезпечення суспільного добробуту і розвитку, плодами якого поряд з іншими членами суспільства також користується й організація.

Місія організації повинна відображати інтереси всіх названих вище суб’єктів. Ступінь прояву в місії інтересів кожного з даних суб’єктів принципово залежить від того, які розміри має організація, в якому вона бізнесі, де розміщена і т. д. Найбільш стійко, сильно і специфічно впливають на місію організації, незалежно від того, чим є організація, інтереси власників, працівників і покупців. Тому місія організації повинна бути сформульована так, щоб у ній обов’язково поєднувалися інтересів цих трьох груп. Місія повинна розроблятися з врахуванням таких факторів: історія фірми, в процесі якої розроблялася філософія фірми, формувався її профіль і стиль діяльності, місце на ринку і т. д.; існуючий стиль поведінки і спосіб дії власників та управлінського персоналу; стан середовища функціонування організації; ресурси, які вона може привести в дію для досягнення своїх цілей; специфічні особливості, які має організація.

Добре сформульована місія прояснює те, чим є організація і якою вона хоче стати, а також показує відмінність організації від інших, подібних до неї. Для цього в супроводжувальній місію розшифровці повинні бути відображені такі характеристики організації: цільові орієнтири організації, які відображають те, на рішення яких завдань спрямована діяльність організації, і те, до чого прямує організація в своїй діяльності в довгостроковій перспективі; сфера діяльності організації, яка відображає те, який продукт організація пропонує покупцям, і те, на якому ринку організація здійснює реалізацію свого продукту; філософія організації, яка проявляється в тих цінностях і віруваннях, які прийняті в організації; можливості й засоби здійснення діяльності організації, які відображують те, в чому сила організації, в чому її специфічні можливості для виживання в довгостроковій перспективі, яким способом і за допомогою якої технології організація виконує свою роботу, які для цього існують know-how і техніка.

По-друге, місія сприяє формуванню єднання всередині організації та створенню корпоративного духу. Це проявляється в наступному: місія робить ясними для співробітників загальну мету, призначення існування організації (в результаті працівники організації, розуміючи її місію, ніби орієнтують свої дії в єдиному напрямку); місія сприяє тому, що працівники можуть легше встановити ідентифікацію своєї персони з організацією. Для тих же працівників, які ідентифікують себе з організацією, місія є точкою концентрації їх уваги при здійсненні своєї діяльності; місія сприяє встановленню деякого клімату в організації, оскільки через неї до людей доводяться філософія організації, цінності та принципи, які лежать в основі побудови й здійснення діяльності організації.

По-третє, місія створює можливість для більш ефективного управління організацією через те, що вона: є базою для встановлення цілей організації, забезпечує суперечність набору цілей, а також допомагає розробці стратегії організації, встановлюючи спрямованість і допустимі межі її функціонування; забезпечує стандарти для розподілу ресурсів організації та створює базу для оцінки використання ресурсів у процесі функціонування організації; розширює для робітника суть і зміст його діяльності й тим самим дозволяє застосовувати більш широкий набір прийомів мотивування.

Отже, місія не повинна нести в собі конкретні вказівки відносно того, що, як і в які строки слід робити організації. Вона завдає основні напрями руху організації, реакцію організації на процеси і явища, що відбуваються всередині неї та ззовні. Дуже важливо, щоб місія була сформульована ясно для того, аби вона була легко зрозуміла всім суб’єктам, що взаємодіють з організацією, особливо всім членам організації. При цьому місія повинна бути сформульована так, щоб вона виключала можливість для різного розуміння, але водночас залишала простір для творчого гнучкого розвитку організації.

УДК 334.012.64

, магістрант, V курс, гр. МОМ-10, ФЕМ

Науковий керівник – к. е.н., доц.

Житомирський державний технологічний університет

ОСНОВНІ НАПРЯМКИ СТИМУЛЮВАННЯ РОЗВИТКУ МАЛОГО БІЗНЕСУ УКРАЇНИ
В ПЕРІОД СИСТЕМНИХ ЗРУШЕНЬ В ЕКОНОМІЦІ

Уповільнення процесів ринкового реформування економіки України, несформованість активних і легальних мотивацій підприємництва загострюють необхідність пришвидшеного становлення чітких напрямків державного регулювання економічних процесів, адекватних вирішенню цих завдань. Одним з найважливіших елементів цього спрямування є стимулювання розвитку малого підприємництва, від ефективності якого залежать темпи та спрямованість ринкових перетворень.

Однак труднощі функціонування малого бізнесу свідчать, що в теоретичному і практичному плані залишаються не до кінця вирішеними проблеми наукового та методичного забезпечення послідовної та стабільної державної політики стосовно цієї категорії суб’єктів господарювання.

