Оперативное планирование и управление строительным производством (С-12) (стр. 5 )

Рис.3. Граф функционирования простейшей СМО.

Для описания переходных процессов при моделировании можно воспользоваться дифференциальными уравнениями Колмогорова-Чепмена:

Для стационарного потока производные равны 0: и система вырождается в систему алгебраических уравнений, решаемых как задача Коши.

Однако приведенный выше обзор рассматриваемых в организационно-технологическом проектировании в строительстве СМО показывает, что на практике приходится сталкиваться со значительно более сложными случаями. На сегодняшний день процесс проектирования и возведения здания (сооружения) в строительстве существенно менее формализован, чем процесс создания печатной платы электронной схемы или машиностроительной детали. Это обусловлено следующими причинами:

·  организационно-технологическое проектирование в строительстве - это не просто процесс создания чертежа какого-либо изделия, даже достаточно сложного, а проектирование сложнейшей человеко-машинной системы, т. е. будущей среды, предназначенной для воплощения в реальность замысла архитекторов и конструкторов;

·  строительство любых зданий, сооружений, комплексов имеет привязку к местности, что порождает конкретные особенности строительства (климатические, природоохранные, экономические, транспортные, социальные и др.);

·  каждая стройка отличается составом, типом, назначением строящихся объектов, составом и оснащенностью строительных организаций, базой стройиндустрии, коллективом строителей и многим другим. Поэтому имеются объективные сложности для типизации и унификации проектов, что сильно затрудняет внедрение САПР;

·  в машиностроении при создании какого-либо изделия, агрегата в отдельно взятый момент времени с ним обычно "взаимодействует" (непосредственно участвует в его создании) ограниченное количество специалистов, а, соответственно, инструментов, станков и т. п. В то же время из-за сложности, протяженности, больших размеров "изделия" в строительстве (здания, сооружения) в процессе его возведения единовременно могут участвовать целые коллективы строителей, большое количество машин и механизмов, транспортных средств;

·  если рассмотреть сборку (строительно-монтажные работы), то количество комплектующих, их размеры, вопросы их складирования, хранения, взаимоувязки их поставок и др. становятся в строительстве важнейшими проблемами, решать которые приходится на стадии организационно-технологического проектирования;

·  величина и стационарность, неподвижность самого будущего "изделия" предопределяет мобильность средств производства и самих производителей и, следовательно, требует учета не только временного, материального, но и пространственного аспекта (надо определить не только когда и какие материальные ресурсы, машины и механизмы, трудовые коллективы понадобятся в процессе производства, но и как они будут взаимодействовать на строительной площадке, т. е. в пространстве). Если первой проблеме - задаче календарного планирования было уделено достаточно внимания при использовании вычислительной техники, то второму аспекту - автоматизации пространственной организации строительства посвящено гораздо меньше исследований;

·  в строительстве, больше, чем в других областях, принципиальное значение имеют требования эстетики, дизайна, формализовать которые почти невозможно.

Таким образом, достаточно часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда аналитическую зависимость, связывающую вход и выход системы, а, следовательно, аналитическую модель системы построить не удается. Соответственно, провести анализ ситуации на строительном объекте классическими математическими методами становится невозможно. В этом случае применяются подходы имитационного моделирования.

Аналитические модели не изучают внутреннюю структуру и не исследуют поведение системы. Фактически рассматривается лишь связь между входом и выходом, а сама система выступает как "черный ящик". У имитационных моделей принципиально иной подход. Подробно описывается поведение системы во времени. Имитируются процессы смены состояний так, как они происходили бы в действительности. Далее ведется наблюдение за поведением модели в течение заданного промежутка времени и по результатам делается вывод о достигнутых значениях показателей, характеризующих выход.

Имитационные модели, используемые в организационно-технологическом проектировании, обладают следующими особенностями:

·  модели всегда зависят от времени;

·  результаты всегда определяются случайным характером исследуемых процессов.

В итоге важно учитывать, что каждая отдельная реализация модели должна рассматриваться лишь как элемент случайной выборки. Выводы о поведении моделируемого объекта делаются в результате статистической обработки множества испытаний.

Достоинством имитационных моделей является возможность варьирования параметрами, характеризующими поведение системы. Можно управлять временем, замедляя его в случае с быстропротекающими процессами и ускоряя для моделирования систем с медленной изменчивостью.

