Исследование социально-экономических и политических процессов (стр. 3 )

Кейс 8, доклад по практическим работам.

Семинар 10. Моделирование социально-экономических и политических процессов.

Кейс 9, доклад по практическим работам.

Кейсы

Кейс 1. Cбербанк России: проблемы становления и развития

Когда времени не осталось уже ни на что и цифры и буквы начали путаться в голове местами, когда со своими физиками он стал говорить стихами, а лирикам — рисовать формулы мелом на доске в зале совещаний, Валентин Морозов решил — пора отдохнуть.

Лежа на прибрежном песке, перемежающемся редкой галечкой и глядя на море, Валентин все же не мог отключиться от работы полностью. «Почему? Почему все, что придумывается, любое гениальное решение рано или поздно сводится людьми на нет? Почему нельзя создать вечный двигатель ни в технике, ни в человеческих отношениях? Ну в физике все понятно, стройно и логично, иначе и быть не может, слишком велико сопротивление. Но неужели законы физики так же применимы к жизни, как и к механике, гидродинамике и теплотехнике?» И тут Валентин посмотрел на небрежно, но методично набегающую на пляж волну... Она ударялась о твердь и отбегала — и так из века в век, с момента сотворения времен... «Стоп, — подумал он. — Ведь и свет — тоже по природе своей волна и частица в одном лице, так сказать. Но когда мы беседуем по телефону с помощью оптоволоконной техники с человеком в США, мы же отлично его слышим. И мы знаем, что волна, которая несет наше сообщение за океан, тоже затухает. Но чтобы наш голос был донесен, на каждом отрезке кабеля стоит усилитель волны, благодаря ему наши сообщения и доходят неискаженными за тысячи километров. Что же такое надо придумать, чтобы управленческие решения, исходя из центрального аппарата, не дробились и не искажались по пути из Москвы в региональный городок где-нибудь в Сибири?»

С утра в понедельник Валентин собрал сотрудников. Кто-то был бодрым и подтянутым, кто-то — невыспавшимся и невеселым.

А ведь задача перед Валентином и его командой стояла огромная. И отступать было некуда — за спиной стоял родной Сбербанк, целых 17 территориальных банков и 20 тысяч розничных точек. И надо было добиться — причем за довольно короткий срок, всего за три года, чтобы Золушка превратилась в Принцессу. За три года надо было построить из того Сбербанка, к которому люди привыкли еще с советских времен, полноценный коммерческий банк — причем в лучшем из лучших проявлений этого понятия.

И сделать надо было так, чтобы сервис в Москве ничем не отличался от сервиса банка в Махачкале или Комсомольске-на-Амуре. Но как это сделать?

Мнение коллектива о том, как добиться гениального прорыва, как и повелось, разделились. Физики говорили Валентину, что необходимо начинать не с обучения персонала новым навыкам работы и манерам поведения, а с переоснащения всей IT-платформы, на которой работает банк.

• Пойми, — горячился Владимир, — если человек ходит мимо одного и того же банкомата каждый день и видит, что тот не работает, то такой человек никогда не придет в Сбербанк с просьбой завести карточку добровольно. Нужно, чтобы все работало как часы, и большинство наших проблем будет решено!

• Нет, — не соглашался с Владимиром Игорь, психолог по первому образованию, а лишь по второму — экономист. — Если встречать клиента с красными от бессонницы глазами и обломанным маникюром на ногтях, то вот тогда больше клиента в банк не загонишь! Ведь с банкоматом он встретится уже потом, после того как оформит карту. Сотрудники отделений не должны отпугивать клиентов своим внешним видом или дурным настроением. Помни — ведь театр начинается с вешалки!»

• В гениальные театры ходят люди, невзирая на то, что билетерши часто стоят в растянутых кофтах, которые они сами вязали в годы молодости, — возражала обоим оппонентам Ольга, финансист еще советской закалки — маникюр она целеноправленно презирала, что не мешало ей быть очаровательной женщиной и отличным специалистом! — Скажи, вот только честно: когда ты в последний раз был в любом коммерческом банке?

И что, ты помнишь, хотя бы как выглядела операционистка или во что она была одета? Надо разрабатывать новые продукты, надо заинтересовать людей прийти в банк. Просто открыть в него дверь — и уж тогда не упускать внимания клиента!