Розвиток теорії малого підприємництва, вдосконалення методичних підходів, методів та інструментарію стимулювання діяльності малих підприємств знаходяться в центрі уваги багатьох науковців. Серед вітчизняних та зарубіжних вчених-економістів, які зробили суттєвий внесок у розробку наукових засад розвитку підприємництва та відповідних механізмів його активізації, слід виділити таких авторів, як О. В. В’ялець, О. С. Вітковський, , О. Гребінчук, М. І. Мельник, І. М. Новак, іщук та ін. Визнаючи важливість і практичну корисність наукових праць цих вчених, зауважимо, що дана проблема повністю не досліджена, багато питань є ще не вирішеними та залишаються дискусійними.

Невід’ємною складовою світової ринкової господарської системи є мале підприємництво. В економічній науці давно вже стали аксіоматичними поняття, що, по-перше, малий бізнес відіграє найважливішу роль при вирішенні завдань економічного та соціального розвитку держави, по-друге, формування культури підприємництва життєво необхідне для економічного росту і конкурентоспроможності, й, по-третє, що активна державна підтримка розбудови малого бізнесу в майбутньому забезпечує створення більшої чисельності робочих місць, збільшує базу оподаткуваня і ріст національного доходу.

В Україні малий бізнес як самостійне соціально-економічне явище розвивається в складних умовах нестабільної економіки і стикається з безліччю проблем. Малі та середні підприємства створюються, мають певну підтримку, але конкурентоспроможного підприємницького типу господарювання в малому бізнесі ще не створено.

Важливо зазначити, що на сьогодні мале підприємництво розвивається в критичних умовах, і тому воно значною мірою потребує позитивного стимулювання.

Виходячи з цього, необхідно виділити такі шляхи вирішення даної проблеми:

‑ збалансована фінансова політика держави відносно малого підприємництва;

‑ реформування податкової системи в бік стимулювання розвитку даного бізнесу;

‑ формування ринкової інфраструктури як стимулюючого фактора розвитку та підтримки малих підприємств.

Ринкова економіка чітко вимальовує можливість банкрутства, особливо це стосується малих підприємств, які ще не мають стійкого “ґрунту” для своєї економічної діяльності. Тому від початку своєї діяльності, а саме від складання бізнес-плану, керівники мають чітко усвідомлювати, за рахунок яких фінансових ресурсів вони будуть здійснювати свою діяльність, куди їх ефективніше вкласти, щоб отримати економічний ефект.

Забезпечення зростання суспільного багатства можливе лише за умов ефективності конкретних форм розподілу, перерозподілу і використання наявних фінансових ресурсів і фінансового потенціалу держави, в чому і проявляється фінансова політика держави відносно суб’єктів підприємницької діяльності в цілому та малого бізнесу зокрема.

За таких умов державна підтримка малого та середнього підприємництва в Україні є вкрай необхідною, без неї неможливі повноцінні ринкові відносини та конкурентне середовище.

© , 2011

Одним з напрямків такої підтримки повинно стати реформування законодавства, а саме перетворення податкової системи на стимулюючий фактор розвитку малого бізнесу.

Незважаючи на запровадження єдиного пільгового податку для мікропідприємств у січні 1999 р., податкова система в Україні ще не є сприятливою для розвитку малого бізнесу. Потрібно реформувати податкову систему для усіх підприємств: зменшити податковий тиск шляхом зниження податків на заробітну плату, ПДВ, митних зборів на імпортовану продукцію, розширення бази оподаткування тощо.

Концентрація ресурсів і оптимізація їх використання в роботі об’єктів інфраструктури підтримки малого підприємництва, встановлення пільгових умов надання в оренду приміщень і обладнання, що перебуває у державній власності, а також формування державних лізингових компаній, науково-технічна підтримка, надання пільг лізинговим компаніям, які працюють з малими підприємствами.

Викладені питання, звичайно, не вичерпують зміст даної проблеми розвитку малого підприємництва в Україні. Усе наведене вище засвідчує, що розвиток малого підприємництва є складною науковою і практичною проблемою, яка потребує вирішення багатьох завдань як на державному, так і на регіональному рівнях управління. Для ефективного вирішення перелічених вище завдань необхідне застосування таких функціональних напрямів:

‑ нормативно-правове забезпечення малого підприємництва;

‑ розвиток прогресивних фінансових технологій підтримки малого підприємництва;

‑ підвищення ефективності використання створеної інфраструктури підтримки малого підприємництва й інформаційних систем;

‑ науково-методичне і кадрове забезпечення малого підприємництва, взаємодія із засобами масової інформації та пропаганда підприємницької діяльності.

Найважливішим із соціальних ефектів розвитку малого і середнього бізнесу є скорочення чисельності найбідніших верств населення, до яких належать сільські жителі, працевлаштування фахівців, підвищення їх кваліфікації. Це має як соціальне, так і економічне значення, скорочує витрати суспільства на боротьбу зі злочинністю, соціальний захист, навчання та професійний ріст.