В зависимости от имеющихся исходных данных по исследуемому объекту применяют два метода имитационного моделирования:

·  метод Δt;

·  метод особых состояний.

Метод Δt предусматривает пошаговое моделирование смены состояния системы через равные промежутки времени Δt. Очевидно, что точность моделирования тем выше, чем меньше рассматриваемый временной шаг. Однако при уменьшении Δt значительно возрастает количество итераций и повышается трудоемкость реализации модели.

В рамках метода особых состояний моделируется не смена состояния, а продолжительность пребывания в нем. Трудоемкость метода существенно ниже, но для его реализации необходимо наличие исходных данных, характеризующих не вероятность смены состояния, как в методе Δt, а время протекания процессов в системе.

Очевидной трудностью для реализации имитационных моделей является сбор достоверных статистических данных для получения вероятностных характеристик, описывающих исследуемый объект. Однако для организационно-технологического проектирования подобная трудность вполне преодолима, что позволяет значительно расширить круг решаемых задач.

Подробный анализ и имитация процессов внутри системы подразумевают детальную декомпозицию ее на подсистемы, элементы и связи между ними с разработкой частных моделей для каждого фрагмента. Цель данной работы состоит в том, чтобы свести построение общей модели к объединению типовых блоков, каждый из которых представляет собой имитацию стандартного вероятностного процесса с регулируемыми характеристиками (математическое ожидание, дисперсия и др.).

Важную роль в обеспечении эффективности имитационного моделирования играет используемое программное обеспечение для практической реализации моделей. На сегодняшний день используется значительное количество типовых пакетов программного обеспечения, что позволяет отказаться от самостоятельной разработки стандартных элементов имитационных моделей (генераторов требований, дисциплин обслуживания очередей и т. п.). Однако имеющиеся на рынке программы не ориентированы на специфику строительной отрасли и задачи организационно-технологического проектирования. Адаптация пакетов, специализированных для имитации транспортных потоков или для бизнес-процессов, не всегда удобна и эффективна. Пакеты универсального назначения обладают более широкими возможностями, но трудозатраты по адаптации их к вопросам организации строительства могут быть весьма велики.

Основным направлением развития моделирования задач организационно-технологического проектирования является наработка типовых имитационных модулей, позволяющих расширить круг рассматриваемых задач. Широкие возможности имитационных моделей по визуализации получаемых результатов позволяют проводить эффективный анализ тех систем, которые ранее практически не рассматривались в виду сложностей их формализации.

Таким образом, моделирование в организационно-технологическом проектировании - важный источник повышения качества проектной документации, эффективности работы строительного комплекса в целом.

Тема 5. Оперативное планирование строительного производства

5.1. Оперативное планирование и управление строительным производством

Во многих странах мира развивается «бережливое строительство» (lean construction). Создатели этого направления теоретически обосновывают применимость принципов бережливого производства в строительной отрасли и предлагают инструментарий управления, позволяющий строительным компаниям систематически улучшать свою работу по многим направлениям деятельности.

Одним из компонентов управления в «бережливом строительстве» является система «Последний планировщик» (The last planner system, которую для краткости будем обозначать далее «ПП»).

Эта система представляет собой инструмент оперативного планирования строительно-монтажных работ в рамках единой системы непрерывного планирования строительного производства. Её применение позволяет обеспечить существенное повышение качества строительно-монтажных работ (снижается количество дефектов строительной продукции, сокращаются сроки строительства и затраты).

Большое значение оперативного планирования как важнейшего инструмента повышения качества строительства вряд ли стоит рассматривать в качестве какого-то откровения для отечественной строительной практики. Давно известен и выборочно применяется на практике метод недельно-суточного планирования, который по сути является отечественным аналогом ПП.

Специалисты (со стажем) отечественной строительной отрасли, после ознакомления с основами ПП, отмечают, что по сравнению с недельно-суточным планированием эта система не предлагает ничего нового. В связи с таким скепсисом со стороны ряда представителей отрасли возникает вопрос: действительно ли бережливое строительство вообще и система ПП в частности предлагают что-то новое по сравнению с тем, что было известно ранее? Может, мы имеем дело с хорошо забытыми старыми подходами?