Так в первый день — да, честно говоря, и в первую неделю, коллектив ничего и не решил. Мозгового штурма не вышло. Все решения, которые выдвигались, были отличными, но, увы, точечными, и Валентин никак не мог понять, как бы их связать воедино. Понятно, что в Сбербанке надо менять все: и систему технической поддержки, и систему выдачи кредитов частным лицам, и даже правила учета расхода бумаги для ксерокса. Вся система, созданная еще 20 лет назад, показавшая свою безотказность в момент распада Советского Союза и в тяжелые, мутные времена перестройки и прошедшая горнило нескольких финансовых кризисов, работала. Работала исправно, но... ошибки неизбежно накапливались и недалек был тот час, когда корабль в прямом смысле «мог дать маленькую течь», а затем и незаметно пойти ко дну.

Валентин разрывался от невозможности объять необъятное. В итоге было решено в каждом из 17 территориальных банков организовать три точки банков «нового формата», того, каким должен был стать Сбербанк в идеале. Эти точки напрямую управлялись из Москвы, и в них «обкатывались» все новые модели бизнеса и действия сотрудников. Эффект был ошеломляющим — приходящие в эти отделения люди даже не могли сначала поверить, что попали именно в Сбербанк. Локальный эксперимент удался, но теперь стояла задача — распространить этот опыт на все филиалы и отделения Сбербанка. И как решить эту проблему технически, то есть средствами формальной логики — пошел туда, сделал так-то — не знал никто. Из множества победивших предложений Валентин выбрал два: посылать в командировку на месяц — два сотрудников, хорошо зарекомендовавших себя на работе в отделениях нового формата, чтобы нести своим примером и опытом «свет в массы», и проводить тренинги на местах с помощью привлеченных в Москве талантливых тренеров. Часть регионов было решено отдать молодым талантам, выросшим внутри Сбербанка, часть — наемным тренерам.

Процесс пошел, шестеренки задвигались. Сбербанк по-тихоньку начал видоизменяться.

Вопросы.

На что Валентину делать ставку в будущем: на силу убеждения или заново учить сотрудников на лекциях и семинарах? Что же такое надо придумать, чтобы управленческие решения, исходя из центрального аппарата, не дробились и не искажались, проходя через все коммуникационные каналы? Какие коммуникационные каналы вы можете предложить для передачи информации? Каким образом добиться повышения качества сервисной службы во всех филиалах Сбербанка? Какими механизмами обладает корпоративная этика? Предложите свою стратегию послепродажного обслуживания. Разработайте стратегию перспективного развития Сбербанка.

Кейс 2. Экономические проблемы Компании «Стройдеталь»,

спровоцированные мировым финансовым кризисом.

ТОО «Стройдеталь» — хорошо известная компания в сфере про­изводства строительных

материалов и торговли сопутствующими това­рами (20 филиалов по всей стране).

Компания имеет следующую орга­низационную систему сбыта (см. рис.). Два зональных

менеджера, ответственных за торговлю на юге и севере страны, подчинены дирек­тору по

торговле и маркетингу. Десять менеджеров—руководителей филиалов компании

отчитываются перед зональным менеджером. От 3 до 15 торговых представителей

ответственны перед менеджером-руководителем филиала, в зависимости от размера отделения.

Направление торговли — оптовая продажа строительных материа­лов и снабжение

строительных компаний.

Во время экономического спада в начале годов директор при­нял решение,

что все запросы об уменьшении цены должны быть пред­ставлены ему для

утверждения. Существующая тогда децентрализованная система принятия решений была,

таким образом, централизо­вана. До этого нововведения торговый представитель мог давать

до 3% скидки по своему усмотрению, менеджеры—руководители филиалов — до 5%,

зональные торговые менеджеры — до 8%.

В случае если возникала необходимость увеличить размеры скид­ки, решение

принималось директором.

Централизация была объяснена необходимостью введения кри­зисного управления. В

период кризиса четкие, быстрые, компетент­ные решения, так же как и более строгий

контроль, жизненно необ­ходимы.

Когда цена обсуждалась во время переговоров, торговый предста­витель колебался и говорил,

что ответ будет дан. в этот же день. Торго­вый представитель посылал телекс с точным

описанием случая для одобрения центральным офисом. Директор часто ездил в

командиров­ки, и запросы по поводу уменьшения цены, поступающие из различ­ных

отделений, скапливались у него на столе. Когда он возвращался, то изучал эти запросы.

Там упоминались имена клиентов, которые он никогда не слышал, и доводы, которые

были неубедительны. На анализ и принятие решения иногда требовались еще некоторое

вре­мя. Когда директор, наконец, принимал решение, новости шли обрат­но в отделение.

