Оперативное планирование и управление строительным производством (С-12) (стр. 6 )

В конце недели ПП определяет показатель степень выполнения конк-ретной запланированной работы. В последнем столбце указывают причины, по которым работа не была завершена в течение данной недели на 100%.

В нижней части плана размещают «запас фронтов работ» (workable backlog), включают менее приоритетные работы (их бригада может выполнить в случае, если с основными возникнут какие-то проблемы).

Из табл. 1 видно, что только 4 из 9 работ были выполнены в срок полностью (PPC = 4 / 9 = 44,4%). С причинами невыполнения остальных пяти следует разбираться.

Тот факт, что измерения проводятся на уровне ПП и его группы, не означает проведения улучшений лишь на этом уровне. Как раз напротив, «бережливое строительство» исходит из того, что несовершенства всей производственной системы неизбежно проявят себя на уровне бригад (участков), непосредственно выполняющих строительно-монтажные работы. Именно здесь проще всего зафиксировать существование трудностей.

Последующий анализ позволит установить глубинные источники проблем, на каких бы уровнях организации они ни находились. Соответственно действия, направленные на совершенствование системы, будут предпринимать на всех уровнях управления.

В практике строительных компаний, применяющих подходы «бережли-вого строительства», чаще всего отмечают следующие причины несоот-ветствий:

неверная информация или директивы, поступающие ПП (в информационной системе имеется неверная информация о том, что требуемый материал имеется в наличии, в то время как на самом деле он отсутствует); ошибки планирования на уровне самого ПП (на неделю запланировано слишком много работ); ошибки в координации работ, предполагающие совместное (с другими группами) использование каких-то ресурсов (подъемный кран требуется двум бригадам примерно в одно и то же время, однако это факт никак не нашел своего отражения при планировании); изменение приоритетов (поступили указания руководства перебросить часть работников на "горящий" участок); ошибки проектирования, поставок и т. д., выявленные при попытке выполнить работу.

Практический опыт применение показателя PPC и реализация программ совершенствования деятельности, направленных на увеличение этого показателя, позволяют существенно улучшить показатели работы.

На рис.3 приведена динамика коэффициента производительности (КП) при переходе одной из подрядных строительных компаний с работы на уровне PPC < 50% к работе на уровне PPC > 50%.

Рис.3. Влияние прироста значение показателя PPC на прирост производительности

КП представляет собой косвенный индикатор производительности, который рассчитывают как отношение оплаченных согласно сметной документации трудозатрат (в человеко-часах) к реальным трудозатратам подрядной организации. Как следует из рис.3, при PPC < 50% организации удавалось получать оплату (согласно смете) за меньшее количество человеко-часов, чем было действительно затрачено (КП = 0,85 < 1). После реализации ряда инициатив по совершенствованию деятельности в данном проекте организации удалось увеличить значение PPC, что одновременно привело к существенному росту производительности (КП = 1,15 > 1). Это означает, что согласно смете заказчик оплачивает подрядной организации бóльшие трудозатраты, чем она понесла в действительности.

Применение показателя PPC в ходе строительства создает информа-ционную основу для запуска программ непрерывного совершенствования в строительной организации.

Тема 6. Оперативное управление строительным производством

6.1. Структура системы управления

Структура системы управления - упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживают благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархии (наличии нескольких уровней управления).

Связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями (лицами, полностью отвечающими за деятельность корпорации или ее структурных подразделений).

Функциональные связи отражают движение информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей управления.

Структура системы управления включает в себя все цели, распределенные между разными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Поэтому ее можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования (как процесса реализации структурных связей системы управления).

Связь структуры с ключевыми понятиями управления (его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями) свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны строительного производства. Поэтому на всех уровнях структуры управления уделяют существенное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи корпорации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; эти полномочия определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами.

Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны.

Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.

Структуры управления многих современных корпораций (особенно крупных и сверхкрупных) были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX в. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий корпорации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических.

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии 1. Она содержала следующие принципиальные положения:

- четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

- наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

- дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры.

Иерархический тип структуры имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используемая во всем мире.

Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам корпорации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.) 2. По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю корпорацию сверху донизу (рис. 1).

Рис. 1. «Шахтная» структура управления корпорацией

Результаты работы каждой службы аппарата управления оценивают показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Например, работу служб, управляющих строительным производством, характеризуют показатели выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудования и площадей; работу служб по ремонту строительных механизмов и машин оценивают показателями времени простоев и затрат на проведение ремонтных работ и т. д.

Соответственно строят и систему материального поощрения, ориентированную прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы.

При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых:

- допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений;

- превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей;

- формируются нерациональные информационные потоки;

- чрезмерно централизуется оперативное управление производством;

- не учитывается специфика работы различных подразделений;

- отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней 3 (рис. 2).