5.2. Оперативное управление и качество строительства

Результативность и эффективность процессов строительного производства представляет собой существенно более сложную сферу деятельности, чем традиционное производство в стационарных цеховых условиях. Как правило, объект строительства уникален. Даже в тех случаях, когда речь идет о возведении типовых зданий и сооружений, уникальным остается целый ряд существенных производственных факторов. Например, два одинаковых по своим техническим характеристикам объекта могут возводить в местах с разными гидрогеологическими и климатическими условиями. Уже этих факторов достаточно, чтобы рассматривать каждый объект строительства в качестве уникального. Уникальность производственных процессов от объекта к объекту обусловлена:

во-первых, уникальностью самого объекта строительства;

во-вторых, уникальностью собственно производственных процессов, связанной с применением разных материалов, машин и оборудования, процедур разрешений, согласований, контроля и множеством других факторов.

Организационное окружение каждого строительного проекта тоже уникально. Заказчики, проектировщики, согласующие и контролирующие органы, поставщики материалов и оборудования, субподрядчики - все эти и другие всегда разные участники строительства образуют расширенную организацию, реализующую данный проект, и значительно различаются от проекта к проекту. В силу уникальности каждого строительного проекта проблема обеспечения высокой результативности и эффективности процессов бизнеса в строительной отрасли имеет принципиально иной уровень сложности по сравнению с традиционными отраслями, которые производят более или менее большие партии однородной продукции в цеховых условиях.

Процессы строительного производства можно рассматривать как преобразование разных материалов в строительную продукцию, которая соответствует требованиям проектной документации, предъявлена заказчику в установленные сроки и принята им в качестве готовой. Затраты на выполнение таких процессов должны быть достаточно низкими, чтобы обеспечивать подрядной строительной организации минимально приемле-мый уровень прибыли.

На выполнение этих процессов оказывает влияние целый комплекс факторов, которые можно рассматривать как результаты выполнения других процессов. На строительную площадку должны быть доставлены в срок и по приемлемой цене требуемые материалы. Выполнение производственных процессов может зависеть от качества и сроков выполнения предшествующих работ иными организациями или другими подразделениями данной компании. На строительной площадке должны находиться необходимые машины и оборудование, аттестованные в установленном порядке. Стройку необходимо укомплектовать персоналом требуемых специальностей и квалификации, которую подтверждают соответствующими документами. Работы на строительной площадке силами генподрядчика и субподрядчиков нужно организовать так, чтобы не создавать помех при выполнении производственных процессов. При этом учитывают естественные (природные) характеристики места расположения строительной площадки.

Проектная документация должна поступить на строительный участок вовремя в полном объеме и не содержать ошибок проектирования. Требуемые разрешения и согласования необходимо получить точно в срок. Следует исключить негативное влияние на рассматриваемый проект иных проектов, которые параллельно выполняет организация на других площадках, и тем более - спонтанных управленческих решений вышестоящего руководства. Наконец, нельзя исключать фактор погодных условий. Сказанное позволяет подчеркнуть вероятностный характер строительных процессов, сроков возведения и реконструкции строительных объектов и их качества.

Одним из важных подходов к решению указанной проблемы является потребность непрерывно пересматривать оперативные планы производства строительно-монтажных работ в зависимости от складывающейся по ходу строительства ситуации в плане обеспеченности работ требуемыми ресурсами. Такой пересмотр планов проводят «снизу вверх», т. к именно на нижнем уровне управления формируют важнейшие информационные потоки о реальном ходе строительства.

При этом должен быть выдержан общий план строительных работ, установленный в договоре подряда, и выполнены требования к качеству строительной продукции. Таким образом, между уровнем организации оперативного планирования и качеством строительной продукции существует прямая тесная связь.

5.3. Оперативное планирование строительства: отечественный опыт

Большая роль, которую играет организация оперативного планирования в обеспечении качества строительной продукции, давно признана отечественными специалистами.

Отечественные специалисты рассматривают оперативное планирование как элемент единой системы планирования строительного производства. Под оперативным планом обычно понимают план работ на месяц, который должен соответствовать квартальному плану и через него - годовому. Разработку месячных планов осуществляют по принципу «сверху вниз», хотя может понадобиться несколько итераций согласования на нижних уровнях управления. Разработанные таким образом месячные планы выполнения строительно-монтажных нередко не выполняются.

Иным подходом к планированию является недельно-суточное планирование, которое рассматривают как прогрессивную, во многом альтернативную, форму оперативного планирования. Его применение призвано устранить органические недостатки, присущие планированию по принципу «сверху вниз».