Торговый представитель связывался с клиентом для того, чтобы донести до покупателя

хорошие или плохие новости об изменении цены. В обоих случаях клиент часто отвечал: «К

сожа­лению, слишком поздно, я нашел другого поставщика». Когда в конце месяца

отчеты о продажах поступали в центральный офис из филиа­лов, то в некоторых из них

наблюдалось сильное отклонение от плана. Директор дал инструкции отделу кадров

более интенсивно обу­чать торговых представителей умению продавать и вести переговоры.

Он приводил следующий аргумент: «Нужно больше полагаться на лояльность и усердие

персонала для поддержания бизнеса, особен­но в период кризиса». Но система принятия

решения о скидках для клиента осталась прежней.

Вопросы к ситуации:

1.  Определите, в чем состоит проблема, с которой столкнулась эта компания.

2.  Назовите «инструмент», который был использован для решения этой проблемы.

3.  Объясните, почему был получен неприемлемый результат.

4.  Предложите эффективную процедуру принятия решения

5.  Предложите стратегию послепродажного обслуживания клиентов.

6.  Являются ли объекты, создаваемые компанией социально-значимыми?

7.  Действия муниципальных органов в отношении социально-значимой компании, на ваш взгляд, какими должны быть?

Кейс 3. Возможен ли долговременный эффект без освоения современных технологий?

В отличие от сотовых компаний ни один московский оператор пейджинговой связи по итогам 2011 г. не смог похвастаться существенным ростом абонентской базы. В то время как в США этим видом связи пользуются около 50 млн. человек, в Европе — 3—5% населения, в России, по данным компании Vessolink-Единая Пейджинговая, число абонентов пейджинговых сетей составило около 300—350 тыс. человек и практически не увеличивается.

После своего появления на рынке пейджер достаточно быстро стал восприниматься большинством российских граждан как дешевая замена сотового. Теперь, когда "вступительный порог" и в сотовую, и в пейджинговую сети в столицах фактически сравнялся, люди, нуждающиеся в каком-нибудь средстве мобильной связи, не раздумывая выбирают телефон, даже несмотря на то, что он дороже в обслуживании. Реклама "Каждому тинейджеру по пейджеру", активно внедряемый в сознание потребителей пару лет назад одним из операторов, сработал не только на привлечение самого юного слоя абонентов, но и на потерю этим средством связи имиджа у более солидных социальных групп.

Вызвать рост спроса на свои услуги пейджинговые компании смогут, если вложатся в рекламу и PR с целью изменить отношение к пейджеру: односторонность связи следует преподнести как достоинство и объяснить, что пейджер отнюдь не замена, а дополнение сотового. Другой способ увеличить спрос — работа с корпоративными клиентами, которые российскими операторами пока охвачены слабо (именно в этом сегменте находится, кстати, большая доля абонентов в США).

Впрочем, все это не даст долговременного эффекта без освоения современных технологий. Распространению пейджинга препятствует также недостаточный спектр информационных услуг у многих операторов, а расширить его можно, лишь перейдя на новый, более совершенный стандарт FLEX, в котором уже работают западные операторы (в России его пытается эксплуатировать только Mobile Telecom). Но ни на масштабные рекламно-маркетинговые мероприятия, ни на модернизацию, которая потребует в масштабах России инвестиций в десятки миллионов долларов, нашим пейджинговым компаниям при сегодняшнем "низком" рынке рассчитывать не приходится.

Контрольные вопросы

1.  Определите тип среды, в которой развивается конкуренция между двумя отраслями услуг связи.

2.  К какому типу стратегий можно отнести предложения автора?

3.  Предложите собственные стратегии поведения и развития отрасли.

4.  Каким образом можно вызвать рост спроса, минуя вспомогательную функцию маркетина-рекламу?

5.  Дайте анализ современному спектру информационных услуг России.

Кейс 4. Рынок услуг в социальной сфере

Рынок услуг химчистки Великобритании в е гг. характеризовался стагнацией. Расходы химчисток, расположенных на центральных улицах, значительно превосходили доходы вследствие постоянного роста арендной платы, налогов и стоимости коммунальных услуг. В результате экономического спада люди стремились сократить затраты на все, что они не относили к предметам первой необходимости, в том числе и химчистку. К тому же в моду стала входить одежда из тканей, не нуждающихся в химчистке. Кроме того, химчистки столкнулись с конкуренцией чисток самообслуживания, услуга которых были значительно дешевле.

