Финансовый анализ (стр. 6 )

-  уборные во вспомогательных и производственных зданиях, расположенные на каждом этаже.

На предприятии предусмотрены комнаты для отдыха в рабочее время, а также помещения и устройства для обогревания и охлаждения. Для снабжения питьевой водой имеется кулер с очищающим фильтром.

-  При работе

-  выдают респираторы;

-  используют беруши для защиты от шума;

-  применяют кондиционеры;

-  используют защитные экраны;

-  электрикам выдаются диэлектрические перчатки и при необходимости резиновые коврики;

-  при пожаре используют песок, огнетушители, инструменты для тушения пожара и т. д.;

-  рабочие места обеспечены наглядной агитацией по охране труда, схемами, знаками безопасности.

С учетом всех вышеперечисленных мероприятий, можно сделать вывод о том, что обеспечено всем необходимым для устранения подачи электрической энергии и пр.

3. Антикризисные мероприятия в

3.1. Управление дебиторской задолженностью

Дебиторская задолженность в процессе выполнения обязательств - естественный, объективный процесс хозяйственной деятельности предприятий. В возникает при следующих обстоятельствах:

-  коммерческое кредитование покупателя, т. е. при отсрочке платежа;

за анализируемый период снизился на 1,65 оборота, что привело к увеличению периода оборота дебиторской задолженности на 8,44 дня. Абсолютная сумма дебиторской задолженности за три года увеличилась на 190661 тыс. руб. или на 649,26%, а ее удельный вес вырос на 4,96% составив 40,36% от общей суммы активов (см. табл. 2.10).

Следовательно, руководству предприятия необходимо обратить внимание на проблему управления дебиторской задолженностью предприятия. задолженности с помощью следующего коэффициента:

Кд/к = (дебиторская задолженность (стр.230+240 ф.№1))/

(кредиторская задолженность (стр.620 ф.№

Данный показатель дает возможность определить, какую часть кредиторской задолженности предприятия можно покрыть, получив дебиторскую задолженность. Если данный показатель больше 1, то предприятию целесообразно оптимизировать работу с дебиторами, и это позволит повысить финансовую платежеспособность предприятия.

Также надо иметь в виду, что снижение этого показателя, даже при условии, что его значение превышает 1, свидетельствует о снижении ликвидности дебиторской задолженности и о неправильной кредитной политике предприятия. Следовательно, в этом случае необходимо изменить подходы к реализации кредитной политики, сделав ее более жесткой по отношению к покупателям продукции предприятия и прочим дебиторам. Дебиторская:

-  средства, полученные от продажи готовой продукции, т. е. необходимо повысить эффективность сбыта продукции и получить дополнительную прибыль;

-  средства, полученные от реализации излишних запасов, сырья и материалов;

-  кредиты и займы в банках;

средства, -2006 гг. ситуация изменилась и коэффициент снизился до 0,91 и 0,98 соответственно, что свидетельствует о превышении кредиторской задолженности над дебиторской и необходимости снижения уровня краткосрочной задолженности .

Для управления дебиторской задолженностью большое значение также имеет прогноз поступления денежных средств от дебиторов. Подобный прогноз можно осуществить, рассчитав коэффициент инкассации (Ки):

денежных средств от дебиторов на необходимый период.

Далее определим средний срок получения дебиторской задолженности от покупателей и заказчиков в днях на основе следующих исходных данных (см. табл. 3.1).

Таблица 3.1

Исходные данные для определения среднего срока получения дебиторской задолженности*

Показатель	Сумма, тыс. руб.
Продажи за наличную оплату за год
Начальное сальдо дебиторской задолженности покупателей и заказчиков
Конечное сальдо дебиторской задолженности покупателей и заказчиков

* по данным управленческого учета

1. Вычисление среднего сальдо дебиторской задолженности по продажам:

(Начальное сальдо + дней =

= Средний срок получения задолженности (3.5)

5 / 1616178 х 365 = 31,39 дней

-  Для того, чтобы максимизировать приток денежных средств и соответственно снизить риск банкротства, политика в отношении скидок и рассрочек для покупателей и заказчиков должна быть оптимизирована с результаты деятельности предприятия;

-  установить целевые ориентиры для различных видов продаж:

а) часть продаж в рассрочку может быть зарезервирована только для:

-  перспективных клиентов, которые не имею в наличии денежных средств в данный момент;

-  новых важных рынков;

-  других чрезвычайных случаев.