Используемый в советское время процесс недельно-суточного планирования состоял в следующем: производители работ совместно с мастерами на основании месячного плана и позиций рабочего узлового сетевого графика, а также ожидаемого выполнения работ за текущую неделю готовили предложения по объектам и объемам работ, подлежащим включению в недельно-суточный график, данные о потребности в рабочих, материально-технических ресурсах и транспорте.

На этом основании производственно-технический и плановый отделы строительного управления разрабатывали проект недельно-суточного графика производства работ и материально-технического обеспечения. Недельно-суточные графики разрабатывали еженедельно в четверг. В пятницу не позже 9.00 их визировал начальник управления, что подтверждало соответствие графиков позициям узлового сетевого графика.

Установленные недельно-суточными графиками задания на производство строительно-монтажных работ невозможно выполнить, если материально-техническое обеспечение строящегося объекта осуществляют несвоевременно и некомплектно. На основании недельно-суточных графиков производства работ составляли недельно-суточные графики материально-технического обеспечения. Такие графики должны были освободить руководителей строек от повседневных забот, связанных с материально-техническим обеспечением производства, позволяли уделять больше внимания решению технических и организационных вопросов, создавали у них уверенность в своевременном получении материалов, что способствовало организации работ на высоком техническом уровне.

Графики материально-технического обеспечения должны давали четкую картину наличия и перспектив получения необходимых для строек материально-технических ресурсов, вынуждали руководящий состав принимать меры к получению недостающих материалов вплоть до принятия новых конструктивных решений с заменой недостающих материалов.

Проекты недельно-суточных графиков, завизированные руководством управления, передавали на рассмотрение и утверждение в трест. Аппарат треста детально проверял все графики на предмет соответствия планируемых объемов работ установленным заданиям на месяц с разбивкой по неделям. При рассмотрении графиков в них должны были включать только такие работы, которые полностью обеспечены материалами, механизмами и другими ресурсами.

Если в том или ином управлении треста возникала неполная загрузка отдельных бригад в связи с необеспеченностью материальными ресурсами, то производственный отдел треста при рассмотрении графика вносил предложение о перестановке рабочих на объекты, обеспеченные материальными ресурсами. При этом бригады рабочих не переводили из управления в управление: они выполняли работы как субподрядчики.

Перед представлением недельно-суточных графиков на утверждение их рассматривал главный инженер треста, который давал последние замечания, разрешал возникшие разногласия и определял вопросы, которые следовало вынести на окончательное решение управляющего трестом.

Утверждение недельно-суточных графиков производили в пятницу каждой недели с 14.00 до 16.00 управляющим треста на специальном оперативном совещании с привлечением сотрудников управлений и других специалистов. После этого графики направляли главному диспетчеру треста для круглосуточного контроля, а также строительно-монтажному управлению. На основании утвержденных недельно-суточных графиков производства работ мастера и прорабы вместе с бригадирами ежедневно в конце работы обсуждали план на следующий день: уточняли расстановку рабочих, потребность в материально-технических ресурсах, решали другие производственные вопросы.

Без разрешения управляющего или главного инженера треста никакие отклонения от утвержденного графика в течение недели не допускались. В исключительных случаях, когда обстоятельства требовали некоторых изменений в материально-техническом обеспечении, руководство треста могло сделать это через главного диспетчера. Все другие отступления от графика рассматривали как грубое нарушение трудовой и производственной дисциплины на стройке.

В целом знакомство сегодня со структурой и технологией отечественного недельно-суточного планирования, реализованными несколь-ко десятилетий назад, оставляет противоречивое впечатление.

С одной стороны, они недвусмысленно высказали идею о том, что оперативное планирование строительного производства вносит существенный вклад в обеспечение качества строительного производства и рост производительности. С другой стороны, в практическом плане им, по-видимому, так и не удалось решить это проблему до конца. Вполне возможно, что в литературе того времени излагали скорее теоретические представления авторов о том, каким могло бы быть оперативное планирование в идеале, чем реальная практика управления.

С позиций сегодняшнего дня можно предположить, что функционирование системы оперативного планирования на основе предложенных тогда принципов должно было сопровождаться большим количеством неизбежных ошибок. Если их рассматривали как «грубое нарушение трудовой и производственной дисциплины» (в чем особых сомнений нет), то недельно-суточное планирование не должно было глубокого укорениться в строительной практике и, видимо, ограничилось отдельными экспериментами.