Среди компаний, предлагающих этот вид услуг, около 40% оборота приходилось на две фирмы: Johnson и Sketchley, которые имели более тысячи филиалов, остальные 60% — на долю небольших местных сетей (число их химчисток не превышало 40) и химчисток в частных домах, работой которых заведовал сам владелец дома.

Характерной чертой рынка этих услуг было постоянное сокращение занятых вследствие высокого уровня автоматизации и перехода рабочих на более мелкие предприятия. В конце 2000-х годов годовой оборот всего сектора химчисток не превышал 220 млн. ф. ст. С I970 по 1999 гг. число компаний химчистки в Великобритании сократилось в два раза, число химчисток — в полтора раза, число занятых — более чем в два раза.

Расходы на одного среднестатистического гражданина Великобритании были самые низкие по сравнению с США (в семь раз меньше), Германией и Францией (в четыре раза меньше). Несмотря на все эти проблемы, компания Sketchley смогла добиться известности своей марки и хорошей репутации своей фирмы. Девиз стратегии Sketchley на местах — Все для любого пользователя — проводился в жизнь всеми филиалами независимо от их местоположения и особенности клиентуры.

Конкурирующие фирмы работали иначе: определив для себя конкретную группу клиентов, они развивали сбыт за счет стремления удовлетворить все их специфические потребности.

Sketchley — вторая по величине компания Великобритании после Johnson на этом рынке услуг. Тем не менее опросы потребителей показывают, что именно Sketchley, по их мнению, — крупнейшая фирма химчистки. Группа Johnson предлагает свои услуги под различными марками в каждом регионе. Например, Johnson — в Ланкашире, Harris — в центральных графствах и т. д. Однако Sketchley имеет единое марочное название, несмотря на то что химчистки этой компании расположены в Лондоне, на юго-востоке и на юго-западе страны.

К концу 90-х годов под влиянием общих для рынка химчисток проблем уровень роста объемов предоставляемых услуг Sketchley заметно снизился. До этого деятельность компании охватывала четыре сферы:

• потребительские услуги (химчистки, прачечные, доставка);

• услуги в сфере бизнеса (прокат рабочей одежды и химчистка по контракту);

• офисное оборудование (предоставление офисной мебели, компьютерные услуги и сервис);

• различные торговые аппараты.

В 1999—2000 гг. компания была вынуждена отказаться от химчистки по контракту, предоставления услуг в сфере офисного оборудования и искать покупателей на убыточную сеть торговых аппаратов.

К 2010 г. в составе компании остались только прачечные и химчистки. Компания считала, что операции химчисток должны поддерживаться в постоянных объемах при усиленном развитии других сфер деятельности. Это давало возможность снизить зависимость группы от деятельности химчисток. Вскоре стало очевидным, что основой деятельности компании стали ее базовые отрасли — сеть прачечных и прокат рабочей спецодежды.

Группа Sketchley сообщила, что ее новая стратегия — поиск и укрепление дополнительных рыночных возможностей, которые могли бы быть добавлены к уже существующим предложениям. По мнению лондонских экспертов, доходы компании к этому времени были весьма высокими.

После неудачной попытки закрепиться на рынках химчистки в США и Канаде Sketchley решила совершенствовать эту часть своего бизнеса на внутреннем рынке. Большинство химчисток компании было модернизировано, открыто несколько отделений, планировалось открытие в рамках сети бакалейных магазинов известной фирмы Simsbuty.

Руководство фирмы поставило перед маркетинговым отделом задачу определить пути расширения ассортимента услуг химчисток и направления совершенствования их работы. Исследование показало, что очень немногие любят заниматься уборкой и стиркой, еще меньше людей признают необходимость химической чистки.

Домохозяйки не считают, что чистка одежды в домашних условиях может быть произведена должным образом. Бизнесмены признались, что носят костюмы только потому, что этого требует приличие, и с неохотой платят за их чистку. Считалось, что после химчистки белье не выглядит как новое, но срок его службы несколько продлевается. Химчистка сравнивалась с необходимостью ремонта обуви или посещения дантиста.

Основными причинами обращения в химчистку были: невозможность избавиться от пятен или запаха в домашних условиях, опасение испортить одежду стиркой; желание хорошо выглядеть и чувствовать себя комфортно; особый случай (свадьба, юбилей и др.).

