Введение (стр. 2 )

Таблица 4– Расчет обобщенных резервов увеличения суммы прибылей [14,c. 272]

Источники резерва	Вид продукции	Всего
A	B	C	D
Увеличение объема производства
Снижение себестоимости продукции
Увеличение цены и качества
Итого

("6") По результатам расчетов обобщенных резервов увеличения суммы прибыли разрабатываются конкретные программы и мероприятия по эффективному использованию выявленных резервов развития и намечается комплексное освоение полученных данных, с целью повышения эффективности производства и чистой прибыли.

    SWOT–анализ как комплексная оценка резервов развития предприятия

SWOT–анализ – это одна из важнейших диагностических методик, используемых для анализа бизнеса в контексте рыночного окружения. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес–технологию, технологию оценки исходного состояния, выявления резервов развития и угроз деятельности предприятия [38,c. 145].

SWOT–анализ заключается в исследовании сильных и слабых сторон бизнеса и определении возможностей успешного функционирования фирмы в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка.

Название SWOT представляет собой акроним следующих слов.

Strengths – сильные стороны (фирмы). Weaknesses – слабые стороны (фирмы). Opportunities – возможности (внешней среды). Threats – угрозы (внешней среды).

SWOT–анализ помогает ответить на следующие вопросы.

Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать? Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений [26,c. 282]? Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и, какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

После проведения SWOT–анализа появляются четкие данные об основных преимуществах и недостатков своего предприятия, а также о ситуации на рынке. Это позволяет выбирать оптимальный путь развития, помогает избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно используя выявленные возможности [26,c. 316].

Перед проведением SWOT–анализа рекомендуется определять исследуемый период, в рамках которого будет изучаться взаимодействие фирмы и внешней среды. Это может быть:

текущий период – исследуются существующие силы и слабости фирмы и текущая рыночная ситуация, краткосрочная перспектива (традиционно, в пределах 1–2 лет, определяется степенью турбулентности среды), среднесрочная перспектива (традиционно, в пределах 3–5 лет), долгосрочная перспектива (прогноз более чем на 5 лет).

("7") При изучении будущего рассматриваются:

Существующие силы и слабости фирмы, создающие соответствующий потенциал и определяющие возможности и трудности будущего развития. Прогнозируемые силы и слабости (развитие существующих способностей, будущие проблемы или, напротив, избавление от них). Прогнозируемая рыночная ситуация (в рамках заданного периода).

В зависимости от того, насколько велик горизонт перспективы, SWOT–анализ может носить характер ситуационного (текущее время и/или краткосрочный прогноз) или стратегического (среднесрочный и/или долгосрочный прогноз) [18,c. 121].

SWOT–анализ включает следующие этапы:

–Первый этап. Анализ внутренней среды фирмы и деятельности фирмы на рынке на предмет выявления сил и слабостей.

–Второй этап. Анализ внешней среды (микро и макро) на предмет выявления возможностей и угроз для фирмы.

–Третий этап. Сводный анализ бизнеса в контексте окружающей среды.

–Четвертый этап. Определение основных стратегических действий по результатам анализа [26,c. 82].

В процессе SWOT–анализа проводится как качественный, так и количественный анализ деятельности фирмы и внешней среды. В ходе анализа применяется экспертное оценивание.

Первый этап SWOT–анализа заключается в исследовании фирмы, ее внутренней среды и характеристик, описывающих функционирование компании на рынке. Основой для оценки сильных и слабых сторон фирмы является анализ корпоративного профиля [26,c. 182].

Корпоративный профиль – это совокупность характеристик компании, многоаспектно описывающих ее деятельность, ресурсы и прочее [37,c. 11].

В контексте SWOT–анализа корпоративный профиль исследуется на предмет выявления сильных и слабых сторон фирмы. Основанием для определения сил и слабостей может быть:

сравнение компании с неким эталоном, который определяется либо по принципу «лучшая фирма в своем классе», либо, исходя из целей и амбиций руководства (достигает та или иная характеристика некоторой планки или нет), сравнение компании с конкурентом (лидером рынка, ближайшим конкурентом или наиболее опасным конкурентом) – в этом случае речь идет о конкурентных силах и слабостях.