Обоснованность таких выводов можно подтвердить косвенно тем фактом, что недельно-суточное планирование до сих пор не превратилось в широко распространенный метод оперативного управления в отечественных строительных организациях.

5.4. Система «Последний планировщик»

Планирование строительно-монтажных работ в «бережливом строительстве» внешне напоминает рассмотренные выше традиционные подходы. При традиционном планировании создают планы на проект в целом, год, квартал или месяц, на основании которых ставили задачу разработки и выполнения недельно-суточных планов.

Несмотря на внешнее сходство, планирование в «бережливом строительстве» имеет принципиальные отличия. Не вдаваясь в детали, которые заслуживают отдельного обсуждения, к числу таких принципиальных моментов можно отнести следующие:

● «бережливое строительство» признает, что с учетом фундаментальной сложности строительной деятельности ошибки в выполнении оперативных планов неизбежны полное выполнение недельно-суточных графиков будет, скорее, исключением из общего правила. Следовательно, постановка вопроса о "грубом нарушении трудовой и производственной дисциплины" в данном случае попросту бессмысленна. В то же время степень выполнения планов можно существенно улучшить, если такими улучшениями заниматься систематически.

● функционирование системы оперативного планирования нужно измерять посредством численных показателей. Это создает информационную основу для выявления первопричин фиксируемых сбоев и разработки программ совершенствования на соответствующих направлениях работы.

● для увеличения степени выполнения оперативных планов заблаговременная подготовка фронтов работ и выравнивание потоков строительно-монтажных работ должны рассматриваться в качестве важнейшего процесса управления строительным производством, результаты функционирования этого процесса должны измеряться, на основании этих измерений данный процесс должен непрерывно совершенствоваться по ходу выполнения проекта.

Система ПП является средством практической реализации этих существенных отличительных особенностей «бережливого строительства». Какими бы ни были замыслы и планы руководителей строительных организаций, рано или поздно процесс планирования опускается на уровень руководителя рабочей группы (строительного участка, бригады), который во взаимодействии с другими членами своей группы должен определить, какая конкретно физическая работа будет выполнена в следующую неделю или на следующий день. Руководитель группы осуществляет назначение работников на выполнение конкретных работ в ближайший период времени (следующий день, следующая неделя). Руководитель группы, непосредственно выполняя-ющей эту работу, и играет роль «последнего планировщика». То, что происходит на последнем (низовом) уровне планирования, чрезвычайно важно для успеха организации в целом. Одновременно с назначением работ-ников для выполнения конкретных видов работ руководитель группы (бри-гады, участка) принимает обязательства перед всей остальной организаций по своевременному и качественному выполнению соответствующих строи-тельно-монтажных работ. По сути, он принимает решение о том, что реально будет сделано. Желательно, конечно, чтобы это соответствовало тому, что должно быть сделано, с учетом ограничений, то есть того, что может быть сделано (рис.1).

Рис.1. Планирование на уровне «последнего планировщика»

На практике вышестоящее руководство не видит никакой разницы между тем, что должно, и тем, что может быть сделано. Работу руководителей групп оценивают соответствующим образом. Часто руководители среднего звена видят свою задачу в том, чтобы оказывать давление на участки, бригады и их руководителей. При этом они игнорируют простые соображения о том, что, например, несвоевременная поставка материалов или несовременное выполнение предшествующего набора работ разрушают соответствие того, что будет сделано, тому, что должно быть сделано. Стоит подчеркнуть: такого рода явления характерны не только для отечественной, но и для зарубежной практики.

Можно привести простой пример (рис.2).

Рис.2. Динамика своевременности поставок конструкций на стройку

Как видно на рис.2, даже создание на строительной площадке трехнедельного запаса конструкций для выравнивания потоков работ в этом проекте оказалось недостаточным, т. к. по ходу проекта было немало поставок, сроки которых имели задержку в четыре и более недель. Абсолютный «рекордсмен» - поставка №21 (задержка 10 недель). Начиная с поставки №29, поставщик доставлял стальные конструкции намного раньше, чем требуется. Разумеется, это создало новые трудности, связанные с хранением конструкций.

В таких ситуациях ставить вопрос на стройке о «вине» и «нарушении дисциплины» руководителя участка (бригады) или прораба не корректно и в общем-то бессмысленно. Решение должно быть принято на более высоком уровне управления и состоять в совершенствовании процессов управления поставками материалов и конструкций.