Главная задача линейных руководителей в такой структуре - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов корпорации.

Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура (от англ. слова division - отделение), первые разработки которой относятся к 1920г., а пик практического использования – к м гг.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров компаний, внутриотраслевой диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.

Рис. 2. Линейно-штабная структура управления корпорацией

Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие корпорации, которые в рамках своих гигантских дочерних компаний стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время центральная администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т. п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении корпорациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация корпорации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т. п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу, что иллюстрирует рис. 3 4, на котором представлена типичная для современной крупной корпорации дивизиональная структура управления.

Аналогичные структуры управления разрабатывались и использовались в СССР в е гг., когда реализовывался курс на повышение концентрации производства и укрупнение хозяйствующих субъектов. Его ключевая цель – повысить управляемость экономики путем сокращения количества объектов, деятельность которых регулировалась из единого центра. Таким путем создавались условия для организационного объединения науки, техники и производства. Инструментом реализации этого курса стали активно формируемые в эти годы производственные объединения.

Первым в порядке эксперимента в 1961 г. были созданы производственные объединения в Ленинграде и Львове, а уже в 1965 г. их число выросло до 672. Каждое объединение должно было представлять собой производственно-технический комплекс, составные части которого: предприятия и учреждения – частично сохраняли свою самостоятельность, остальные превращались в производственные единицы. В 1970-е гг. процесс укрупнения первичного звена народного хозяйства осуществлялся особенно интенсивно.

Рис. 3. Типовая дивизиональная структура управления крупной корпорации

В результате были сформированы крупные объединения разного типа:

• массового и крупносерийного производства в автомобильной и тракторной промышленности, сельскохозяйственном машиностроении (ЗИЛ, ВАЗ, КамАЗ и др.);

• комбинаты в металлургической промышленности, химической, нефтехимической и некоторых других отраслях промышленности;

• машиностроительные объединения серийного и единичного производства;

• территориальные производственные объединения монопродуктовых отраслей промышленности (угольная, нефтяная, газовая);

• крупнейшие многопрофильные производственные объединения в машиностроении (Уралтяжмаш, ХЭМЗ, Атоммаш) и в других отраслях промышленности;

• научно-производственные, научно-технические и другие объединения.

Управление объединениями строили исходя из предпосылки их целостности, т. е. органической связанности составных частей, решающих общую цель и единые задачи. При этом имело место существенное различие в уровне централизации управления: наряду с объединениями, в которых управление было полностью централизовано и осуществлялось аппаратом самой корпорации или специально созданным органом, использовались и децентрализованные структуры, особенно там, где корпорации сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность.

Организационная структура управления организациями и объединениями в основном оставалась линейно-функциональной, но в результате увеличения иерархичности (генеральный директор – совет директоров – директора дочерних предприятий) усилилась необходимость в:

- координации деятельности на всех уровнях;

- более четком распределении функций между органами управления объединением и его дочерними компаниями;

- в информационном обеспечении всего процесса управления.

Сохранение линейно-функционального типа управления крупными конгломератами усилило недостатки этой структуры и привело к замедлению процессов принятия решений, увеличению сроков согласовании, дублированию функций на разных уровнях. Но самым главным недостатком было то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса.

Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала их, прежде всего, на выполнение текущих и оперативных планов и задач. Перспективные цели, в том числе в области развития науки и техники, как правило, отодвигались на второй план: на них не хватало ни времени, ни средств, не было прямой заинтересованности в их постановке и решении, так как оценка работы производилась по результатам текущей производственно-хозяйственной деятельности.

Работа по реорганизации управления крупными объединениями и организациями продолжается и в условиях реформы экономической системы России, обеспечивая, прежде всего, цели повышения прав, ответственности и самостоятельности входящих в них подразделений.

Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства (органический тип структур управления).

Органическому типу структуры управления свойственна индивидуа-льная ответственность каждого работника за общий результат 7. Этот тип структуры отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.

Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных организаций и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т. е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

6.2. Управление запасами фронтов работ и их выравнивание

При обсуждении отечественного опыта оперативного планирования было указано, что в случае необеспеченности бригады теми или иными видами материально-технических ресурсов ее следует направить на выполнение других строительно-монтажных работ, которые такими ресурса-ми обеспечены. Однако не было показано, благодаря чему стало возможным наличие обеспеченных ресурсами фронтов работ, которые при этом не фигурируют в планах. По-видимому, такое могло произойти лишь случайно, в результате ошибок в планировании и материально-техническом обеспече-нии других работ.