б) поставить вознаграждение персонала отдела сбыта в зависимость от эффективности этих мер ставки, которая бы более или менее достоверно отражала разницу между получением денег сейчас или через определенной время в будущем. Та же логика должна применяться и при решении вопроса о штрафах за опоздание с оплатой. Произведем расчет величины скидок с целью поощрения клиентов к немедленной оплате.

Таблица 3.2

Определение величины скидок для поощрения немедленной оплаты

Показатель	Обозначение и порядок расчета	Сумма
Совокупная величина продаж, тыс. руб.
Среднее сальдо дебиторской задолженности покупателей и заказчиков, тыс. руб.
Средний срок получения задолженности, дней
Существующая процентная ставка, %
Проценты, накопленные за период получения оплаты, %
Максимально возможная сумма скидок (потенциальная выгода от получения оплаты немедленно), тыс. руб.

Как показали произведенные расчеты, для того чтобы заставить заказчиков

Расчет условий контракта с поздней оплатой представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Расчет условий контракт с поздней оплатой

Показатель	Обозначение и порядок расчета	Сумма
Совокупная величина продаж, тыс. руб.
Денежные поступления за год (предположительно, 40% от совокупных продаж), тыс. руб.
Среднее сальдо дебиторской задолженности покупателей и заказчиков, тыс. руб.
Средний срок получения задолженности, дней
Существующая процентная ставка, %
Срок оплаты по договору, дней
Надбавка за оплату в рассрочку, %
Сумма по контракту, тыс. руб.
Минимальные штрафы за просрочку платежей, % в день
Итого штрафов за просрочку платежей, тыс. руб.
Итого платежей, тыс. руб.

-  Таким образом, анализ контракт с поздней оплатой показал, что в рассматриваемом случае целесообразно установить цену в размере вариант - быстрая оплата заказчиком, наихудший - невыполнение обязательств. В одном случае предприятие получает полную сумму дополнительной прибыли от продажи за вычетом дополнительных издержек, в другом - не получает ничего и не возмещает издержки. Если доля прибыли высока, то либеральная кредитная политика получает свое оправдание. Если доля прибыли низка, но сама возможность невозвратных долгов денежных средств;

-  сосредоточить анализ на «рискованных» клиентах. Не стоит тратить одинаковое количество времени на анализ всех продаж в кредит. Если сумма договора мала или клиент имеет хорошую кредитную историю, то решение следует принимать в обычном порядке. Если же сумма договора велика и/или вероятность его исполнения сомнительна, то лучше принять на себя очень большой риск, если есть вероятность превращения этого заказчика в регулярного и надежного покупателя.

3.2. Бюджетирование как метод управления денежными потоками

Как показали результаты проведенного финансового анализа, основные финансовые коэффициенты продемонстрировали отрицательную динамику. Особо обращает на себя внимание низкое значение коэффициентов ликвидности, что свидетельствует о недостатке свободных, что на многих предприятиях России система бюджетирования неэффективна: отклонение фактических результатов от запланированных регулярно составляет 20-30 % и более [37; 38]. Это свидетельствует о том, что система оперативного управления денежными потоками в виде бюджетирования в данной ситуации становится источником финансового риска.

-  Невыполнение бюджетного плана может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т. д. В ленных задач и соответственно повысить чувство ответственности руководителей подразделений за соблюдение плановых показателей;

-  обеспечить прозрачность расходования средств для руководителей подразделений, в целях корректировки расходов для достижения оперативных целей производства и сбыта продукции;

-  планировать и контролировать экономические и финансовые потоки предприятия в целом.

Для выполнения обозначенных задач, обеспечения устойчивой работы предприятия, а также снижения риска банкротства, на необходимо создать систему гибкого адаптивного планирования.