5.5. Измерение процесса планирования и его непрерывное совершенствование

Измерение (количественная оценка) процессов и результатов функцио-нирования системы планирования на уровне ПП - краеугольный камень «бережливого строительства». Высокий уровень производительности и качества строительной деятельности возможен только там, где ПП умеет создавать высококачественные еженедельные планы работ, обладающие высоким качеством в том случае, если:

● отобрана правильная последовательность работ (перечень работ соответствует графикам проекта и предусмотренным технологиям строительства);

● определено необходимое количество работ (отобрано такое количество работ, выполнить которые силами бригады (участка) ПП считает возможным);

● эти работы практически можно реализовать (все предшествующие работы, завершение которых требуется для выполнения плана, действительно завершены, и наличие ресурсов обеспечено).

Результаты функционирования системы планирования измеряют по результатам выполнения планов. Для этого в системе ПП предложен универсальный показатель: доля работ по еженедельному плану, завершенных вовремя (PPC, percent plan complete).

PPC - это отношение числа запланированных и завершенных в данный отрезок времени (за неделю) работ к общему числу запланированных на неделю работ, выраженное в процентах.

Например, значение показателя PPC = 50% означает, что только 50% запланированных на данную неделю работ были действительно выполнены в эту неделю полностью. Бóльшее значение PPC показывает: система планирования функционирует более успешно, меньшее - менее успешно. Из зарубежного практического опыта видно, что в проектах, где PPC > 50%, производительность существенно выше той, которая свойственна проектам с PPC < 50%.

PPC рассматривают в качестве основного инструмента управления на уровне рабочей группы (участка, бригады). Это производный показатель от целого комплекса факторов, от которых в свою очередь зависят производительность и качество.

Любой руководитель проекта должен иметь ответ на вопрос: знаете ли вы, каково значение PPC в вашем проекте и участвующих в нем командах? Отрицательный ответ означает, что высокий уровень производительности и качества вряд ли будет обеспечен.

Показатель PPC характеризует степень выполнения обязательств, принятых ПП перед организацией. Если показатель PPC не равен 100%, а в типичной ситуации все будет именно так, то необходимо знать причины этого.

Анализ несоответствия призван помочь установлению глубинных причин их возникновения. Действия по совершенствованию деятельности должны способствовать улучшению результатов работы в будущем.

В табл. 1 приведен пример плана на уровне ПП (план работ на одну неделю). Помимо наименования работ, указывают предпосылки, наличие которых необходимо для своевременного и качественного выполнения работ. Далее определяют срок и длительность выполнения каждой работы по дням недели.

Таблица 1. Примерная форма плана работ на неделю
План РАБОТ НА НЕДЕЛЮ.09.2006 г.
Проект: Офисный центр		Бригадир: Иванов : 09.09.2006
Работы	Требуется для выполнения	Пн	Вт	Ср	Чт	Пт	Сб	Вс	Выполнение	Причины отклонения
Работа 1	Материалы 1 на площадке	ХХ	ХХ						0%	Остановка работы генподрядчиком (замена подъёмников)
Работа 2	Материалы 2 на площадке			ХХ	ХХ	ХХ	ХХ		0%	Остановка работы генподрядчиком (замена подъёмников)
Работа 3	Материалы 3 на площадке	ХХ	ХХ	ХХ					100%
Работа 4	Материалы 4 на площадке				ХХ	ХХ	ХХ		20%	Материалы полученны с опозданием
Работа 5	Материалы 5 на площадке	ХХ	ХХ	ХХ	ХХ	ХХ	ХХ		100%
Работа 6	Материалы 6 на площадке	ХХ	ХХ	ХХ	ХХ	ХХ	ХХ		70%	В план ошибочно включены некоторые работы следующей недели
Работа 7	Материалы 7 на площадке	ХХ	ХХ	ХХ	ХХ	ХХ	ХХ		100%
Работа 8	Материалы 8 на площадке	ХХ	ХХ	ХХ	ХХ	ХХ	ХХ		60%	Проблема с глазами у сварщика Потеряно 2 дня
Работа 9	Материалы 9 на площадке	ХХ	ХХ	ХХ	ХХ	ХХ	ХХ		100%
Запас фронтов работ
Работа 10

Все сказанное пока согласуется с отечественным опытом недельно-суточного планирования, но дальше начинаются отличия.