В процессе оценки сил и слабостей составляется таблица:

Таблица 5 – Оценка сил и слабостей фирмы [33,c. 7]

Характеристики корпоративного профиля	Оценка воплощения характеристик	Оценка важности характеристик	Ранг характеристики
OChi	OVi	RKi
Характеристика 1
Характеристика 2
…
Характеристика N

("8") Оценки воплощения характеристик могут быть даны:

в бинарной системе счисления: «+ 1» – сила, «– 1» – слабость, (такой подход значительно упрощает процедуру, но не позволяет произвести точную оценку – насколько выражена сила или слабость); в балльной системе (5–балльной, 10–балльной, при этом оценка слабостей дается с отрицательным знаком, оценка сильных сторон с положительным знаком).

Каждой из характеристик корпоративного профиля может быть предписан весовой коэффициент, определяющий ее важность для формирования конкурентоспособности компании (как правило, вес задается в пределах от 0 (совершенно не важно) до 1 (абсолютно важно)).

На основе параметров «Оценка воплощения характеристик» и «Оценка важности характеристик» определяется ранг каждой характеристики:

(1)

Ранг характеристики корпоративного профиля позволяет определить ее вклад в формирование конкурентоспособности фирмы с учетом значимости этой характеристики [33,c. 8].

В заключение первого этапа проводится интегральная оценка конкурентоспособности фирмы, исходя из ее сил и слабостей:

(2)

Если оценка конкурентоспособности OK отрицательна, то в фирме преобладают слабости, положительна – преобладают силы.

Второй этап SWOT–анализа заключается в исследовании внешней среды фирмы и выявлении возможностей и угроз. Изучаться может как текущая ситуация, так и прогнозируемая (в краткосрочной, среднесрочной или долгосрочной перспективах) [26,c. 97].

В процессе анализа внешней среды выполняются следующие действия:

Производится диагностика и дается прогноз развития внешней среды в рамках периода, который подвергается исследованию. Выявляется вероятность влияния факторов внешней среды на фирму. Устанавливается характер влияния внешних факторов на фирму (позитивное или негативное). Определяется сила влияния внешних факторов на фирму. Определяется важность каждого фактора внешней среды для отрасли (или для фирмы).

Таблица 6 – Диагностика и прогноз развития внешней среды [33,c. 9]

Факторы внешней среды (ситуации, обстоятельства, тенденции)	Вероятность появления Pпоявл.	Вероятность влияния Pвлиян.
Ситуация 1
Ситуация 2
…
СитуацияM

("9") Данная таблица предусматривает анализ среды, как в текущем периоде, так и в будущем.

Вероятностные оценки (появления ситуаций и влияния их на фирму) определяются экспертно в диапазоне от 0 до 1.

Вероятность появления ситуации для текущего периода = 1.

Вероятность влияния каждой ситуации на фирму имеет смысл определять для каждого периода ее возможного возникновения, поскольку эта оценка может меняться, если принимать во внимание развитие фирмы (например, планируемое расширение деятельности) [26,c. 107].

Для дальнейшего анализа выбираются ситуации исходя из следующих условий:

появление ситуации в исследуемом периоде наиболее вероятно (порог вероятности определяется аналитиком; как правило, берутся ситуации с вероятностью 0,6 – 1), ситуация способна оказать влияние на фирму, т. е. не является нейтральной по отношению к фирме, исходя из специфики ее деятельности и рынков, на которых фирма работает (порог вероятности влияния также определяется экспертно).

Таблица 7 – Анализ характера и степени влияния внешней среды на фирму [33,c. 14]

Факторы внешней среды (ситуации, обстоятельства, тенденции)	Влияние внешней среды
Характер влияния	Сила влия–ния	Важность фактора для отрасли (или для фирмы)	Ранг факторов
Ch	St	V
Ситуация 1
Ситуация 2
…
Ситуация M

Параметр «Характер влияния» может иметь значение –1, если влияние негативное, и +1, если влияние позитивное.

("10") Параметр «Сила влияния», как правило, оценивается по той или иной балльной системе (5, 10, 100–балльной, чаще всего используется 10–балльная система). Для удобства дальнейшего сопоставления сил, слабостей, возможностей и угроз оценку силы влияния внешних факторов лучше проводить в той же системе счисления, которая использовалась для оценки характеристик корпоративного профиля [24,c. 77].

