Методические основы оценки результативности корпоративного управления крупными предпринимательскими структурами. Специальность 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством: экономика предпринимательства. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук (стр. 3 )

3.  Разработана методика оценки результативности функционирования Совета директоров корпоративных структур и сформированы предложения по реорганизации данного органа управления.

С течением времени существующие ресурсы экстенсивного развития корпоративной структуры будут в лучшем случае доведены до «предельного» состояния, несмотря на значительный потенциал оптимизации, после чего ожидания акционеров и топ-менеджмента ежегодного увеличения показателей эффективности будут неадекватны реалиям. Другими словами, корпорация вступит в такую фазу своего развития, когда размер бизнеса будет естественным образом тормозить мобильность проникновения на рынки новых услуг связи, гибкость реакции на изменения и повышения требований внешней среды, что в итоге существенно замедлит динамичность развития. Именно в этот момент совет директоров должен взять на себя ответственность за выработку новаторской концепции развития компании. В процессе реализации корпоративной программы повышения эффективности деятельности основных корпоративных институтов ключевым элементом выступает разработанная автором комплексная методика оценки результативности функционирования и преобразования совета директоров, состоящая из следующих этапов:

1.  Оценка стадии развития совета директоров. Осознание потребности в постоянных улучшениях – один из признаков эффективного управления. В наибольшей степени это зависит от генерального директора и совета директоров корпорации. Приступая к внутрикорпоративным преобразованиям в качестве первого шага необходимо выяснить, на какой стадии совет директоров находится в настоящее время, каково его состояние и в как его можно улучшить. Автором разработаны тестовые вопросы; ниже приводится таблица – ключ результатов теста, позволяющие определить фазу развития совета директоров в настоящее время. Добавим, что оценка проводится по категориям групповой динамики, информационной архитектуры, концентрации на важных вопросах. Групповая динамика - характер взаимодействия членов совета директоров и менеджмента, взаимодействия между членами совета директоров. Информационная архитектура – оценка того, какую информацию, и в какой форме получает совет директоров. Концентрация на самых важных вопросах: то на что директора устремляют свое время и внимание.

Таблица 4 - Ключ теста «Фазы развития советов директоров»

	Церемониаль-ный	Либерализованный	Прогрессивный
Групповая динамика Баллы	Генеральный директор обладает всей властью; директора пассивны. Конструктивного диалога нет.	Директора свободно высказываются, но обсуждения отрывочны и несвязны, некоторые члены СД переступают допустимые границы, в большинстве случаев консенсус не достигается. Совет директоров обещает улучшить свою работу, но принимает механические решения и не испытывает настоящего стремления действовать, принимая во внимание результаты самооценки.	Директора сплачиваются в единую группу. Между ними и менеджментом установлено взаимное уважение. В обсуждении принципиальных положений участвуют все члены СД и часто достигается консенсус по главным вопросам. Результаты самооценки воспринимаются серьезно.
8-18	19-29	30-40
Информационная архитектура Баллы	Менеджмент строго контролирует потоки информации. Количество информации обычно неадекватное. Информация обычно очень «высокого» уровня. Презентации затянуты.	Менеджмент охотно соглашается на прозрачность компании для совета директоров, но распыляется получая много детальных, дублирующих запросов от директоров.	Информация четко сфокусирована, своевременна, регулярна и понятна. Менеджмент заранее учитывает запросы совета директоров.
4-9	10-15	16-20
Сосредоточение на самых важных вопросах Баллы	Обычно выражается полное согласие и утверждаются все решения генерального директора	Члены совета директоров стараются помочь делу, но перегруженные многими вопросами едва успевают заниматься надзором и рутинными вопросами.	Совет директоров и генеральный директор вместе разрабатывают годовую программу. Совет директоров в большей степени сосредотачивается на стратегических вопросах.
7-16	17-26	27-35

Проведенный опрос членов Совета директоров показал, что по всем 3 компонентам совет находится на «либерализованной» стадии развития[2]. Наличие мажоритарного акционера, контролируемого государством требует необходимой адаптации полученных результатов, однако не отменяет и не противоречит общей концепции методики. С другой стороны преобладание представителей мажоритарного акционера позволяет проводить политику, определенную основным владельцем, и в случае ее правильности – достигать необходимой эффективности. Результаты по компоненту «концентрация на важных вопросах» на уровне «либерализованного» совета, с тяготением в сторону «церемониального» свидетельствуют о том, что, с одной стороны представители основного акционера не всегда успевают вникнуть в региональную специфику предприятия и заседания совета директоров проводятся в г. Москва, а с другой стороны - что работа по обеспечению преемственности генерального директора не носит постоянного характера в силу отсутствия таковой необходимости.