Стратегические цели развития предприятия могут быть пересмотрены только тогда, когда изменение годовых бюджетов не способно в намеченные в стратегии сроки устранить возникшее отклонение и вернуть деятельность.

Бюджет - это скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы организации, базирующийся на комплексном анализе прогнозов изменения внешних и внутренних параметров и получении посредством расчета экономических и финансовых индикаторов деятельности предприятия.

Бюджетный процесс предполагает формирование, согласование и

Директором по бюджету будет являться директор по финансам и экономике. В основные обязанности директора по бюджету входят:

-  принятие решений об изменении методологии бюджетирования деятельности предприятия, в том числе о введении дополнительных бизнес-прогнозов, бизнес-заданий или изменении уже существующих;

принятие решений об изменении полномочий подразделений (ЦП и ЦФО) в процессе бюджетного планирования, а также внесение утверждаются Генеральным директором.

Правление собирается в соответствии с планом заседаний для анализа исполнения бюджета за прошедший период и принятия решений о внесении корректировок. Внеочередное собрание может быть инициировано директором по бюджету при смене стратегии предприятия, при изменении организационной структуры предприятия, возникновении спорных ситуаций между подразделениями, участвующими в бюджетном процессе и т. п.

-  Координация работы исполнителей в рамках бюджетного процесса на предприятии

-  организации и методическому обеспечению разработки перспективных и краткосрочных прогнозов экономического развития предприятия в соответствии с потребностями рынка;

-  проведению контроля за выполнением подразделениями предприятия планов - бюджетов;

Целевым показатели деятельности на 2006 год представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Целевые показатели деятельности на 2006 год

Показатель	Целевое значение
1. Продажи, тыс. руб.: 1.1. Объем продаж товаров (услуг от основный деятельности в стоимостном выражении),
1.2. Объем доходов от прочей деятельности предприятия
2. Себестоимость
3. Лимиты постоянных расходов, тыс. руб.: Энергетика
Расходы на персонал (включая ЕСН)
Содержание и текущий ремонт основных средств
Капитальный ремонт основных средств
Охрана труда и промышленная безопасность
Услуги сторонних организаций
Общехозяйственные расходы
Коммерческие постоянные
Затраты на использование заемных средств
Затраты социального характера
Прочие затраты
4. Результаты, тыс. руб.: Прибыль от продаж
Нераспределенная прибыль
5. Оборотный капитал, тыс. руб.: Период оборота дебиторской задолженности, дн.
Период оборота запасов, дн.
Период оборота кредиторской задолженности, дн.
Собственный оборотный капитал
6. Денежный поток, тыс. руб.: Поступления от операций, итого
Поступления - внутренний рынок
Поступления - экспорт
Прочие поступления
7. Инвестиционные проекты, тыс. руб.: Новые продукты
Модернизация и техперевооружение
Оргтехмероприятия
Инфраструктура и экология
Непроизводственные активы
8. Структура капитала, тыс. руб.: Текущие активы
Постоянные активы
Текущие обязательства
Долгосрочные обязательства
Собственный капитал

После доведения целевых показателей и лимитов затрат до центров планирования Правление определяет срок рассмотрения бюджета предприятия на плановый период. На основании указанной даты, планово-экономический отдел формирует и рассылает по центрам планирования сроки составления бизнес-прогнозов.

Центры бюджетные показатели доводятся до центров финансовой ответственности и центров затрат предприятия. Сроки этапов определены в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Порядок формирования годового бюджета

№ п/п	Мероприятие	Ответственный за исполнение	Сроки выполнения (дней до начала планового периода)
1.	Разработка целевых показателей деятельности предприятия
2.	Доведение целевых показателей до центров планирования и определение сроков формирования бизнес-прогнозов
3.	Формирование бизнес-прогнозов, предварительное согласование
4.	Расчет и анализ бюджета. Передача данных на рассмотрение директору по бюджету
5.	Внесение корректировок и защита бизнес-прогнозов
6.	Рассмотрение и утверждение бюджета Генеральным директором
7.	Утверждение бюджета
8.	Доведение бюджетных показателей до ЦФО, ЦЗ и цехов

Корректировка бюджета может быть инициирована генеральным директором или директором по бюджету по представлению членов Правления в планово-экономический отдел формирует и рассылает по центрам планирования сроки изменения бизнес-прогнозов.