«Бережливое строительство» явно указывает на эту проблему и предла-гает подходы к ее решению: целенаправленное создание запасов фронтов работ (workable backlog), готовых к выполнению, и выравнивание потоков работ за счет этих запасов. В этом плане ключевую роль отводят «предви-дящему планированию» (lookahead planning), охватывающему период 3-7 недель.

Предвидящее планирование - следующий за ПП уровень планирования (при рассмотрении «снизу вверх»).

Оно занимает промежуточное положение между общим планом реализации проекта (мастер-план проекта или план фазы проекта) и планированием на уровне рабочей группы или бригады (рис.4).

Рис.4. Иерархия планов в «бережливом строительстве»

Мастер-планы проектов позволяют решать многие важные задачи: от общей долгосрочной координации ресурсов проекта до формулирования контрактных условий платежей. Однако вследствие отсутствия точной инфо-рмации о многих будущих событиях столь укрупненные планы не могут детально описывать многие важные аспекты практического выполнения работ.

Именно поэтому в практике строительства широко используют «предви-дящие» планы, призванные фокусировать внимание руководителей на том, что должно произойти в самом ближайшем будущем, и дать им возможность предпринять заблаговременные действия для осуществления необходимого.

Несмотря на то, что такие планы давно и широко используют в строительстве, сам способ их практического применения не позволяет полностью охватить большие возможности этого инструмента управления.

Обычно такие планы создают как некоторое извлечение из мастер-плана с последующей детализацией (в отечественной практике так делают квартальные и месячные планы).

Очень редко предвидящие планы рассматривают как инструмент адекватного назначения работ исполнителям и отделения работ, которые могут быть выполнены, от работ, которые, с учетом складывающейся в проекте ситуации, реально выполнены не будут. Результаты такого использования предвидящего планирования плачевны: низкие значения PPC, фиксируемые на уровне команд.

В «бережливом строительстве» предлагают иначе подойти к предвидящему планированию. В конечном итоге оно направлено на то, чтобы создавать разумные запасы обеспеченных ресурсами фронтов работ, что позволит организовать непрерывный поток работ на уровне участков (бригад). Прогресс на этом направлении должен найти свое отражение в приросте значений показателя PPC, что, в свою очередь, с высокой вероятностью будет означать прирост качества и производительности.

Так же, как и в случае планирования на уровне ПП, сбои в процессе предвидящего планирования следует рассматривать как проявления несовер-шенства, свойственные производственной системе в целом. Данные о том, как функционирует система предвидящего планирования, представляют значительную ценность с точки зрения выбора направлений совершенст-вования.

Для того чтобы обеспечить улучшение функционирования системы предвидящего планирования на практике, необходимо знать количественные оценки показателей, которые в настоящее время используют для оценки функционирования системы предвидящего планирования.

Рассмотрим некоторые из них.

1. Доля заблаговременно предвиденных работ (assignments anticipated, AA).

Допустим, сегодня суббота, и мы пересматриваем свой предвидящий план. Следующую неделю будем считать нулевой неделей предвидящего плана (Wk0), так как, по сути, это уже сформированный план ПП на следующую неделю. Следующую за ней неделю будем считать первой неделей предвидящего плана (Wk1), вслед за ней - Wk2, Wk3 и Wk4. Таким образом, наш предвидящий план, составленный в субботу, охватывает 5 недель: Wk0 - Wk4.

Спустя неделю (в следующую субботу) будем составлять недельный план ПП для недели Wk1. В него, скорее всего, войдут работы, которые планировщики предвидели еще неделю назад (перед началом недели Wk0), и те, потребность в выполнении которых была выявлена в течение Wk0. С точки зрения анализа функционирования системы предвидящего планирова-ния важно знать, какова доля тех работ, которые были выявлены заблаго-временно и включены в недельный план для Wk1 еще неделю назад (перед началом недели Wk0).

К примеру, значение показателя AA для Wk1 = 52% говорит о том, что лишь 52% работ, включаемых в недельный план ПП для недели Wk1, были определены в предвидящем плане еще неделю назад (перед началом недели Wk0). Остальные 48% работ выявились внезапно в течение недели Wk0. Чем больше значение этого показателя, тем лучше. Значение показателя АА для Wk1 = 100% означает, что еще в прошлую субботу (перед началом недели Wk0) мы точно знали, что будем делать через неделю (начиная с понедельника недели Wk1). Значит, наша система планирования с большой вероятностью может обеспечить равномерный поток работ, готовых к выполнению.

Аналогично можно использовать показатель AA для Wk2, который показывает, какую долю работ, включаемую в недельный план ПП, мы предвидели еще две недели назад. Как правило, AA для Wk1 > AA для Wk2, т. к. в первом случае горизонт планирования составляет одну неделю, а во втором - две. Соответствующим образом можно использовать показатели AA для Wk3 и AA для Wk4.

