Кадры управления в организации управленческого труда (стр. 3 )

1. Подготовительно-заключительное время, Т. п.д. 30 4,2%

2. Время обслуживания рабочего места, Т. орг. –

3. Оперативное время, Т. оп. 440 91,6%

4. Время перерывов в работе, Т. пер. 10 2,1%

- регламентированные перерывы 10 2,1%

- нерегламентированные перерывы -

Просмотрев распорядок рабочего дня Я пришел к выводу, что он составлен грамотно и соответствует всем правилам составления трудового распорядка дня. Однако на практике все выглядит совсем иначе, а именно: за время моего пребывания на производственной практике Я обнаружил, что работа экономиста заканчивается в 13.00 – точно в обед. Т. е. после обеда, в 14.00, экономист отсутствовал на рабочем месте. А это грубое нарушение трудовой дисциплины. Т. о. был нарушен пункт 2.1.13. и следовательно экономист должен был быть привлечен к ответственности, чего не было сделано. Т. о. был нарушен еще один пункт 4.1.4.

Эти нарушения, как я выяснил, были вызваны не простым уклонением работника от своих прямых обязанностей, а с тем, что тот период (22 дня) характеризовался не напряженностью работ, а трудовым спокойствием в хозяйстве. Другими словами работы просто не было. А зарплата экономисту выплачивалась как за полный рабочий день.

Находясь в хозяйстве Я выяснил, что работники аппарата управления в период с 2002 по 2006 (на момент моего пребывания в хозяйстве) год не проходили плановый инструктаж по технике безопасности и охране труда, что не соответствует пункту 1.6. В связи с этим, во избежании неприятностей возможных при внеплановой проверке Я бы посоветовал руководителю хозяйства проводить плановый инструктаж по технике безопасности и охране труда хотя бы раз в год (по нормативам – раз в 6 месяцев).

Оценив возможности экономиста в области информационных технологий и навыков работы с вычислительной техникой (в частности с персональным компьютером) Я сделал вывод о слабом владении данной техникой этого специалиста. Экономисту нужна соответствующая подготовка по пакету программ Office.

Что бы произвести наиболее полный анализ функционирования аппарата управления рассмотрим таблицу 1.

Таблица 1.

Должность	ФИО	Стаж работы	Образование	Повыш. квалификации	Аттестация
Всего	В заним. длжности
Председ.		32	14	высш.
Зам. председ.		28	11	высш.
Гл. экономист		16	5	высш.	+	+
Гл. бухгалтер		34	26	высш.		+
Гл. диспетчер		8	8	ср. спец.	+	+
Ст. юрист		5	5	высш.
Гл. инженер		15	12	высш.
Гл. агроном		26	16	ср. спец.
Гл. ветврач		12	11	высш.	+
Гл. зоотехник		4	4	высш.

Анализируя таблицу можно сказать, что средний стаж работы специалистов – 18 лет, а в занимаемой должности – 11 лет. Это говорит о том, что управленческие работники выполняют свои функции стабильно и без нарушений. Об этом же говорят и результаты проведенной 26.03.2006 года аттестации. Но результаты аттестации могут быть не объективными и зависеть от различных факторов. Необходимо сказать, что понимается под аттестацией.

Аттестация (от латинского аttestatio — "свидетельство") означает определение квалифи­кации, уровня знаний работника, отзыв о его способностях, деловых и иных качествах. Ис­ходя из этого любое определение квалификации или иных качеств работника применитель­но к конкретной деятельности может быть названо аттестацией. В данном смысле к аттес­тации относятся присуждение ученой степени, присвоение ученого звания, сдача государ­ственных экзаменов и т. п. Такое определение квалификации, уровня знаний работника, со­ответствие его деловых качеств определенной профессии, специальности, квалификации или должности является аттестационным в широком смысле.