Стандарт формирования оперативного плана регламентирует следующую процедуру. Сроки этапов определены в таблице 3.6.

Таблица 3.6

Порядок формирования оперативного плана

№	Мероприятие	Ответственный за исполнение	Сроки (дней до начала планового периода)
1.	Формирование потребностей для ЦФО
2.	Формирование сводных реестров потребностей и оперативных планов финансирования ЦФО
3.	Формирование оперативного финансового плана
4.	Оценка и анализ оперативного плана
5.	Согласование и утверждение оперативного плана

Стандарт исполнения оперативного плана регламентирует следующую процедуру.

ЦЗ на основании оперативного плана получают ресурсы для текущей деятельности, , в стандарте запланированы обособленные разделы.

Контроль деятельности предприятия будет осуществляться на основании Стандарта анализа исполнения бюджета и порядка формирования отчетов, который предусматривает формирование следующих отчетов:

1.  Исполнение производственной программы;

2.  Исполнение бюджета продаж;

3.  Исполнение бюджета закупки сырья и материалов;

и утверждаются Правлением .

Квартальные и годовые отчеты об исполнении бюджета рассматриваются и утверждаются Советом директоров .

По результатам анализа отчетов об исполнении бюджета принимаются решения о внесении корректировок в деятельность предприятия, а также решения о премировании/депремировании сотрудников структурных подразделений предприятия в соответствии с «Положением о вознаграждении труда руководителей, специалистов и служащих».

В целом, рекомендуемая система бюджетирования имеет целый ряд достоинств в области финансового менеджмента этот метод является единственным средством, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

-  в области деятельности всех служб управления предприятием, заставит эти службы действовать совместно для достижения утвержденных результатов;

-  в области управления затратами этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той определенной

Таким образом, бюджетирование позволит оптимизировать финансовые потоки, обеспечить финансовое равновесие в кратко - и среднесрочном периоде и соответственно снизить риск банкротства.

Заключение

Проведенный в рамках работы анализ финансового состояния и возможности банкротства позволил прийти к следующим выводам:

-  увеличение производственного потенциала предприятия сопровождалось увеличением финансирования оборотных активов в структуре имущества и ростом финансирования краткосрочной задолженности в структуре капитала;

-  текущей ликвидности соответствует нормативам; остальные коэффициенты в 2006 году оказались ниже рекомендуемых значений в результате резкого роста краткосрочных заемных обязательств;

-  динамика доходов и расходов компании подтверждает факт существенного увеличения производственно-финансового потенциала компании;

-  показатели рентабельности у за анализируемый период увеличились, что свидетельствует о повышении эффективности работы компании;

-  деловая активность предприятия за отчетный период ухудшилась, поскольку баланса предприятия должна быть признана неудовлетворительной, а вероятность банкротства достаточно высокой;

-  в соответствии с факторными моделями диагностики банкротства финансовое положение предприятия является устойчивым, а вероятность банкротства маловероятна.

Диагностика позволила выявить в качестве основной причины кризисных явлений на предприятии отсутствие отработанной системы контроля и анализа денежных потоков. Поэтому решение данной проблемы является первым и наиболее важным шагом в антикризисной программе .

Наиболее эффективным методом расчета финансовой эффективности будущей деятельности предприятия в краткосрочном аспекте является система бюджетирования, поскольку она позволяет снизить ущерб от рисков как прямого, так и менеджмент, управление коммерческой деятельностью, общее управление, управление затратами, общая стратегия развития предприятия.

В целом, бюджетирование, являясь действенным методом управления финансовым риском в краткосрочном аспекте, позволяет оптимизировать финансовые потоки и обеспечить финансовое равновесие в кратко - и среднесрочном периоде.

Также для снижения риска вероятности банкротства в рамках работы было процентной ставки, которая бы более или менее достоверно отражала разницу между получением денег сейчас или через определенной время в будущем. Та же логика должна применяться и при решении вопроса о штрафах за опоздание с от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению.