Сила влияния позитивных факторов определяет, насколько выгодно сложившееся (или прогнозируемое) положение для фирмы. Сила влияния негативных факторов определяет, насколько опасна для фирмы сложившаяся (прогнозируемая) ситуация во внешней среде.

Параметр «Важность фактора для отрасли» представляет собой весовой коэффициент, акцентирующий внимание аналитика на наиболее значимых факторах исходя из специфики деятельности компании и / или рынков, на которых она работает. Важность фактора, как правило, определяется в диапазоне от 0 (совершенно не важно) до 1 (абсолютно важно).

На основе параметров «Характер влияния», «Сила влияния» и «Важность фактора» определяется ранг каждого внешнего фактора:

(3)

Ранг позволяет определить уровень благоприятности (или неблагоприятности) каждого внешнего фактора (тенденции, обстоятельства, ситуации) с учетом его значения для отрасли (фирмы) [33,c. 17].

Далее все ситуации делятся на две группы: возможностей (позитивное влияние) и угроз (негативное влияние). В рамках каждой группы ситуации сортируются по убыванию рангов. Для дальнейшего анализа выбираются негативные и позитивные ситуации, ранг которых достаточно велик (порог определяется экспертно) [33,c. 19].

В заключение этапа анализа внешней среды также дается интегральная оценка благоприятности или неблагоприятности внешней среды OExt, для чего может быть использована следующая формула:

(4)

Если оценка внешней среды отрицательна, то среда в целом неблагоприятна (преобладают угрозы), если оценка положительна – среда благоприятна (преобладают возможности).

Третий этап SWOT–анализа заключается в сопоставлении сильных и слабых сторон фирмы и факторов внешней среды. На этом этапе строится так называемая «сопоставительная матрица», основной смысл которой состоит в следующем:

выяснить, позволяют ли сильные стороны фирмы воспользоваться открывающимися возможностями с выгодой для компании; выяснить, способствуют ли сильные стороны фирмы защите от внешних угроз; выяснить, насколько слабые стороны тормозят развитие фирмы и не дают возможности использовать благоприятную ситуацию; выяснить, насколько слабые стороны делают фирму уязвимой для внешнего неблагоприятного воздействия; определить, как в целом можно характеризовать взаимодействие фирмы и внешней среды и способность фирмы достигать своих целей в сложившихся условиях [26,c. 129].

Основа любой сопоставительной матрицы выглядит следующим образом:

Таблица 8 – Образец построения сопоставительной матрицы [33,c. 22]

Характеристики корпоративного профиля	Факторы внешней среды
Возможности	Угрозы
Силы	1	2
Слабости	3	4

("11") В большинстве источников авторы предлагают сосредоточиться на качественном анализе, перечисляя в соответствующих квадрантах матрицы:

Силы, позволяющие с наибольшей выгодой использовать возможности. Силы, позволяющие эффективно противостоять угрозам. Слабости, ограничивающие возможности фирмы во внешней среде. Слабости, увеличивающие опасность ситуации для фирмы.

Следует принять во внимание, что SWOT–анализ нацелен не столько на получение интегральных оценок, характеризующих конкурентоспособность фирмы, благоприятность среды и положение фирмы в среде, сколько на выявление и анализ частных параметров: сил и слабостей, возможностей и угроз. Главная задача – определить стратегические направления совершенствования и развития бизнеса в сложившихся и прогнозируемых условиях внешней среды.

Четвертый этап SWOT–анализа заключается в определении основных стратегических действий, актуальных для того или иного сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз [26,c. 145].

На этом этапе составляется стратегическая матрица, шаблон которой представлен ниже (таблица 9).