Показатель AA характеризует способность организации предвидеть, что будет происходить на строительной площадке спустя несколько недель. Чем лучше эта способность, тем выше вероятность своевременного выполнения работ в заданную неделю и возможность обеспечения высокого качества строительно-монтажных работ и производительности организации.

2. Доля работ, подготовленных к выполнению (assignments made ready, AMR).

Рассмотрим ту же ситуацию. Сегодня суббота, и организация составляет недельный план ПП для недели Wk0, которая начнется в понедельник. Сегодня также обновляется предвидящий план для недель Wk1-Wk4. С точки зрения организации равномерного потока работ, важно, чтобы работы выполнялись именно в ту неделю, на которую их запланировали. Переносы сроков выполнения нарушают равномерность потока работ, что ведет к снижению качества и производительности.

Для измерения того, что работы попадают именно в тот недельный план, когда их выполнение предусмотрено предвидящим планом, можно испо-льзовать показатель AMR для Wk1 (AMR для Wk2, AMR для Wk3 и т. д.). Значение показателя AMR для Wk1 = 60% означает, что лишь 60% работ, которые в субботу, предшествующую Wk0, считались кандидатами для включения в недельный план для недели Wk1, в субботу недели Wk0 действительно включают в недельный план ПП для Wk1. Остальные 40% работ должны были быть подготовлены к выполнению в течение недели Wk0, но подготовлены не были. Потому неделю спустя в недельный план Wk1 они не вошли и перенесены на более поздний срок.

Другая причина выпадения из плана может состоять в том, что в неделю Wk0 выяснилось, что какие-то работы, ранее запланированные на неделю Wk1, выполнять вообще не будут. Смысл показателей AMR для Wk2 и т. д. аналогичен, меняется лишь горизонт предвидящего планирования.

Таким образом, показатель AMR характеризует, насколько хорошо подготовила организация в данную неделю фронт работ к выполнению в следующих периодах.

3. Диаграммы типа «время - время» (time / time charts).

Диаграммы «время - время» позволяют отслеживать то, как работы планируют, готовят к выполнению и действительно выполняют.

В табл.2 приведен пример диаграммы для работы «Монтаж водопроводной системы». В субботу, предшествующую неделе Wk0, руководители планируют выполнение работы по монтажу водопроводной системы. Предполагают, что всего потребуется три недели: Wk0-Wk2. Работы первой из трех недель (Wk0) в данную субботу попадают в недельный план работ ПП. Работы, планируемые к выполнению в следующие две недели (Wk1, Wk2), вносят в предвидящий план.

Таблица 2. Диаграмма «время - время» для монтажа водопроводной системы
Дата составления предвидящего плана	Недели, в которые планируется выполнить работу
Wk0	Wk1	Wk2	Wk3	Wk4	Wk5	Wk6	Wk7
Суббота, предшествующая Wk0	X	X	X
Суббота Wk0		X	X	X	X
Суббота Wk1			X	X
Суббота Wk2				X
Суббота Wk3						X	X	X
Суббота Wk4						X
Суббота Wk5						X		X
Суббота Wk6						X		Работа завершена

Проходит неделя. В субботу недели Wk0 руководители приходят к выводу, что работа не была выполнена (причины установлены и документи-рованы). В соответствии с новым планом ее завершение займет четыре не-дели (Wk1-Wk4). Работы первой из этих недель (Wk1) вносят в недельный план ПП. Работы остальных недель (Wk2-Wk4) записывают в обновленный предвидящий план.

Проходит еще неделя. В субботу недели Wk1 менеджеры приходят к выводу, что набор работ по монтажу водопроводной системы был составлен неверно (причины установлены и документированы). Теперь они решают разбить оставшиеся работы на две части. Первая часть работ должна быть завершена в недели Wk2-Wk3. А начало выполнения второй части работ переносится на неделю Wk5.

В субботу недели Wk3 менеджеры с удовлетворением отмечают, что первая часть работ завершена. Работы второй части вносятся в предвидящий план для недель Wk5-Wk7. В субботу недели Wk4 менеджеры уточняют план. Они приходят к выводу, что какая часть остающейся работы будет проделана в следующую неделю Wk5. Эти работы вносится в соответствующий недельный план.

Другую часть оставшейся работы планируют к выполнению в неделю Wk7 и эту информацию вносят в предвидящий план. В субботу недели Wk5 менеджеры с удовлетворением фиксируют, что работы, запланированные на неделю Wk5, полностью выполнены. Оставшуюся работу по-прежнему планируют на неделю Wk7 (исходя из соображений сбалансированности рабочей нагрузки на ресурсы проекта). Однако, в принципе, работа готова к выполнению и ее можно было бы завершить раньше, если бы требуемые ресурсы оказались доступны. Работу вносят в запас фронтов работ недельного плана Wk6.