Список литературы

1.  Гражданский кодекс РФ часть первая от 01.01.01 г. и часть вторая от 01.01.01 г. .

2.  Закон РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» от 01.01.01 г.

3.  Приказ Федеральной службы по финансовому оздоровлению РФ от 01.01.01 г. № 16 «Об утверждении «Методических указаний по проведению анализа финансового состояния организаций».

4.  Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти // Проблемы теории и практики управления. – 2006. - №4. – С.11-18.

5.  Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия / Под ред. , и . - Ростов н/Д: Феникс, 2002. – 341 с.

6.  Антикризисный менеджмент / Под. ред. проф. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», Издательство ЭКМОС, 2004. – 357 с.

7.  Антикризисное управление / Под. ред. - М.: ИНФРА-М, 2005. – 418 с.

8.  Антикризисное управление / Под ред. и - М.: Приор, 2006. – 511 с.

9.  Стратегия выживания промышленных предприятий // Вопросы экономики. – 2003. - №12. – С.17-19.

10.  Баринов управление.- М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. – 347 с.

11.  , Басовская экономический анализ хозяйственной деятельности. – М.: ИНФРА-М. 2004. – 366 с.

12.  Бланк менеджмент. – М.: Эльга, 2005. – 395 с.

13.  Бочаров анализ. – СПб.: Питер, 2001. – 240 с.

14.  Грязнова менеджмент. – М.: Юристъ, 2004. – 470 с.

15.  Дыбаль анализ: теория и практика. – М.: Цена: Бизнес-пресса, 2004. – 264 с.

16.  Ендовицкий анализ и контроль инвестиционной деятельности: методология и практика / Под ред. . – М.: ИНФРА-М, 2001. – 267 с.

17.  Формула выживания // Деловой мир№ 11. – С.5-7.

18.  Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти // Проблемы теории и практики управления. – 2005. - №4. – С.18-21.

19.  Зайцева менеджмент в российской фирме // Аваль. (Сибирская финансовая школа)№ 11-12.

20.  Ковалев в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2000. – 809 с.

21.  Коротков управление. - М.: Финансы и статистика, 2003. – 432 с.

22.  , Егорычев методик прогнозирования кризисной ситуации коммерческих организаций с использованием финансовых индикаторов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. - №2. – С.34-38.

23.  Кузнецов менеджмент. – М.: Юнити, 2005. – 403 с.

24.  , Астраханцева и анализ банкротств / Под ред. . – М.: Финансы и статистика, 2004. – 312 с.

25.  , Касьянов управление. – Ростов н/Д.: Феникс, 2004. – 306 с.

26.  , Панагушин управление. - М.: Приор, 2004. – 119 с.

27.  Преимущества и недостатки бюджетирования // Современный капитал. – 2003. - №7. – С.27-31.

28.  Оздоровление через банкротство (обзор зарубежной прессы) / Обзор подготовил В. Абатуров при содействии Ю. Наумова // Экономическое обозрение. – 2003. - №2. – С.12-15.

29.  Диагностика банкротства: возможна ли оценка неплатежеспособности по двум показателям // Экономика и жизнь№ 8. – С.14.

30.  . Антикризисное управление. - Мн.: Высшая школа, 20с.

31.  и Кадыковым банкротства с использованием факторных моделей // Экономика и жизнь. – 2003. - №41. – С.11.

32.  Теория и практика антикризисного управления / Под ред. , . - М.: ЮНИТИ, 2003. – 327 с.

33.  , Дведенидова в антикризисном управлении // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - №4. – С.3-25.

34.  Уткин кризисного управляющего» профессор. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 409 с.

35.  Федотова оценить финансовую устойчивость предприятия // Финансы№ 6. – С.14-18.

36.  Фомин расчета бюджета движения денежных средств промышленного предприятия // Финансы и кредит. – 2003. - №4. – С.31-39.

37.  КИС: Бюджетирование – теория и практика производственно-финансового планирования и анализа // Финансы и кредит. – 2003. - №1. – С.18-23.

38.  Бюджетирование как элемент управленческого учета предприятия // Финансовая газета. – 2003. - №22. – С.5.

39.  , , Гамаюнов бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 450 с.