Таблица 9 – Пример составления шаблона стратегической матрицы [33,c.27]

Фирма	Среда
Преобладают возможности	Преобладают угрозы
Преобладают сильные стороны	Развитие бизнеса	Гибкое реагирование (компенсация угроз)
Преобладают слабые стороны	Совершенствование бизнеса	Ликвидация проблем

Важно не только определить стратегию (общее направление), которой должна придерживаться фирма, но и сформулировать основные стратегические шаги, которые необходимо предпринять. Эти стратегические шаги формулируются в следующих терминах:

("12") Какие сильные стороны компании следует поддерживать и развивать? Наибольшее внимание обращается на те характеристики корпоративного профиля, которые имеют большую значимость для формирования конкурентоспособности компании. На какие слабые стороны следует обратить внимание на предмет избавления от них? Первостепенное внимание – характеристикам корпоративного профиля, имеющим больший вес. Какие возможности фирма должна, прежде всего, использовать с выгодой для себя? Необходимо ориентироваться на следующее сочетание условий:

возможности, которые оказывают большее влияние на фирму, возможности, которые имеют большое значение для отрасли (или для фирмы), возможности, которые фирма способна выгодно использовать, исходя из наличия своих сильных сторон.

От каких угроз фирма должна пытаться защититься в первую очередь? Необходимо ориентироваться на следующее сочетание условий:

угрозы, которые оказывают большее влияние на фирму, угрозы, которые имеют большое значение для отрасли (или для фирмы),

угрозы, которые фирма способна компенсировать, исходя из наличия своих сильных сторон [26,c. 161].

На основании вышеприведенного материала можно сделать ряд обобщающих выводов о понятии и видах резервах, принципах организации поиска резервов развития и методиках их выявления, а также о возможности применения SWOT–анализа для комплексной оценки резервов развития предприятия:

под резервами развития следует понимать возможности развития предприятия и производства относительно достигнутого уровня на основе использования достижений НТП. существуют следующие направления деления резервов:

по признаку времени; по стадиям жизненного цикла изделия; по стадиям процесса воспроизводства; по основным факторам производства; по своей экономической природе и характеру воздействия на результаты производства; по затратоемкости освоения; по способам выявления; ("13") по времени возникновения.

SWOT–анализ – одна из важнейших диагностических методик, используемых для анализа бизнеса в контексте рыночного окружения. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес–технологию, технологию оценки исходного состояния, выявления резервов развития и угроз деятельности предприятия. Анализ внешней и внутренней среды ИП «Правдивец» и выявление резервов развития Структурно–экономическая характеристика организации ИП «Правдивец»

15 Марта 2004 года Галиной Федоровной Правдивец было зарегистрировано предпринимательство в налоговых органах г. Волжского и были получены соответствующие документы. Для создания предприятия владелицей был получен кредит в банке, на собственные средства было закуплено необходимое оборудование и было задействовано двухэтажное производственное здание, расположенное не далеко от города. Данная организационно–правовая форма была изначально выбрана в силу простоты создания налоговой отчетности и отсутствия необходимости ведения бухгалтерского учета, и соответственно приглашения на предприятие бухгалтера.

Форма собственности – частная.

Высшим органом управления ИП «Правдивец» является собственник предприятия. Общее руководство деятельностью фирмы, а так же руководство текущей деятельностью осуществляется непосредственно руководителем.

Основная цель деятельности ИП «Правдивец» – получение и максимизация прибыли, для чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые ресурсы его участников.

Так же целями организации являются:

адаптация хозяйственной деятельности и системы управления фирмой к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям; обеспечение условий, необходимых для повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе; обеспечение стабильного положения фирмы на рынке; сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов; обеспечение качества товара по хорошей цене; развитие предприятия.

Основной деятельностью ИП «Правдивец» является производство фасадов и столешниц, радиусных дверей, щитов и «графских углов», выполнение услуг по проклейке изделий и торцевании их меламиновой кромкой и ПВХ.

Потребителями продукции ИП «Правдивец» являются мелкие и средние производители корпусной мебели всей Волгоградской области. За годы работы товары компании завоевали надежную репутацию и пользуются постоянным спросом.

Производственный сектор фирмы – это двух этажное производственное здание недалеко от города, полностью оснащенное необходимым оборудованием, часть которого составляют собственные разработки.

На предприятии работает 9 человек, в том числе: Генеральный директор, директор по производству, директор по снабжению и хозяйственной деятельности, две бригады рабочих по 2 человека в каждой, водитель и разнорабочий. На данном предприятии имеется линейный тип организационной структуры.