Основные сдерживающие факторы — расходы, низкое качество услуг, возможная порча одежды, текущие проблемы. Следовало также учесть, что увеличилось число женщин, предпочитающих покупать одежду, которая не нуждается в химчистке и легко поддается стирке.

При выборе химчистки люди учитывают часы работы, местонахождение, репутацию компании, высокое качество услуг и приемлемую цену, обходительность персонала. Часто это приводило к выбору местной независимой химчистки, а не крупной безликой компании, особенно если потребителя устраивало ее местоположение, обходительность персонала и отношение его к работе.

Контрольные вопросы

1.Разработайте основные задачи для программы маркетинговых исследований компании.

2. Предложите рыночную стратегию поведения для компании.

3.Предложите новые виды услуг для потребителей с учетом результатов опроса.

4. Какие способы продвижения на рынок новых видов услуг вы могли бы предложить компании?

4. Назовите преимущества и недостатки компании Sketchley на рынке услуг химчистки по сравнению с конкурентами.

5. Осуществите SWOT STEP ETOM анализ компании и ее услуг.

Кейс 5. Стратегия слияния крупных компаний мира

10 января 2010 года компании AOL и Time Warner объявили о «стратегическом слиянии равных партнеров для создания первой в мире полностью интегрированной медийно-информационной компании, ориентированной на интернет». Сделка стоимостью 350 млрд. долл. США представляла собой самое крупное корпоративное слияние и наделала шуму в инвестиционном и интернет-сообществах. Люди стали задаваться вопросом: «Означает ли это слияние начало столь долго обсуждавшегося сближения „старой“ и „новой“ экономики?»

В специальном пресс-релизе AOL и Time Warner говорилось о синергии нового качества, созданной в результате этого слияния:

«Слияние объединит широкий ряд торговых марок мирового класса в области средств массовой информации, развлекательной индустрии и новостей, а также технологически развитые широкополосные передающие системы, принадлежащие Time Warner, с развитой интернет-системой франчайзинга, технологией и инфраструктурой, включая ведущие торговые марки он-лайновой торговли, крупнейшее в мире сообщество в киберпространстве и беспрецедентные возможности в области электронной коммерции, принадлежащие AOL. Эти объединенные творческие, журналистские, технологические и профессиональные ресурсы вместе с управленческим опытом дадут новой компании возможность существенно расширить доступ потребителей к широчайшему выбору высококачественного информационного наполнения и интерактивных услуг».
Очень многих все это не убедило. При прошлых слияниях такого уровня тоже раздавались обещания о мощной синергии, но когда доходило до дела, инвесторы чаще всего испытывали глубокое разочарование. Различия в управленческих подходах, культурные нестыковки и другие проблемы выхолостили всю выгоду от таких слияний, оставив монстров разбираться с последствиями и друг с другом. Вдобавок AOL, эта любимица интернет-экономики, на протяжении последних нескольких лет, внезапно добавляла 110 млрд. долл. в активы «старой экономики». Аналитики почти единогласно решили, что темпы роста новой компании будут более медленными, чем самой AOL.

Однако AOL, возглавляемая Стивом Кейсом, всегда поражала критиков своей маневренностью и деловой находчивостью, которые в январе 2010 года принесли ей не много не мало, но 164 млрд. долл. рыночной капитализации. Не пора ли инвесторам начать задавать вопросы этой суперкомпании?

Весной 2010 года возникло новое осложнение. Сделка осуществлялась путем обмена акций и не включала выплату акционерам денежных средств. К тому времени, когда было объявлено о слиянии, рыночная капитализация AOL составляла около 180 млрд. долл., что делало ее самой ценной интернет-компанией в мире. К середине апреля волнения, связанные с инфляцией, и переменчивость инвесторов урезали стоимость компании на 25%. Среди инвесторов пошли громкие разговоры о том, уж не начало ли это конца «надутого пузыря Интернет». Опасные сомнения в способности AOL стать достойным партнером Time Warner обрели под собой почву. Даже при цене 55 долл. за акцию, акции компании до сих пор продавались с коэффициентом 167 по отношению к прибыли на акцию. Напротив, акции AOL лись только с коэффициентом 14 по отношению к прибыли на акцию.