2. Сбор отзывов о генеральном директоре. Совет директоров может повышать деловые качества руководителя, знакомя его со своей оценкой текущей деятельности, проводя наставничество. Формально процесс обратной связи служит важной цели, периодически заставляя совет директоров исследовать вопрос о том, как генеральный директор может улучшить свою работу. Кроме того, совет директоров должен иметь формальный механизм для сбора откликов и предоставления конструктивной обратной связи в адрес генерального директора. Предлагаемая автором анкета разработана таким образом, чтобы выявлять мнения отдельных членов совета директоров о задачах, являющихся главными для генерального директора (табл. 5). Анкета разделена на четыре блока, соответствующих сферам ответственности генерального директора: эффективность работы компании, руководство организацией, построение рабочей команды и преемственность менеджмента, отношения с внешней средой.

Таблица 5 - Анкета для сбора отзывов о генеральном директоре

Блоки опроса	Балльные оценки
Эффективность работы компании
1. Демонстрировала ли компания за последний год хорошие финансовые показатели и высокую конкурентоспособность?	Нет Да
2. Назовите несколько мероприятий, которые проводит компания, подтверждающих данную оценку.
3. Ожидаете ли вы от компании хороших показателей работы в следующем году?	Нет Да
4. Почему «да» или «нет»
5. Ожидаете ли вы от компании хороших показателей работы в следующие 3 года?	Нет Да
Руководство организацией
6. Считаете ли стратегию компании амбициозной?	Нет Да
7. Противостоит ли генеральный директор негативному влиянию внешней среды?	Нет Да
8. Проводит ли генеральный директор необходимую реорганизацию компании?	Нет Да
9. Сосредотачивается ли генеральный директор на актуальных вопросах?	Нет Да
10. Не «впадает» ли генеральный директор «в крайности» при исполнении своих обязанностей?	Нет Да
11. Какой совет, касающийся руководства вы можете дать генеральному директору?	Нет Да
Построение рабочей команды и преемственность менеджмента
12. Выявляет ли генеральный директор потенциальных топ - менеджеров и держит ли в курсе совет директоров?	Нет Да
13. Насколько высоко квалифицированная команда топ – менеджеров окружает генерального директора?	Нет Да
14. Поддерживает ли генеральный директор процесс ротации кадров для обеспечения преемственности руководства в будущем?	Нет Да
15. Какой совет касающийся построения эффективной управленческой команды вы дадите генеральному директору?	Нет Да
Отношения с внешней средой
16. Насколько хорошо генеральный директор предвидит реальные изменения в деловой среде?	(1;5) Совсем не предвидит; своевременно предвидит
17. Насколько хорошо генеральный директор решает вопросы касающиеся отношений с внешним миром?	(1;5) Не решает; Отлично решает
18. Какой совет, касающийся отношений с внешней средой вы дали бы генеральному директору?

Апробация данной методики выявила высокое мнение членов совета директоров об эффективности генерального директора по всем четырем сферам ответственности. Однако сравнительно низкие показатели были получены по компоненте «построение рабочей команды и преемственность менеджмента», что объяснимо спецификой образования компании, наличием мажоритарного акционера, нелояльностью к новому руководству компании менеджмента среднего звена, недостаточное внимание совета директоров в построении эффективной управленческой команды. Преемственность высшего менеджмента возможна только на период присутствия одной конкретной руководящей команды в .

3. Составление должностных инструкций членов совета директоров.

Для обеспечения эффективной деятельности совета директоров необходимо определить и оценить обязанности и сферы ответственности эффективного председателя, членов совета, директоров, а также генерального директора. Опыт показывает, что если эти обязанности не определены и не выражены количественно, высока вероятность их плохого выполнения. Поэтому многие советы принимают должностные инструкции, где точно определено, чего ожидают от членов совета, совета в целом и его комитетов, а также председателя совета. В диссертационной работе автором предлагаются проекты должностных инструкций для Председателя совета директоров, Председателя комитета совета директоров, генерального директора компании.

4. Оценка поведенческих характеристик, компетентности членов совета. Как основной фактор эффективности корпоративного управления во многих исследованиях рассматривается структура совета директоров, т. е. его размер, разделение должности генерального директора и председателя совета директоров, количество независимых членов. Это объясняется тем, что для роста и расширения корпорации постоянно привлекается капитал на рынке, а эффективные рынки капитала являются необходимым условием функционирования капиталистической рыночной системы. В результате принятых норм и правил, многие корпорации углубились в структурирование советов по указанным критериям. Однако даже самое скрупулезное их соблюдение не гарантирует эффективности работы совета директоров, как и большинство любых групп состоящих из разных людей с различными моделями поведений. Соответственно ответ на вопрос - является ли член совета директоров эффективным, зависит от его независимости, компетентности и поведенческих характеристик. Определить обладает ли совет директоров необходимым в настоящий момент набором компетенций можно с помощью матричного расчета (табл. 7) посредством оценки уровня его компетенции по 4 бальной шкале: 3- профессионал, 2- выше среднего, 1- базовые знания, 0 - не владеет.

Матричные расчеты поведенческих характеристик и компетентности директоров призваны определить тип членов, которые необходимы совету, исходя из взаимосвязи обеих матриц.