В узком смысле аттестация работника - это проводи­мая предприятием или организацией в специальной организационноправовой форме периодическая проверка деловых качеств определенных категорий работников (руководителей, специалистов) в целях постоянного по­вышения их деловой квалификации, а также улучшения подбора и расстановки кадров. При проведении аттестации руководителем пред­приятия (организации, далее — организация) преследу­ется определенная цель. Цели аттестации зависят от нап­равления деятельности организации ее организационной структуры, корпоративных норм работы с кадрами. Глав­ные цели аттестации - наиболее рациональное исполь­зование специалистов, повышение ответственности кадров за порученный участок работы, развитие их ини­циативы и творческой активности, стимулирование роста их деловой квалификации и усиление их влияния на совершенствование деятельности органов управления организациями, создание резерва кадров для выдвижения на руководящую работу, улучшение в целом работы по подбору, расстановке и воспитанию кадров. Однако цели аттестации не следует рассматривать как какие-то не­изменные задачи. В современных условиях хозяйствова­ния, усиления демократических начал в решении производственных проблем цели аттестации могут расши­ряться.

Законодательством о труде Республики Беларусь аттестационным комиссиям предоставлены широкие пра­ва. Поскольку оценить деловые и личные качества аттес­туемого работника трудно, комиссии используют много­образные конкретные методы оценки качеств аттестуе­мых работников, а именно биографические оценки, ме­тод эталона, матричный метод суммирующих оценок, тестирование, метод парных сравнений, бальной, ко­эффициентной оценки и др.

При аттестации работников вышеупомянутыми метода­ми комиссия имеет право рассматривать представлен­ные в установленные сроки материалы на аттестуемых, заслушивать их отчеты о проделанной работе и результа­тах труда. В процессе работы комиссии ее члены вправе заслушивать сообщения руководителей структурных под­разделений, характеризующих аттестуемых работников.

В целях выработки более объективного мнения о дея­тельности аттестуемого работника в межаттестационном периоде члены комиссии задают ему вопросы. Вопросы могут быть самые разнообразные. Однако они должны быть направлены на выявление общего уровня подготов­ки аттестуемого или выяснение его мнения по проблемам деятельности в трудовом коллективе, а также должны по­будить внести конкретные предложения, направленные на улучшение работы подразделения, организации. За­даваемые аттестуемому вопросы должны способство­вать выявлению причины недостатков в его работе, путей их преодоления, определению направлений совершен­ствования труда, повышению его эффективности. Харак­теристику деловых и личных качеств аттестуемого дает его непосредственный руководитель. Если аттестуемый не согласен с характеристикой, то ему должна быть пре­доставлена возможность высказаться на заседании ко­миссии. Разногласия между аттестуемым и его руководи­телем должны быть здесь же разрешены и учтены в реко­мендациях по итогам аттестации. Заседания аттестаци­онной комиссии должны проводиться в дни и часы, уста­новленные графиками.

Аттестация руководителей, назначение или утверждение которых производится вышестоящими органом, осу­ществляется аттестационными комиссиями этих органов (министерств, госкомитетов, объединений).

Споры, связанные с аттестацией, рассматриваются в комиссиях по трудовым спорам. Работники, уволенные с работы по результатам аттестации, вправе обжаловать решение нанимателя в суд.

Итак, как Я уже сказал результаты аттестации могут быть не объективными и Я думаю, что это так. Т. к. аттестацию проходили специалисты “бумажной” работы и всего 3 из многих специалистов хозяйства. Для эффективного и долгосрочного функционирования предприятия Я бы предложил провести повторную аттестацию, не столько жесткую, сколько разностороннюю и разветвленную, и всего аппарата управления (включая председателя). Это позволит выявить скрытые качества работников и развивать их в будущем.