Столкновение с сомневающимися инвесторами, возбужденными конкурентами и ожесточившимся правительственным контролем заволокло туманом неизвестности будущее AOL Time Warner. Если надежды на успешный союз оставались первоочередной заботой руководства AOL и Time Warner, руководства компаний, занимающихся кабельной связью и интернетом, гораздо больше волновали проблемы открытого доступа, честной конкуренции и надлежащего правительственного контроля. Само по себе публичное объявление о слиянии AOL и Time Warner до основания потрясло кабельные, интернет - и цифровые индустрии во всем мире. Вполне возможно, что это начало сближения «старой» и «новой» экономики.

Контрольные вопросы

1.Проанализуйте данное слияние. Целесообразно ли оно? Обоснуйте свой ответ.

2. Назовите и обоснуйте классические причины слияния компаний.

3. Как вы считаете оказывают ли политические течения воздействие на работу компаний, если да, то почему, и если нет-почему? Обоснуйте.

4. Какие в данном случае?

5.Как слияние данных компаний может повлиять на социально-экономические процессы

Выделите:

а) положительные стороны

б) отрицательные стороны

Кейс 6. Реализация функции мотивации в практике компании

Ричард — старший менеджер крупного отеля всемирно известной сети. В его подчинении находятся 4 менеджера отдела, секретарь и старший администратор обслуживающего персонала, Мэдж. Мэдж непосредственно отвечает за работу штата уборщиков общественных помещений в гостинице. Мэдж проработала в гостинице уже больше 25 лет и всегда отвечала за это направление.

Ричард считает, что штат уборщиков выполняет очень много работы и при этом их заработная плата очень низкая. Вместо того, чтобы решить этот вопрос официально с HR-отделом головного офиса гостиницы, возможно через серьезные баталии, он решает эту проблему самостоятельно.

Когда Мэдж обсуждает порядок и время работы с уборщиками, высказывает им критические, дисциплинарные замечания или просит выйти на работу сверх установленного графика, Ричард очень часто вмешивается в этот процесс. Случается даже так, что он может отменить ее распоряжения относительно работы уборщиков.

Ощущая негласную поддержку Ричарда, некоторые уборщики даже и не беспокоятся по поводу, что их обяжут работать сверх графика, и иногда даже могут себе позволить не выйти на работу на время дополнительной нагрузки.

Ричард также сам подписывает листы рабочего времени уборщиков и иногда позволяет им вписывать те часы работы, которые на самом деле они не отработали. В некоторых случаях, когда переработок у того или иного уборщика не было, он включает в оплату обычные часы работы как работу сверхурочно, которая оплачивается чуть выше. Многие уборщики, работающие в отеле, из бедных семей и, конечно, очень нуждаются в деньгах.

Кристофер, один из менеджеров отдела, узнал о несоответствии реально отработанных рабочих часов оплате от одной из уборщиц, которой заплатили за работу на выходных, тогда как в реальности она не делала эту работу. Ее вообще не было на работе ни в субботу, ни в воскресенье.

Сью, еще один менеджер отдела, также узнала об этой схеме от Мэдж. Когда Сью стала обсуждать с ней этот вопрос, Мэдж сказала, что она считает, что со схемой оплаты, реализуемой Ричардом, надо что-то делать, но… «Но» состояло в том, что она боялась говорить об этом с кем бы то ни было. Мэдж сама опасалась за свое место работы. Несмотря на то, что она проработала в этой гостинице уже 25 лет, у нее не было необходимого уровня образования, поэтому ни один другой отель не взял бы ее на работу на аналогичную позицию.

Какое-то время спустя Кристофер и Сью, сидя за чашкой кофе в одном из баров гостиницы, обсуждали эту проблему:

— Да, это ужасно, но я не могу в этой ситуации ничего предпринять. И вообще, это не моя проблема, — высказала свое мнению Сью.

Кристофер не был так уверен. Он хотел что-то предпринять и обдумывал свои действия независимо от того, что эта проблема не входит в сферу его компетенции и должностных обязанностей и, вообще, технически это не его проблема.

Контрольные вопросы

1. Как вы считаете, Ричард успешно мотивирует обслуживающий персонал гостиницы к работе?

2. Какие ошибки он допускает в своей работе?

3. Предложите свой подход в мотивации и стимулировании персонала.

4. Объясните есть ли различия между мотивацией и стимулированием?

5. Какие виды мотивации вы можете предложить для данной организации?

6. Должны ли быть официально известные дисциплинарные наказания для сотрудников? И в каких случаях вы готовы пойти на крайности?