Средний стаж работающих на данном предприятии более 3–х лет. Повышение заработной платы производится за счет увеличения объемов производства и, следовательно, за счет повышения производительности труда.

("14") Рост производства за последние годы происходил в основном за счет расширения ассортимента выпускаемых товаров и привлечения новых заказчиков.

В ИП «Правдивец» значительное внимание уделяется профилактической работе, направленной на улучшение состояния охраны труда и безопасности на рабочих местах. Эта работа приносит свои плоды. За все время работы организации не было зафиксировано не одного несчастного случая.

Взаимовыгодное сотрудничество между компанией и ее клиентами направлено на удовлетворение и защиту прав потребителей, развитие отечественной мебельной промышленности, малого и среднего бизнеса, на укрепление рыночных отношений и экономической стабильности в России.

Правовой формой урегулирования поставок является контракты между ИП «Правдивец» и многочисленными фирмами–поставщиками (более 15 организаций).

Все эти компании имеют многолетний опыт в организации поставок и налаженные механизмы по доставке своей продукции, что обуславливает изготовление продукции точно в сроки.

Наиболее полно деятельность предприятия раскрывают характеристики выпускаемой продукции:

Фасады постформинг. У производителей мебели под фасадами принято понимать лицевые панели у шкафов, витрин и кухонь. А под фасадами постформинг – облицованное ДСП слоистым пластиком при повышенной температуре и давлении. При этом пластик с лицевой стороны закруглен на торцевые части фасада. Это обеспечивает высокую устойчивость материала к механическим, термическим и химическим воздействиям. Данное изделие в дальнейшем опиливается под определенные размеры, торцуется, в нем проделываются отверстия под петли и ручки и на выходе получается готовая дверца для кухни или прихожей, тумбочки. Особенностью ИП «Правдивец» в производстве фасадов постформинг является изготовление их по готовым размерам заказчика, когда у других организаций налажено производство полосами длиной 3 метра. Изготовление под определенные размеры связано с удорожанием готовой продукции, и более высокими затратами на производства, но предоставляет ряд преимуществ. Основным из которых является оплата необходимого количества фасадов, без оплаты остатков и обрезков, которые могут составлять большую часть 3 метровой полосы. Также отпадает необходимость в использовании грузовых машин для того, чтобы забрать готовые фасады. Еще одним плюсом является качество, ведь изготовление фасадов небольшой длины гораздо легче, чем изготовление 3 метровой полосы. Радиусные (радиальные) двери. С каждым днем в интерьерах наших квартир появляется все больше и больше необычных решений. Одна из новейших тенденций – радиусные (радиальные) двери. Радиусные двери или, как их еще иногда называют, радиальные двери начали использовать сравнительно недавно. У дизайнеров появилась возможность смело экспериментировать при проектировании мебели и интерьера, отходя от привычных угловатых, прямоугольных форм в пользу форм плавных, округлых. Подобные решения моментально завоевали признание как специалистов, так и потребителей. Это необычно, практично, красиво и функционально, а именно такие требования сейчас предъявляют к внутреннему убранству дома.

В ИП «Правдивец» радиусные двери изготавливаются из МДФ. Технология изготовления включает в себя оклейку внешней и внутренней стороны заготовки бумажно–слоистым пластиком с использованием контактного клея solupren, а для сохранения формы перед приклеиванием пластика в МДФ вставляют специальные фиксирующие вставки. На предприятии имеются следующие радиусы: на 150мм, 200мм, 250мм, 300мм и 380мм. Но при желании заказчика могут быть созданы двери любых радиусов и размеров.

Столешницы и «графские углы». Создание столешниц представляет собой одностороннюю или двухстороннюю оклейку бумажно–слоистым пластиком плиты ДСП толщиной от 22 до 40 миллиметров с и без последующей обработкой краев методом постформинг. Также в ИП «Правдивец» изготавливают на заказ «графские углы», представляющие собой пятиугольный многогранник с одной запостформированной стороной и обклеенной с обратной стороны бумагой. Щиты и мебельные экраны. Щиты – это обклеенные пластиком с одной или двух сторон плиты ДСП или МДФ. Мебельные экраны – это щиты из МДФ небольшой толщины. Анализ внутренней среды предприятия и оценка эффективности деятельности

Внутренняя среда ИП «Правдивец» определяется внутренними факторами, влияющими на его организацию. Эти факторы определяются совокупностью условий и частью общей среды и влияют на организацию работы предприятия.