Выводы и предложения

Можно сделать следующие выводы:

При анализе кадров управления важно преследование следующих целей:

·  преемственность персонала на основе сочетания в рабочих и управленческих коллективах опытных и молодых работников;

·  четкое определение прав, обязанностей и ответ­ственности каждого работника;

·  обеспечение условий для профессионального и должностного продвижения кадров на основе, во-пер­вых, обеспечения условий для постоянного повышения деловой и профессиональной квалификации, во-вторых, использования обоснованных критериев оценки дея­тельности работников;

·  сочетание доверия к кадрам с проверкой испол­нения;

·  демократизация работы с кадрами, проявляющая­ся, во-первых, в индивидуализации кадровой службы, позволяющей рассматривать личность каждого работ­ника, выделять его интересы и потребности; во-вторых, в изучении и учете коллективного мнения работников предприятия при принятии важнейших решений по проблемам деятельности предприятия; в-третьих, в уча­стии коллектива подразделения в оценке работника; в-четвертых, в вовлечении в процесс управления пред­приятием рядовых сотрудников через их участие в кружках качества, общественных бюро экономического анализа и т. д.; в-пятых, в конкурсном замещении дол­жностей руководителей и специалистов; в-шестых, в обязательном информировании работников о резуль­татах и перспективах производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

·  системность работы с кадрами означает, что уп­равление персоналом, во-первых, должно охватывать не отдельные категории работающих, а весь персонал; во-вторых, решать не текущие одномоментные задачи, возникающие в деятельности работника, а постоянно заботиться о нем; в-третьих, использовать разные мето­ды, приемы, средства работы с персоналом.

Можно проводить различные испытания работников, которые помогут выявить полезные их качества, испытания можно разделить на три группы:

1. Решение конкретных задач, являющихся элемен­тами будущей деятельности.

2. Тестирование, которое является наиболее эффек­тивным методом испытаний. При всем многообразии существующих тестов можно разделить их на следую­щие группы:

·  тесты умственных способностей;

·  тесты индивидуальности, позволяющие определить степень развития личностных качеств (концентрация и распределение внимания, оперативность деятельнос­ти и т. д.) претендентов, которые необходимы для ус­пешного выполнения будущих должностных обязанно­стей;

·  профессиональные тесты, позволяющие, с одной сто­роны, определить ту область, в которой с наибольшей отдачей для себя и организации смог бы работать те­стируемый, с другой стороны, определить степень при­годности испытуемого к данному виду профессиональ­ной деятельности.

3. Моделирование будущей деятельности, когда в со­ответствии со специальностью и должностью кандидат исполняет ту организационную роль, на которую он пре­тендует (например, претендующий на должность руко­водителя ведет переписку, организует и проводит со­вещания, выступает перед аудиторией). Вся его дея­тельность при этом контролируется, что позволяет из­бежать впоследствии грубых ошибок. Такой метод от­бора может применяться только к претендентам на долж­ности высшего уровня управления из-за его высокой стоимости и продолжительности.

ЛИТЕРАТУРА

1.  перестройка механизма управления в условиях перехода к рыночной экономике// АПК: экономика и управление. – 1991 - №8.;

2.  Проблемы хозяйственного управления АПК// АПК: экономика и управление. – 1999 - №7.

3.  Рационализация структуры управления в реформированных сельскохозяйственных предприятиях// Агроэкономика. – 2001 - №3.

4.  Повышение качества управленческих решений и распорядительной деятельности руководителя. // Планирование и учет в сельскохозяйственных предприятиях. – 1987 - №4.

5.  Кабушкин менеджмента: Учебник. Мн.: БГЭУ, 1996.

6.  Менеджмент в АПК./под ред. – М.: Колос, 2000.

7.  Современный менеджер на предприятии АПК.// АПК: экономика и управление. – 1998 - №6.

8.  , Адапртивные системы управления сельскохозяйственым производством.// Достижения науки и техники АПК. – 1993.

9.  Основы менеджмента./ под ред. . – 2 изд. – МН.: Университетское, 2002.

10.  Совершенствование механизма АПК.// АПК: экономика и управление. – 1999 - №6.