Рассмотренная выше методика апробирована автором на базе реально действующих советов директоров в период г. По причине ограниченности состава совета директоров количество тестируемых составляло порядка 22 чел.; за указанный период всего опрошено около 90 чел. Вместе с тем, в силу необходимости соблюдения корпоративной этичности результаты оценки не могут быть представлены в данной работе. При этом отметим, что в современных условиях ведения бизнеса крупным корпоративным предпринимательским сектором, а также в условиях отличия российского и западного законодательства в части избрания членов совета директоров, предлагаемая методика может носить преимущественное рекомендательный характер. В таком случае исключается прямое влияние на выбор качественного состава совета директоров, и появляются другие возможности регулировать эффективность деятельности совета, например, через проведение дополнительного корректирующего обучения его членов.

III. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основные научные и практические результаты проведенного исследования, полученные в соответствии с поставленными в диссертации целью и задачами, заключаются в следующем:

·  Уточнена экономическая сущность корпорации, как хозяйствующего субъекта способного оказывать доминирующее влияние на состояние экономической системы; дано понятие «трансрегиональной корпорации».

·  Проведено исследование финансово-экономического состояния крупной корпоративной структуры в сфере телекоммуникаций по результатам которого выявлено, что, несмотря на существенный прирост доходности компании, зафиксированный в 2003, 2004 г., в целом выручка характеризуется тенденцией сокращения ежегодных значений прироста, что позволило сделать вывод о недостаточном качестве управления производственными процессами предприятия.

·  Предложен авторский алгоритм оценки взаимосвязи управленческих новаций и показателей финансово-экономического состояния предпринимательской структуры. Его использование показало, что в большей степени новации управленческих органов влияют на динамику долгосрочных финансовых вложений, инвестиций в проекты перспективного развития компании, кредиторской задолженности по полученным авансам обязательств компании; в меньшей степени – на динамику поступлений чистой (и нераспределенной) прибыли Общества и долгосрочных обязательств. Достаточно слабое влияние оказывают новации на отношения предприятия с поставщиками и подрядчиками и управление издержками компании. Вместе с тем, взаимосвязь между выбранными параметрами (управленческие изменения и показатели финансово-экономического состояния компании) несомненно, существует и должна приводит руководство предприятия к пониманию ответственности за последствия принимаемым ими управленческих решений.

·  Для совершенствования качества корпоративного управления на предприятии автором разработана комплексная методика оценки функционирования и преобразования Совета директоров предпринимательских структур, ориентированная на исследование различных аспектов оценки стадий развития совета директоров; сбора отзывов о генеральном директоре; составления должностных инструкции членов совета директоров; оценки поведенческих характеристик, компетентности членов совета.

IV. Список работ, опубликованных

по теме диссертации

Основные положения и результаты диссертации нашли отражение в следующих опубликованных соискателем работах:

Публикации в изданиях, рекомендованных ВАК РФ

1.  Козерод совершенствования работы совета директоров в корпорации операторе связи / // Вестник связи№6. – 0,5 п. л.

2.  Козерод аспекты повышения качества управления в крупных корпоративных структурах телекоммуникационного сектора России / // Российское предпринимательство№2. – 0,5 п. л.

Прочие публикации

1.  Козерод Дальний Восток: хорошие перспективы для инвестирования // Научно-техническое и экономическое сотрудничество стран АТР в ХХI веке: Материалы международной научной конференции творческой молодежи. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 1999. – 0,1 п. л.

2.  Козерод задолженность в предприятиях естественных монополий // Высокие интеллектуальные технологии развития профессионального образования и науки: Материалы 2-ой международной научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых – Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2000. – 0,1 п. л.

3.  Козерод компаний электросвязи в межрегиональные компании в свете работы Р. Коуза о природе фирмы // Научно-технические проблемы транспорта, промышленности и образования: Материалы 62-ой межвузовской научно-технической конференции творческой молодежи. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2004. – 0,2 п. л.

4.  Comprehension of worldwide tendencies in the development of corporate management in conformity with modern russian reality // Материалы 6-го международного форума молодых ученых стран АТР – Владивосток: Изд-во ДВГТУ, 2005. – 0,2 п. л.

5.  Козерод директоров на пути трансформации в свете АКТА СЭРБЭЙНСА-ОКСЛИ // Современные технологии железнодорожному транспорту и промышленности. Материалы 4-ой всероссийской научно-практической конференции – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2006. – 0,5 п. л.

МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ КРУПНЫМИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИМИ СТРУКТУРАМИ

Специальность 08.00.05:

«Экономика и управление народным хозяйством:

экономика предпринимательства»

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Подписано в печать ……….. г. Формат 60х84/116

Печать офсетная. Усл. печ. л. 1 Уч. изд. л. 1,5

Тираж 100 экз. Заказ № _____

Отпечатано в типографии ВГУЭС

[1] В данном случае «вклад» определяется через величину полученных доходов в общем объеме ВРП, рассчитанного по производственному методу.

[2] На фоне преобладания представителей мажоритарного акционера .