К внутренним факторам относятся:

человеческие ресурсы (квалификация, образование работников, культура работников, организация рабочего места и т. д.); технические ресурсы (новизна оборудования, наличие новых разработок, новизна в организации, планирование работы); коммерческие ресурсы (наличие торговой сети, качество товаров и т. д.); финансовые ресурсы (финансовые потоки, возможность самофинансирования).

Режим работы данной организации с 8:00 до 20:00. График работы всех работников сильно отличается от должности и вида выполняемых работ. Заработная плата персонала зависит от сменной выручки и количества сделанной работы, а у разнорабочего и водителя от количества отработанного времени.

В ИП «Правдивец» работает 9 человек. Образование у руководителей предприятие высшее, у работников имеются дипломы об окончании профессиональных училищ. Руководит данной организацией собственник – частная предпринимательница .

("15") Стиль руководства авторитарно–демократический: выслушивает замечания и предложения работников, учитывает их мнения, предоставляет определенную самостоятельность, но в тоже время осуществляет строгий контроль за деятельностью фирмы и принимает единоличные решения.

Ниже приведена организационная структура организации.

Рисунок 3 – Схема организационной структуры предприятия

Для более полной характеристики человеческого фактора данной организации необходимо кратко ознакомится с должностными обязанностями сотрудников.

Руководитель предприятия занимается привлечением и работой с заказчиками, отчетами и уплатой налогов и других обязательных платежей, руководит мероприятиями по развитию предприятия и технологии производства, осуществляет контроль деятельности работников, занимается расчетом и выдачей заработной платы.

Директор по производству занимается руководством и контролем за двумя бригадами работников, составляет план работы по изготовлению продукции, следит за техническим состоянием оборудования и качеством выпускаемых товаров. Он отвечает за качественное и своевременное изготовление продукции и соблюдение техники безопасности на предприятии.

В ведении директора по снабжению и хозяйственной деятельности находится грамотная организация доставок необходимого сырья для производства, а также правильное хранение и учет всех материалов на складе. Подготовка всех документов и раскроя материала для производства также входит в его должностные обязанности. Для осуществлении своей деятельности у него в подчинении находятся разнорабочий и водитель.

Рабочие, занятые на производстве осуществляют подготовку материала для процесса производства путем их обработки, а также выполняют операции по изготовлению и упаковки продукции. Рабочие разбиты в бригады по два человека и работают посменно.

Разнорабочий выполняет указания директора по снабжению и хозяйственной деятельности и отвечает за перенос и поиск на складе материалов. Также он подчиняется указаниям директора по производству и задействуется им в случае необходимости.

Водитель занимается доставкой материалов и готовой продукции.

К сожалению, должностные обязанности не носят формальный характер, так как нет четкого их описания и отработанной процедуры ознакомления с ними. А просто объясняются новому работнику в процессе прохождения стажировки на предприятии.

Организация технического фактора основана на новшестве: если раньше многим заказчикам после получения нашей продукции необходимо было ее отвозить на проклейку торцов меламиновой кромкой или кромкой ПВХ, то теперь эту работу можем сделать мы, тем самым избавляя заказчиков от многих проблем.

Что касается технических ресурсов, то организация оснащена всем необходимым ей оборудованием: имеется в наличие 5 стационарных циркулярных пил; оборудование для проклейки ПВА; постформирующий станок; компрессор с набором пистолетов для контактного клея и ПВА; станок для оклейки торцов изделий ПВХ; 3 стационарных фрезера; переносные циркулярные пилы; лобзик и две шлифовальных машины; аккумуляторные и проводные дрели. Предприниматель , на основе посещения выставок, постоянных бесед с заказчиками, намечает мероприятия по улучшению работы предприятия. Так, например, к уже существующим видам деятельности были добавлены работы по проклейке торцов изделий пленкой ПВХ и меламиновой кромкой.