Кейс 7. Влияние корпоративного климата на производительность труда: проблемы и пути их решения

В одной фирме, производящей электронную технику, в отделе работали шесть девушек, монтирующих внутренние части специальной сложной электронной трубки. Все члены бригады работали на линии, а трубки поступали от одного к другому вдоль длинного стола. За работой наблюдал мастер, контролировавший еще два других отдела. Девушка, сидевшая на первом месте за столом, была старшим оператором, следившим за всей линией. Когда проводилось исследование, моральная обстановка в коллективе была неважной, текучесть высокой, прогулы частыми (соответственно 100 % и 8 %), в среднем 27 % трубок выбраковывались из-за некачественной сборки. Производительность составляла около 28 трубок в час. Линия часто выбивалась из ритма, когда на участке того или иного оператора возникали различные проблемы.

Общаться друг с другом девушкам было затруднительно. Каждая из них могла разговаривать с соседками слева и справа, но и это было непросто, потому что рабочие места были врезаны в стол, образуя нечто вроде ниши, и работниц разделяли высокие ящики с деталями и инструментами. Чтобы поговорить, надо было нагнуться или встать с места, что запрещали оба контролера - мастер и старший оператор. В отделе не было места, где можно было бы посидеть во время перерыва, и девушки присоединялись к остальным служащим компании в кафетерии.

Им практически ничего не сообщали о результатах работы, только на ежедневных летучках мастер уговаривал их снизить процент брака. Указания о нормах выпуска исходили только от старшего оператора. Если сборка шла медленнее графика, старшему оператору надо было пройти вдоль всего стола, чтобы обнаружить причину задержки и попытаться исправить положение. Когда она видела причину задержки в неопытности или

ошибке, то давала сотруднице совет; когда же считала, что сборщица ленится, делала выговор. Желая поднять дух работниц, компания решила дать им возможность общаться, чтобы опытные могли помочь неопытным и просто поговорить друг с другом. Рабочее место было перестроено: вместо прямого длинного стола был поставлен овальный, вокруг которого располагались места для девушек. Для того чтобы девушкам можно было переговариваться через стол с сидящими напротив и с соседками, ящики с деталями и инструментами перенесли. Вскоре после этого производительность возросла до 35 трубок в час, а процент брака сократился с 27 до18%, значительно снизились и случаи прогулов.

Однако через несколько месяцев возникли новые проблемы - девушки захотели выполнять более сложную работу. Как только работница овладевала несложной операцией, она желала научиться другой, требующей большего мастерства, а овладевшая сложными операциями отказывалась выполнять требования старшей - занять место отсутствующей исполнительницы простых операций. Бригада начала противиться указаниям старшей, которая обычно решала, когда можно остановить работу перед перерывом или пересменкой. Теперь девушки откладывали инструменты за 10-15 мин. до окончания смены. Распоряжения старшей не выполнялись, и, хотя присутствие мастера удерживало работниц на месте, производительность к концу смены уменьшалась. Общая производительность снизилась до 30 трубок в час, процент брака превысил прошлые показатели, причем большая часть приходилась на несложные операции. Текучесть и прогулы не достигли прежних размеров, но стали приближаться к уровню, наблюдавшемуся вскоре после начавшихся перемен.

Через несколько месяцев старшая покинула работу. Мастер решил не назначать на ее место другую и позволил девушкам управлять рабочим процессом всей бригадой. Они получили возможность задавать темп работы, при этом норму выпуска в соответствии с другими стадиями работы устанавливал мастер. Девушки должны были работать самостоятельно, оставив на долю мастера лишь разрешение конфликтов. Производительность тут же упала до 26 трубок в час, но через месяц выросла до 40. Процент брака снизился до прежнего показа%. На очередной летучке, проводившейся мастером, одна из девушек предложила, чтобы вначале каждой смены им сообщали, сколько брака они допустили в предыдущий день и по каким причинам. После

этого процент брака снизился до 11% . Прогулы прекратились, текучка снизилась, и бригада стабильно давала 40 трубок в час, показав, что при необходимости способна на большую производительность.

Контрольные вопросы:

1.  Каково значение, преимущества и недостатки доброжелательной обстановки в коллективе?

2.  Какова роль мастера в управлении процессом и результатах производительности?

3.  Каковы, по вашему мнению, ошибки в управлении персоналом и какие идеи вы можете предложить?

4.  Нужен ли девушкам стимул для работы и дальнейшее продвижение по служебной лестнице?

5.  Какой контроль более приемлем (самоконтроль, контроль руководителей, контроль вышестоящих сотрудников)?

Кейс 8. Борьба за конкурентное преимущество

После почти 100-летней ожесточенной борьбы маловероятно, что «Соке» и «Pepsi» объявят о перемирии в «войне» своих напитков. Более того, конкуренция в 90-е годы обострилась на всех фронтах — диетических, обычных напитков, продаж в розлив и на международных рынках.

Имея значительные преимущества в продажах как в США, так и за пределами страны (соотношение «Соке» и «Pepsi» составляет 4 : 3 в США и 4 : 1 за рубежом), компании «Coca-Cola» легче брать на себя инициативу в «войне» напитков. Она так и сделала, решив в 1985 г. изменить рецептуру своей основной марки. Более сладкий вкус новой «Соке» должен был больше походить на «Pepsi», чтобы понравиться тинэйджерам, однако он только отпугнул настоящих любителей «Coca-Cola» — взрослых потребителей. «Pepsi-Cola» торжествовала.

Но преимущество «Pepsi» оказалось недолговечным. Внимание, которое привлекла новая формула «Соке», и решительная смена курса позволили увеличить продажи «Coca-Cola Classic». И хотя «New Coke» не добилась успеха, суммарная доля марок «Coca-Cola» оказалась выше, чем до перемен.

Однако компания не довольствовалась своим лидерством на рынке. В 1990 г. она предприняла широкое наступление на всех фронтах. Компания решила обновить напиток «New Coke», находящийся в некотором забвении, дав ему другое наименование — «Соке-Н», поместив напиток в голубую банку, которая была больше похожа на упаковку «Pepsi», и предприняв рекламную кампанию, явно рассчитанную на молодых потребителей «Pepsi», под лозунгом «Подлинный вкус «Cola» плюс сладость «Pepsi». Она решила атаковать «Pepsi» на другом фронте, стремясь склонить любителей «Pepsi» в пользу «Diet Coke». «Coca-Cola» усмотрела явную возможность этого, учитывая, что тинэйджеры, верные «Pepsi», взрослея, начинают обращать внимание на свой вес. Ее стратегия явно была заимствована из учебников военного дела — избегая прямой атаки противника, подорвать его силы с помощью фланговых маневров: «Coca-Cola» атаковала «Pepsi» на фланге обычных напитков с помощью «Coke-П», а на фланге диетических напитков — с помощью «Diet Coke», в то время как основная марка компании оставалась на центральном направлении фронта. «Coca-Cola» атаковала «Pepsi» еще на одном фронте — продажа «Cola» ресторанам для отпуска в розлив, где «Coca-Cola» занимает лидирующие позиции — 63% продаж, которые обеспечены ей контрактами с такими крупными покупателями, как «McDonald's» и «Domino's Pizza», по сравнению с 25% у «Pepsi». В 1990 г. она укрепила свое лидерство, отвоевав «Burger King» и «Wendy» у «Pepsi».

«Coca-Cola» не снижает давление в «войне» напитков на международной арене, имея на то вескую причину: в 1989 г. 80% ее доходов поступили от продаж за пределами США. Она расширяет свое присутствие в Китае, создав 10 предприятий для розлива напитков. В 1987 г. она приступила к продажам «Соке» в России и готовится вновь выйти на индийский рынок.

«Pepsi» отреагировала на это наступление, нанеся ответные удары на всех направлениях. Вскоре после того как «Coca-Cola» попыталась переманить у «Pepsi» тинэйджеров своей «New Coke», «Pepsi» ответила тем же, попытавшись переманить взрослых потребителей «Соке» напитком «Slice». Безалкогольный напиток на основе сока был предназначен взрослым потребителям, обращающим внимание на питательность и аромат. Продажи «Slice» быстро достигли 1 млрд. долл. США, но сократились почти наполовину, когда конкуренты, включая «Coca-Cola», предложили собственные напитки на основе соков.

«Pepsi» отнеслась к потере «Burger King» и «Wendy» со всей серьезностью. Чтобы сохранить свою долю на рынке напитков, продаваемых в розлив, она заключила контракт с ресторанами «Howard Johnson» и отелями «Marriott», которые ранее закупали напитки «Соке». На международной арене «Pepsi» ответила на действия конкурента, объявив о предстоящей затрате 1 млрд. долл. на увеличение продаж в ключевых областях, где «Соке» не доминировала, например диетических напитков, продаж в розлив и через торговые автоматы.